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10月23日，1号店董事长于刚出席了黄浦江畔的游艇码头活动，他这天很高兴，轮到其发言时，几个箭步来到台上，先用英文和在座来自6个国家的驻华官员打了招呼，随后开始介绍1号店进口品类已经超过了18000种，食品占到了75%。说到数字，这位业内的“数据帝”言语中不乏自豪。
这个活动被命名为“舌尖上的联合国”，预示着1号店与美、澳、韩、英、意、西六国驻华机构达成战略合作，为这家网店带来更多的来自各国的美食。
“周年庆时，单进口牛奶，我们最多时每天能卖出14个集装箱”，说到高兴处，于刚将双臂伸展开，向《东方企业家》比划着14个集装箱的规模的大小，足足有他7个办公室那么大。让于刚高兴的原因不仅是大量进口食品涌进1号店，品类扩张又迈进一步，更彰显1号店将与竞争对手有更多差异化。它表明1号店作为国内快消品的领头羊，其在快消品方面的实力得到了充分的认可，它展示了1号店在物流管理方面能力越发厚实……去年10月29日，各大媒体发布了沃尔玛对1号店的投资完成交割，交易执行接近尾声。彼时，于刚曾被问起1号店上市的想法，“海外上市的概率相对高一点，在香港和美国市场上市都是可选方案，但没有具体的计划。”
当年1号店因为需要快速扩张，前后引入平安和沃尔玛作为其战略选择。沃尔玛庞大的线下网络是其一翼，在风起云涌的线上，依靠1号店占据主动是另一翼，这可以理解为双线作战，也可理解为两翼齐飞的格局已然形成。无论如何，都要看沃尔玛的“重”如何融入1号店的“轻”，沃尔玛的“全球”如何落实到1号店的“本土”。
纸婚
曾有媒体报道，1年前，沃尔玛全球总裁兼首席执行官麦克道（Mike Duke）在上海与于刚等1号店管理团队表示，沃尔玛通过1号店运营其在中国的电商业务。
如今来到1号店位于上海浦东嘉里城4楼的总部，一进门处，赫然写着“1号店，网上沃尔玛”。
“沃尔玛战略注资后，我们有一个任务是把沃尔玛中国的电商团队融进来，这个任务已经完成了。”于刚在接受《东方企业家》采访时表示。
沃尔玛2012年销售额4661亿美元，全球第一大零售商，但几乎大部分为门店贡献。即便电商方面，沃尔玛也排全美第二，2012财年为100亿美元。这个数字显然不能让麦克道满意，线下与线上的巨大差异，让沃尔玛在2012年将电商发展升级为整个集团战略。
这一背景下，选择1号店是希望在市场格局还未定型前，先在中国摸索出一条电商之路，在中国电商市场占有一席之地，并阻击亚马逊（在美国，沃尔玛电商规模仅为亚马逊七分之一）。
融合之道事实上在2012年10月就已经展开。彼时，包括技术、产品、市场等部分的沃尔玛中国自有电商团队正式融入1号店。
虽然外界对于1号店与沃尔玛的合作，认定是“傍大款”，但于刚更愿意找到一条由沃尔玛注资1号店能够更快发展的途径。
事实上，除了沃尔玛在选择战略合作方，于刚也在思考这家全球最大零售商能为中国的消费者带来什么，给1号店带来什么。
于刚觉得沃尔玛至少给1号店带来的三重价值：首先在采购方面，由于沃尔玛拥有全球最大的采购量，面对世界各地的供应商，它的产品供应网络以及议价能力，可以改善1号店的毛利率和充货率。沃尔玛全球的采购资源以及沃尔玛的自有品牌能够让1号店以更低的采购成本快速引进和扩张品类，有望帮助1号店获得更好的利润表现。包括明庭、惠宜、爱逸特选等为代表的400多个SKU的“沃尔玛”嫡系，在过去1年中进驻了1号店。
