论文部分内容阅读
摘 要：作为生产传统能源的煤矿企业，如何促进自身的发展以适应现代的经济需要，已经成为该行业亟待解决的问题。而人力资本作为支撑其企业正常运行及发展的重要资源，是现代煤矿企业应追求的核心竞争力之一。本文首先分析了煤矿企业人力资源的特点，并由此提出相应对策以改善其人力资源的管理，以便推动更多的煤矿企业向现代化的企业转变。
关键词：煤矿企业；人力资源；对策
一、引言
我国煤炭资源丰富，预计在2015年我国煤炭生产能力能够达到41亿吨，而且每年仍以上亿吨的速度增长[1]。我国有超过800万的一线采矿工人，每年因为矿难而伤亡的人数高达上千人，占世界煤矿安全事故死亡人数的七成左右[2]。因此，我国的专家学者一直都十分关注煤矿企业的人力资源状况。
早在2001年，学者孙延波在《煤矿人力成本的分析与管理》一文中，不仅分析了煤矿企业人力成本的构成也阐述了其管理现状，力图从人力成本的投入与报酬的角度加强该行业人力资源的管理。接着，宗方明等学者（2004）认为善待和尊重员工能够完善煤矿企业的人力资源管理。此后，又有学者杨坤和陈晓军（2007）针对煤矿企业人力资源的流失，提出相关的管理建议。后来，学者叶丽美（2010）首度将绩效的概念引入煤矿行业人力资源的管理。2013年，学者杨秋旺更是针对煤矿企业人力资源的难点重点，发表相关论文为煤矿企业的人力资源管理提出有关建议。
由此可见，虽然前人对于该领域的研究已经取得了一定的成就，但是却很少有学者从一线员工的自身特点出发做出研究。因此，本文试图通过分析煤矿企业人力资源的特点，以改善该领域人力资源的管理。
二、煤矿企业人力资源的特点
1.管理模式落后。上个世纪后期，中国经历改革开放的浪潮，逐渐形成的是一种传统计划经济管理体制。在这一体制的影响下，国有企业内部配套的主要是传统的人事管理模式，这种模式最突出的特点是经验管理，以事为中心。作为劳动力密集型企业的代表，煤矿企业依据实体劳动的经验，在招聘一线矿工时多数遵从“重体力、轻知识”为原则。另外，当时的人力资源只是作为一部分而存在，还没有成为决定企业发展的力量。因此，人力资源在发展之处的煤矿企业内部被长久忽视，发展缓慢。
2. 人岗不匹配。21世纪，煤矿企业从原有的劳动密集型逐渐向技术密集型转变。大多数处于转型期的现代化的煤矿企业大多开始接受国外企业的思潮，采取的是先进的采掘技术和生产工艺、进口的煤炭设备和自动化的操控程序，而与之相配的是学历较低、技术落后的操作工人[3]。但是只有少数具有创新视角的企业来说，开始注重高精尖人才的引进，加大对大学毕业生的吸引力度，学习先进的技术，引进自动化设备，加快转型。
3.人才流失现象严重近几年来，随着国家对环保工作的逐渐重视和煤矿企业的产能逐渐饱和，很多优惠政策开始偏向低投入高产出的新能源行业，对于煤矿这样的高耗能行业的重视逐步减少，取而代之的是更为严苛的条令与政策。原定2012 ～ 2014年平均每年煤炭开采量要增加五亿吨，但是实际上却只增加了一亿吨，其价格也在不断下降。于是，高素质的技术人才开始把眼光投向其他朝阳产业及新兴行业。同时，由于一线采矿工作的条件恶劣，危险性较高，加之其他劳动强度低的行业发展势头迅猛，也促使很多矿工放弃井下工作转到城市打工。
三、煤矿企业人力资源管理的相关对策
1、进一步完善企业人力资源管理模式，调整人力资源内部构成
以人为本是现代企业的人力资源管理模式的中心。人力资源部门可以参与并讨论企业重大决策的制定，对于日常的生产生活的影响程度达到了历史最高，人力资源部门在企业内部的地位也得到提升[4]。因此，在平常的管理中可以扩大员工的话语权，多倾听来自一线矿工的声音，了解其对工作的感觉，有助于煤矿企业更合理地制定有关管理条例。同时，注意提升人力资源管理者的素质，可以吸引有经验的专业人员进行系统的规划，制定符合企业的体制。此外，还需从内部寻找熟知煤炭运行的职工，培养企业自己的管理生产人员，以更好的预防煤矿企业不安全行为的发生，减少事故。