其次，在运营能力方面，沃尔玛的全球供应链管理能力有目共睹。从1950年创立以来，沃尔玛正是在仓储、物流等方面表现出极高的管理水平，才能在毛利如此之低的商超领域获得成功。
第三是沃尔玛的电子商务经验。沃尔玛电商运营在美国有多年的经验和技术，可供1号店借鉴。
1号店在过去1年中，还创立了自己的自有服装品牌BestLuck。于刚表示，选择基础款服装作为突破点原因有二，首先自己的团队尚不能很好的把控季节性、潮流性很强的其他服装品类，基础款服装款式简单的特性便于操作；其次，考虑到相比服装，自有食品品牌的质量控制风险更高，1号店目前从服装起步做自有品牌，更具可执行性。但他表示，未来做食品自有品牌的可能性也不排除。
赢利点？
目前，与目前其他电商一样，1号店也面临着赢利的挑战。
于刚和1号店CEO刘峻岭对这家企业的盈亏平衡点有过测算，两位创始人设想，前期依靠大资本投入，做大规模，不断分摊后台技术、运营和物流成本，继而持平，最终跨入盈利。而根据测算，去年1号店销售额达到65亿元，为2011年的2倍多，今年有望超过100亿元。但公司仍旧选择在这个阶段不去强求赢利。
于刚表示，如果1号店现在要盈利，很简单，砍掉一些不盈利的品类和服务模式，控制在供应链、系统端的投入，但他并没有这样做：“中国电商的发展时间窗很短，没有规模化的电商将被淘汰。1号店的愿景是为大众提供一个足不出户就能够享受所有购物的平台，我们的视野始终没变”。
“拿股东的钱，不赢利的企业是犯罪的。” 谈到不赢利的话题，于刚这样表示，“但是一个企业一定要有个愿景，亚马逊就有愿景，所以即使7年不赢利，但最终它看到了一种赢利的趋势，我们很清楚赢利的途径，因为运营成本在下降，前端的毛利率在增加，而且我们推出的SBY（Service By Yihaodian）的模式，可以让公司健康地走向赢利。”
SBY模式是为希望做电子商务的商家和品牌商提供物流，营销，平台，和数据服务，为他们提供电子商务的解决方案。加入SBY服务，即可在系统集成、营销推广，仓储、物流等方面共享1号店的电子商务运营能力，即便对电子商务领域一无所知，也能实现在电子商务市场的顺利运作。
通过SBY模式，1号店可谓实现多赢。首先，极大扩充了1号店的品类和服务；其次，充分提升了1号店既有系统、仓储、网站、市场资源的使用效率；最后也是最重要的是，“服务”的毛利率要远超“卖货”的毛利率，可以帮助企业改善赢利结构。 除了切入更赚钱的业务，于刚的另一课题是如何更省钱。他引以为傲的一个数据是，自去年以来整个运营成本降低了37%。
在1号店内部，有多个指标来衡量运营水平，其中一项为CPO（CPO=电话数/100个付款订单数），电商圈，CPO数字平均在20%～30%，即100个订单会产生20～30个问询电话。这些电话可能会涉及配送进度、要求退款、询问促销细节、发票信息、产品咨询等，以及顾客在购物流程中相关的每一个环节。
CPO产生成本，同时也暴露出1号店为顾客提供网购服务中的每一个需改善的缺陷，每一通电话都成为于刚力求优化的目标。去年以来，1号店最大的流程优化工作，是1号店的“可视化物流”即让配送过程中的每一步都呈现在顾客面前。顾客可以随时查询购买物品处于什么阶段，以购买瓶装水为例，整个流程从订单提交、订单分配、拣货、分拣、打包、出库、装车、进入配送站……共14个环节，每个环节的时间精确到秒，一目了然。
此前，流程仅为4步：提交订单、付款成功、包裹出库、包裹送达。这些笼统的表述显然不能满足顾客的需求。通过配送过程更为精细的展示，CPO从2011年的38%逐步降低到了20%，现在降低到了5%以下。
除了在物流可视化流程优化外， 1号店在其他购物环节中也做了大量的细致工作。1号店客服中心总经理姚燕萍分享了一个案例：一款叫作欧德堡的德国产牛奶，在瓶盖下还有一层无菌锡纸，消费者在打开牛奶瓶盖后，发现这层封口锡纸也剥离了，于是产生了“牛奶在自己购买前就已经被打开”的疑问，这个于是成了中国客户反复投诉并要求退货的焦点。而实际上这层锡纸恰好是欧德堡为了防止顾客在开启牛奶后的二次污染所发明的名为“打开时自动脱落”的专利。
这一事件在1号店内部引起广泛的思考，即如何做好商品的文字（图片）描述，通过恰当、准确的文字（图片）描述来避免消费者投诉。于是，现在关于欧德堡牛奶的商品描述中，增加了关于“独特锡纸工艺”的描述，让顾客在购买时就充分掌握了这一信息，甚至变成了卖点。
此外，在拣货环节，1号店以前曾是大家手持订单明细，需要自行走到去仓库存货地拣货、核对和包装。如今只要手持RF拣货终端设备，设备直接告诉拣货员，第一步要走到哪里，第二步要走到哪里，根本不需要你去看，用系统优化了路径，计算最佳路线。目前1号店每个订单所包含的商品数量平均为16.7件，拣货所需时间控制在80秒左右。
而今年，这一过程被再次压缩至50秒以内，这一时间的缩短在于大量的优化，比如库位的优化、自动化的引入、拣货系统的优化等“比如拣货，不是一个订单一个订单拣货，是分波次拣，波次大小，怎么去分这个波次，可以优化，这样大量的持续的优化，让1号店的运营成本逐步降低。”
在电商巨头中，于刚是对流程改进工作最为痴迷的，他像侦探一样寻找着可以优化蛛丝马迹。作为一名沃顿商学院决策科学博士，于刚觉得“决策”帮助1号店建立起了核心竞争力。“运筹学的核心是怎么优化运营，而优化供应链是电子商务企业的核心竞争力。”
差异化
不过，即便运营能力在不断提升，但挑战仍旧围绕着1号店。因为，它不仅来自“可控”的内部，而来自“无法控制”的外部。
根据今年3季度的研究报告显示，1号店的市场份额仍维持在2.6%，与行业龙头差距还很大；另一方面，过去半年中，苏宁开拓了本地生活服务；易迅切入生鲜领域；而京东则在酒水和母婴用品上全面发力。这些都是1号店的优势领域，其他品牌的涌入，对1号店是严峻的考验。
1号店的主打产品——食品饮料类产品不但对供应链的要求极高，而且毛利也不是太高，依靠单一品类很难盈利。所以，增加高毛利品类成为1号店当务之急。所以，今年一开始，1号店的消费电子成为其发展最为惹眼的一个品类，来自据EnfoDesk易观智库的数据显示，截止2013年7月，在手机销售额、销售量的市场份额排名中，1号店、易迅网双双跻身前五。其中1号店的更以6.4%的市场份额排名前三，距排名第二的天猫差距微弱。
但增加品类，尤其是高毛利品类并非易事。既要资金，还需要相应的采购和物流支持。于刚曾表示电商在横向与纵向上的拓展都不容易，尤其是需要拓展到不同产品种类的时候，从前台营销到后台供应链管理都面临重起炉灶的挑战。于刚表示，这恰是1号店当初选择“网上超市”切入电商的初衷，网上超市可以涵盖各个品类，1号店的系统和供应链都是按照网上超市的模式打造，在品类扩充方面能平滑展开。
2011年，1号店上有12万种商品，而两年后，商品数量已经增加到270万种。沃尔玛的全球采购资源将为1号店的品类扩充提供强大的支持。