2、建立有效的人员岗位配备程序，实现人岗匹配人尽其才
煤矿企业应当努力抓住国家产业转型的浪潮，努力挖掘自身的优势与潜力，以吸引高素质人才和一线工作者。在此基础上，根据企业的实际情况制定合理的岗位规范说明书，并以此对企业各部门进行岗位设定。最终使之更具有层次性，员工之间可以互补，达到最合理人员配置程度[5]。无论在管理层还是井下，都要尽力使人员的年龄应覆盖不同阶段，多吸收新鲜血液，开发员工的创新意识，在多方面达到性格互补，技术经验互补，以增强企业的核心竞争力。
3、制定培训课程，加强人力资源教育力度
由于煤矿行业的发展，为了提高产煤率同时减少事故的发生，各种新型的机器和技术层出不穷。煤矿企业若要掌握好利用好这些新科技带来的便捷，就必须对企业从上到下的员工进行持久的培训与教育。对于管理人员，企业的培训方向不仅使其跟上时代的发展，更要有一定的超前意识，从而为企业的发展方向指明道路，这对于处在转型期的煤矿企业尤为重要。对于素质较低、文化水平不高的一线矿工，由于该工作的危险性较高，企业要进行更为详细的相关岗位培训，培训课程不仅要涵盖技术技能、安全生产、以及其他一些煤矿员工在生产过程中所应该必备的技能，进行系统化的课程设计[6]。同时，还要考虑到他们自身的文化水平，授课的方式方法要通俗易懂，便于接受和理解。通过这种及时有效的“充电”教育，最终在企业中形成一种终生学习的氛围。
四、小结
煤矿企业不仅存在着安全生产的重大责任，同时也面临着转型升级的重大压力。因此，我们需要充分了解其人力资源的特殊性。在此基础上，进一步完善企业人力资源管理模式，调整人力资源内部构成，尽可能实现人岗匹配人尽其才，把终生学习的氛围扩散到企业的每一个角落，使得这一传统能源企业更好更快的适应时代需要，創造下一个辉煌。（作者单位：安徽理工大学经济与管理学院）
基金项目：大学生创新创业训练计划项目（201310361104）
参考文献
[1] 新华网.2015年中国煤炭生产能力目标为每年41亿吨[EB/OL]. http：//finance.eastmoney.com/news/1355，20120323197754817.html/2012-03-23
[2] 新浪网.安监总局：我国矿难死亡人数连续9年下降[EB/OL]. http：//news.sina.com.cn/c/2012-02-27/131424010277.shtml/2012-02-27
[3] 蔡明立.浅谈煤炭企业人力资源的现状与对策[J].中州煤炭，2006（3）
[4] 高利飞.浅谈煤炭企业人力资源管理的现状与对策[J].煤炭工程，2008（9）
[5] 张秉祥，石永斌.关于煤炭企业人力资源管理的思考[J].煤炭技术，2006（3）q
[6] 何玉荣.煤炭企业人力资源管理存在的问题及对策[J].中国煤炭，2010（8）
关键词：煤矿企业；人力资源；对策
一、引言
我国煤炭资源丰富，预计在2015年我国煤炭生产能力能够达到41亿吨，而且每年仍以上亿吨的速度增长[1]。我国有超过800万的一线采矿工人，每年因为矿难而伤亡的人数高达上千人，占世界煤矿安全事故死亡人数的七成左右[2]。因此，我国的专家学者一直都十分关注煤矿企业的人力资源状况。
早在2001年，学者孙延波在《煤矿人力成本的分析与管理》一文中，不仅分析了煤矿企业人力成本的构成也阐述了其管理现状，力图从人力成本的投入与报酬的角度加强该行业人力资源的管理。接着，宗方明等学者（2004）认为善待和尊重员工能够完善煤矿企业的人力资源管理。此后，又有学者杨坤和陈晓军（2007）针对煤矿企业人力资源的流失，提出相关的管理建议。后来，学者叶丽美（2010）首度将绩效的概念引入煤矿行业人力资源的管理。2013年，学者杨秋旺更是针对煤矿企业人力资源的难点重点，发表相关论文为煤矿企业的人力资源管理提出有关建议。