在品类扩充方面，1号店副总裁，负责食品饮料部门的黄志雄就表示，进口食品将是1号店的战略性品类。在品类扩充方面，表现尤为明显的是进口食品，以牛奶为例，根据海关数据，1号店进口牛奶达到全国海关进口总额的27.5%，而随着1号店销售规模的急剧提升，同时在价格上也逐渐具备竞争力。据悉，1号店在2013年初获得了直采资格，目前进口直采商品超过100种。
除了进口品类外，1号店还重点拓展了生鲜类产品。在沃尔玛线下超市，50%的销售额来自于生鲜产品，这是国内超市与国外区别最大的地方。于刚觉得未来生鲜产品也会成为线上争夺的焦点。
不过，生鲜产品的瓶颈仍在物流部分。目前，涉及到冷链部分的生鲜食品，1号店仍旧交由日本黑猫宅急便（日本最大的物流公司）、长发冷链来负责仓储和物流。于刚表示，因为专业化程度，现阶段1号店并不会涉及冷链物流。
品类扩张已经成为电商们最看重的问题。不扩张品类，无法留住更多客户，无法形成“大”平台。但扩张平台，则面临着巨大的学习成本，以及整个供应链体系的再造。在圈内，客户转化率一直是萦绕在每位大佬最头疼问题。
谈到转化率，于刚报出了一组数据，“业界的平均数字是1%～2%，我们有接近4%。其次是客户粘度，即重复购买率。我们的顾客中有50～70%都是重复购买的老顾客。” 在1号店的数据监控中心，仿佛电视的直播控制间，20个大屏幕实时展示着网站运营的每个细节。转化率方面也是一目了然，首页访问数，来自促销页、类目页和搜索的访问各是多少，有多少访问最后进入了购物车环节，成单数多少……
不过，竞争对手也在悄悄跟进。以亚马逊为例，其进口食品种类达到1号店4倍有余。而在1号店比较强的生鲜领域，天猫品类则达到2200余种超越了1号店的1600余种。但于刚希望，1号店的食品安全的严格管理能够让顾客放心：“以生鲜品类为例，如蔬菜瓜果，1号店基本做到不隔夜销售，当天卖不掉当天处理掉。我们北京仓就在一个蔬菜基地边上，拣货、包装，甚至采菜这个过程，未来我们考虑用视频录下来，让大家看到我们是怎么运营的，让顾客知道我们怎么实时去采菜，进一步消除顾客购买疑虑。”
从目前来看，生鲜品类对电商仍是个巨大的挑战。《东方企业家》曾在某家大卖场超市做过实验，通过微信扫一扫发现，在快消领域，1号店完胜传统卖场，而在生鲜，传统卖场在价格上仍有优势。
对此，于刚表示，价格从来都是1号店的一个杀手锏。通过一套叫作PIS（（Price Intelligence System），通过这套系统1号店实时监测60个网站的1700万种商品的价格。1号店实时保持整体的产品价格在前3，而在一些1号店的核心品类，于刚对团队的要求是，价格必须有绝对的领先优势。而除了品类扩张外，于刚觉得未来O2O也将是1号店会重点去考虑的。比如说，在北京上线生鲜时，1号店使用的是沃尔玛山姆会员店的部分生鲜供应商，而未来，是否可以为有需要的顾客提供在1号店网购而在沃尔玛的门店取货的服务呢？这一点，并非不可能。而未来，一旦这种线上线下互动推开，有望成为1号店与其他电商差异化之一。
值得注意的是，沃尔玛是少数拥抱O2O的传统卖场。在美国，沃尔玛鼓励消费者在实体店用APP，每间分店都有特定地盘，APP会自动侦测地点，自动切换成“店内模式”，顾客可收到即时特惠商品及新品资讯，顾客可在实体及网络商店间轻松切换，实体店缺货可改从网络下单。
“移动是1号店的四大战略之一，我们非常重视移动市场”，于刚认为，与电子商务改变了整个零售业态一样，移动将是电子商务的一场革命，而非进化。
而在今年的10月26日，沃尔玛全球总裁兼CEO麦克道又一次造访1号店，于刚等高管团队带领麦道克一行参观了1号店数据监控中心，并向其介绍每一项数据。据悉，麦克道没有提什么问题，他更多时候是微笑倾听着于刚的展示。数据见证着，于刚这位1号店掌舵人，在过去的一年间留下的那一串串精彩的足迹。
这个活动被命名为“舌尖上的联合国”，预示着1号店与美、澳、韩、英、意、西六国驻华机构达成战略合作，为这家网店带来更多的来自各国的美食。
“周年庆时，单进口牛奶，我们最多时每天能卖出14个集装箱”，说到高兴处，于刚将双臂伸展开，向《东方企业家》比划着14个集装箱的规模的大小，足足有他7个办公室那么大。让于刚高兴的原因不仅是大量进口食品涌进1号店，品类扩张又迈进一步，更彰显1号店将与竞争对手有更多差异化。它表明1号店作为国内快消品的领头羊，其在快消品方面的实力得到了充分的认可，它展示了1号店在物流管理方面能力越发厚实……去年10月29日，各大媒体发布了沃尔玛对1号店的投资完成交割，交易执行接近尾声。彼时，于刚曾被问起1号店上市的想法，“海外上市的概率相对高一点，在香港和美国市场上市都是可选方案，但没有具体的计划。”
当年1号店因为需要快速扩张，前后引入平安和沃尔玛作为其战略选择。沃尔玛庞大的线下网络是其一翼，在风起云涌的线上，依靠1号店占据主动是另一翼，这可以理解为双线作战，也可理解为两翼齐飞的格局已然形成。无论如何，都要看沃尔玛的“重”如何融入1号店的“轻”，沃尔玛的“全球”如何落实到1号店的“本土”。
纸婚
曾有媒体报道，1年前，沃尔玛全球总裁兼首席执行官麦克道（Mike Duke）在上海与于刚等1号店管理团队表示，沃尔玛通过1号店运营其在中国的电商业务。
如今来到1号店位于上海浦东嘉里城4楼的总部，一进门处，赫然写着“1号店，网上沃尔玛”。
“沃尔玛战略注资后，我们有一个任务是把沃尔玛中国的电商团队融进来，这个任务已经完成了。”于刚在接受《东方企业家》采访时表示。
沃尔玛2012年销售额4661亿美元，全球第一大零售商，但几乎大部分为门店贡献。即便电商方面，沃尔玛也排全美第二，2012财年为100亿美元。这个数字显然不能让麦克道满意，线下与线上的巨大差异，让沃尔玛在2012年将电商发展升级为整个集团战略。
这一背景下，选择1号店是希望在市场格局还未定型前，先在中国摸索出一条电商之路，在中国电商市场占有一席之地，并阻击亚马逊（在美国，沃尔玛电商规模仅为亚马逊七分之一）。
融合之道事实上在2012年10月就已经展开。彼时，包括技术、产品、市场等部分的沃尔玛中国自有电商团队正式融入1号店。
虽然外界对于1号店与沃尔玛的合作，认定是“傍大款”，但于刚更愿意找到一条由沃尔玛注资1号店能够更快发展的途径。
事实上，除了沃尔玛在选择战略合作方，于刚也在思考这家全球最大零售商能为中国的消费者带来什么，给1号店带来什么。
于刚觉得沃尔玛至少给1号店带来的三重价值：首先在采购方面，由于沃尔玛拥有全球最大的采购量，面对世界各地的供应商，它的产品供应网络以及议价能力，可以改善1号店的毛利率和充货率。沃尔玛全球的采购资源以及沃尔玛的自有品牌能够让1号店以更低的采购成本快速引进和扩张品类，有望帮助1号店获得更好的利润表现。包括明庭、惠宜、爱逸特选等为代表的400多个SKU的“沃尔玛”嫡系，在过去1年中进驻了1号店。
其次，在运营能力方面，沃尔玛的全球供应链管理能力有目共睹。从1950年创立以来，沃尔玛正是在仓储、物流等方面表现出极高的管理水平，才能在毛利如此之低的商超领域获得成功。
第三是沃尔玛的电子商务经验。沃尔玛电商运营在美国有多年的经验和技术，可供1号店借鉴。
1号店在过去1年中，还创立了自己的自有服装品牌BestLuck。于刚表示，选择基础款服装作为突破点原因有二，首先自己的团队尚不能很好的把控季节性、潮流性很强的其他服装品类，基础款服装款式简单的特性便于操作；其次，考虑到相比服装，自有食品品牌的质量控制风险更高，1号店目前从服装起步做自有品牌，更具可执行性。但他表示，未来做食品自有品牌的可能性也不排除。
赢利点？
目前，与目前其他电商一样，1号店也面临着赢利的挑战。
于刚和1号店CEO刘峻岭对这家企业的盈亏平衡点有过测算，两位创始人设想，前期依靠大资本投入，做大规模，不断分摊后台技术、运营和物流成本，继而持平，最终跨入盈利。而根据测算，去年1号店销售额达到65亿元，为2011年的2倍多，今年有望超过100亿元。但公司仍旧选择在这个阶段不去强求赢利。
于刚表示，如果1号店现在要盈利，很简单，砍掉一些不盈利的品类和服务模式，控制在供应链、系统端的投入，但他并没有这样做：“中国电商的发展时间窗很短，没有规模化的电商将被淘汰。1号店的愿景是为大众提供一个足不出户就能够享受所有购物的平台，我们的视野始终没变”。
“拿股东的钱，不赢利的企业是犯罪的。” 谈到不赢利的话题，于刚这样表示，“但是一个企业一定要有个愿景，亚马逊就有愿景，所以即使7年不赢利，但最终它看到了一种赢利的趋势，我们很清楚赢利的途径，因为运营成本在下降，前端的毛利率在增加，而且我们推出的SBY（Service By Yihaodian）的模式，可以让公司健康地走向赢利。”
SBY模式是为希望做电子商务的商家和品牌商提供物流，营销，平台，和数据服务，为他们提供电子商务的解决方案。加入SBY服务，即可在系统集成、营销推广，仓储、物流等方面共享1号店的电子商务运营能力，即便对电子商务领域一无所知，也能实现在电子商务市场的顺利运作。
通过SBY模式，1号店可谓实现多赢。首先，极大扩充了1号店的品类和服务；其次，充分提升了1号店既有系统、仓储、网站、市场资源的使用效率；最后也是最重要的是，“服务”的毛利率要远超“卖货”的毛利率，可以帮助企业改善赢利结构。 除了切入更赚钱的业务，于刚的另一课题是如何更省钱。他引以为傲的一个数据是，自去年以来整个运营成本降低了37%。
在1号店内部，有多个指标来衡量运营水平，其中一项为CPO（CPO=电话数/100个付款订单数），电商圈，CPO数字平均在20%～30%，即100个订单会产生20～30个问询电话。这些电话可能会涉及配送进度、要求退款、询问促销细节、发票信息、产品咨询等，以及顾客在购物流程中相关的每一个环节。
CPO产生成本，同时也暴露出1号店为顾客提供网购服务中的每一个需改善的缺陷，每一通电话都成为于刚力求优化的目标。去年以来，1号店最大的流程优化工作，是1号店的“可视化物流”即让配送过程中的每一步都呈现在顾客面前。顾客可以随时查询购买物品处于什么阶段，以购买瓶装水为例，整个流程从订单提交、订单分配、拣货、分拣、打包、出库、装车、进入配送站……共14个环节，每个环节的时间精确到秒，一目了然。
此前，流程仅为4步：提交订单、付款成功、包裹出库、包裹送达。这些笼统的表述显然不能满足顾客的需求。通过配送过程更为精细的展示，CPO从2011年的38%逐步降低到了20%，现在降低到了5%以下。
除了在物流可视化流程优化外， 1号店在其他购物环节中也做了大量的细致工作。1号店客服中心总经理姚燕萍分享了一个案例：一款叫作欧德堡的德国产牛奶，在瓶盖下还有一层无菌锡纸，消费者在打开牛奶瓶盖后，发现这层封口锡纸也剥离了，于是产生了“牛奶在自己购买前就已经被打开”的疑问，这个于是成了中国客户反复投诉并要求退货的焦点。而实际上这层锡纸恰好是欧德堡为了防止顾客在开启牛奶后的二次污染所发明的名为“打开时自动脱落”的专利。
这一事件在1号店内部引起广泛的思考，即如何做好商品的文字（图片）描述，通过恰当、准确的文字（图片）描述来避免消费者投诉。于是，现在关于欧德堡牛奶的商品描述中，增加了关于“独特锡纸工艺”的描述，让顾客在购买时就充分掌握了这一信息，甚至变成了卖点。
此外，在拣货环节，1号店以前曾是大家手持订单明细，需要自行走到去仓库存货地拣货、核对和包装。如今只要手持RF拣货终端设备，设备直接告诉拣货员，第一步要走到哪里，第二步要走到哪里，根本不需要你去看，用系统优化了路径，计算最佳路线。目前1号店每个订单所包含的商品数量平均为16.7件，拣货所需时间控制在80秒左右。
而今年，这一过程被再次压缩至50秒以内，这一时间的缩短在于大量的优化，比如库位的优化、自动化的引入、拣货系统的优化等“比如拣货，不是一个订单一个订单拣货，是分波次拣，波次大小，怎么去分这个波次，可以优化，这样大量的持续的优化，让1号店的运营成本逐步降低。”
在电商巨头中，于刚是对流程改进工作最为痴迷的，他像侦探一样寻找着可以优化蛛丝马迹。作为一名沃顿商学院决策科学博士，于刚觉得“决策”帮助1号店建立起了核心竞争力。“运筹学的核心是怎么优化运营，而优化供应链是电子商务企业的核心竞争力。”
差异化
不过，即便运营能力在不断提升，但挑战仍旧围绕着1号店。因为，它不仅来自“可控”的内部，而来自“无法控制”的外部。
根据今年3季度的研究报告显示，1号店的市场份额仍维持在2.6%，与行业龙头差距还很大；另一方面，过去半年中，苏宁开拓了本地生活服务；易迅切入生鲜领域；而京东则在酒水和母婴用品上全面发力。这些都是1号店的优势领域，其他品牌的涌入，对1号店是严峻的考验。
1号店的主打产品——食品饮料类产品不但对供应链的要求极高，而且毛利也不是太高，依靠单一品类很难盈利。所以，增加高毛利品类成为1号店当务之急。所以，今年一开始，1号店的消费电子成为其发展最为惹眼的一个品类，来自据EnfoDesk易观智库的数据显示，截止2013年7月，在手机销售额、销售量的市场份额排名中，1号店、易迅网双双跻身前五。其中1号店的更以6.4%的市场份额排名前三，距排名第二的天猫差距微弱。
但增加品类，尤其是高毛利品类并非易事。既要资金，还需要相应的采购和物流支持。于刚曾表示电商在横向与纵向上的拓展都不容易，尤其是需要拓展到不同产品种类的时候，从前台营销到后台供应链管理都面临重起炉灶的挑战。于刚表示，这恰是1号店当初选择“网上超市”切入电商的初衷，网上超市可以涵盖各个品类，1号店的系统和供应链都是按照网上超市的模式打造，在品类扩充方面能平滑展开。
2011年，1号店上有12万种商品，而两年后，商品数量已经增加到270万种。沃尔玛的全球采购资源将为1号店的品类扩充提供强大的支持。
在品类扩充方面，1号店副总裁，负责食品饮料部门的黄志雄就表示，进口食品将是1号店的战略性品类。在品类扩充方面，表现尤为明显的是进口食品，以牛奶为例，根据海关数据，1号店进口牛奶达到全国海关进口总额的27.5%，而随着1号店销售规模的急剧提升，同时在价格上也逐渐具备竞争力。据悉，1号店在2013年初获得了直采资格，目前进口直采商品超过100种。
除了进口品类外，1号店还重点拓展了生鲜类产品。在沃尔玛线下超市，50%的销售额来自于生鲜产品，这是国内超市与国外区别最大的地方。于刚觉得未来生鲜产品也会成为线上争夺的焦点。
不过，生鲜产品的瓶颈仍在物流部分。目前，涉及到冷链部分的生鲜食品，1号店仍旧交由日本黑猫宅急便（日本最大的物流公司）、长发冷链来负责仓储和物流。于刚表示，因为专业化程度，现阶段1号店并不会涉及冷链物流。
品类扩张已经成为电商们最看重的问题。不扩张品类，无法留住更多客户，无法形成“大”平台。但扩张平台，则面临着巨大的学习成本，以及整个供应链体系的再造。在圈内，客户转化率一直是萦绕在每位大佬最头疼问题。
谈到转化率，于刚报出了一组数据，“业界的平均数字是1%～2%，我们有接近4%。其次是客户粘度，即重复购买率。我们的顾客中有50～70%都是重复购买的老顾客。” 在1号店的数据监控中心，仿佛电视的直播控制间，20个大屏幕实时展示着网站运营的每个细节。转化率方面也是一目了然，首页访问数，来自促销页、类目页和搜索的访问各是多少，有多少访问最后进入了购物车环节，成单数多少……
不过，竞争对手也在悄悄跟进。以亚马逊为例，其进口食品种类达到1号店4倍有余。而在1号店比较强的生鲜领域，天猫品类则达到2200余种超越了1号店的1600余种。但于刚希望，1号店的食品安全的严格管理能够让顾客放心：“以生鲜品类为例，如蔬菜瓜果，1号店基本做到不隔夜销售，当天卖不掉当天处理掉。我们北京仓就在一个蔬菜基地边上，拣货、包装，甚至采菜这个过程，未来我们考虑用视频录下来，让大家看到我们是怎么运营的，让顾客知道我们怎么实时去采菜，进一步消除顾客购买疑虑。”
从目前来看，生鲜品类对电商仍是个巨大的挑战。《东方企业家》曾在某家大卖场超市做过实验，通过微信扫一扫发现，在快消领域，1号店完胜传统卖场，而在生鲜，传统卖场在价格上仍有优势。
对此，于刚表示，价格从来都是1号店的一个杀手锏。通过一套叫作PIS（（Price Intelligence System），通过这套系统1号店实时监测60个网站的1700万种商品的价格。1号店实时保持整体的产品价格在前3，而在一些1号店的核心品类，于刚对团队的要求是，价格必须有绝对的领先优势。而除了品类扩张外，于刚觉得未来O2O也将是1号店会重点去考虑的。比如说，在北京上线生鲜时，1号店使用的是沃尔玛山姆会员店的部分生鲜供应商，而未来，是否可以为有需要的顾客提供在1号店网购而在沃尔玛的门店取货的服务呢？这一点，并非不可能。而未来，一旦这种线上线下互动推开，有望成为1号店与其他电商差异化之一。
值得注意的是，沃尔玛是少数拥抱O2O的传统卖场。在美国，沃尔玛鼓励消费者在实体店用APP，每间分店都有特定地盘，APP会自动侦测地点，自动切换成“店内模式”，顾客可收到即时特惠商品及新品资讯，顾客可在实体及网络商店间轻松切换，实体店缺货可改从网络下单。
“移动是1号店的四大战略之一，我们非常重视移动市场”，于刚认为，与电子商务改变了整个零售业态一样，移动将是电子商务的一场革命，而非进化。
而在今年的10月26日，沃尔玛全球总裁兼CEO麦克道又一次造访1号店，于刚等高管团队带领麦道克一行参观了1号店数据监控中心，并向其介绍每一项数据。据悉，麦克道没有提什么问题，他更多时候是微笑倾听着于刚的展示。数据见证着，于刚这位1号店掌舵人，在过去的一年间留下的那一串串精彩的足迹。