由此可见，虽然前人对于该领域的研究已经取得了一定的成就，但是却很少有学者从一线员工的自身特点出发做出研究。因此，本文试图通过分析煤矿企业人力资源的特点，以改善该领域人力资源的管理。
二、煤矿企业人力资源的特点
1.管理模式落后。上个世纪后期，中国经历改革开放的浪潮，逐渐形成的是一种传统计划经济管理体制。在这一体制的影响下，国有企业内部配套的主要是传统的人事管理模式，这种模式最突出的特点是经验管理，以事为中心。作为劳动力密集型企业的代表，煤矿企业依据实体劳动的经验，在招聘一线矿工时多数遵从“重体力、轻知识”为原则。另外，当时的人力资源只是作为一部分而存在，还没有成为决定企业发展的力量。因此，人力资源在发展之处的煤矿企业内部被长久忽视，发展缓慢。
2. 人岗不匹配。21世纪，煤矿企业从原有的劳动密集型逐渐向技术密集型转变。大多数处于转型期的现代化的煤矿企业大多开始接受国外企业的思潮，采取的是先进的采掘技术和生产工艺、进口的煤炭设备和自动化的操控程序，而与之相配的是学历较低、技术落后的操作工人[3]。但是只有少数具有创新视角的企业来说，开始注重高精尖人才的引进，加大对大学毕业生的吸引力度，学习先进的技术，引进自动化设备，加快转型。
3.人才流失现象严重近几年来，随着国家对环保工作的逐渐重视和煤矿企业的产能逐渐饱和，很多优惠政策开始偏向低投入高产出的新能源行业，对于煤矿这样的高耗能行业的重视逐步减少，取而代之的是更为严苛的条令与政策。原定2012 ～ 2014年平均每年煤炭开采量要增加五亿吨，但是实际上却只增加了一亿吨，其价格也在不断下降。于是，高素质的技术人才开始把眼光投向其他朝阳产业及新兴行业。同时，由于一线采矿工作的条件恶劣，危险性较高，加之其他劳动强度低的行业发展势头迅猛，也促使很多矿工放弃井下工作转到城市打工。
三、煤矿企业人力资源管理的相关对策
1、进一步完善企业人力资源管理模式，调整人力资源内部构成
以人为本是现代企业的人力资源管理模式的中心。人力资源部门可以参与并讨论企业重大决策的制定，对于日常的生产生活的影响程度达到了历史最高，人力资源部门在企业内部的地位也得到提升[4]。因此，在平常的管理中可以扩大员工的话语权，多倾听来自一线矿工的声音，了解其对工作的感觉，有助于煤矿企业更合理地制定有关管理条例。同时，注意提升人力资源管理者的素质，可以吸引有经验的专业人员进行系统的规划，制定符合企业的体制。此外，还需从内部寻找熟知煤炭运行的职工，培养企业自己的管理生产人员，以更好的预防煤矿企业不安全行为的发生，减少事故。
2、建立有效的人员岗位配备程序，实现人岗匹配人尽其才
煤矿企业应当努力抓住国家产业转型的浪潮，努力挖掘自身的优势与潜力，以吸引高素质人才和一线工作者。在此基础上，根据企业的实际情况制定合理的岗位规范说明书，并以此对企业各部门进行岗位设定。最终使之更具有层次性，员工之间可以互补，达到最合理人员配置程度[5]。无论在管理层还是井下，都要尽力使人员的年龄应覆盖不同阶段，多吸收新鲜血液，开发员工的创新意识，在多方面达到性格互补，技术经验互补，以增强企业的核心竞争力。
3、制定培训课程，加强人力资源教育力度
由于煤矿行业的发展，为了提高产煤率同时减少事故的发生，各种新型的机器和技术层出不穷。煤矿企业若要掌握好利用好这些新科技带来的便捷，就必须对企业从上到下的员工进行持久的培训与教育。对于管理人员，企业的培训方向不仅使其跟上时代的发展，更要有一定的超前意识，从而为企业的发展方向指明道路，这对于处在转型期的煤矿企业尤为重要。对于素质较低、文化水平不高的一线矿工，由于该工作的危险性较高，企业要进行更为详细的相关岗位培训，培训课程不仅要涵盖技术技能、安全生产、以及其他一些煤矿员工在生产过程中所应该必备的技能，进行系统化的课程设计[6]。同时，还要考虑到他们自身的文化水平，授课的方式方法要通俗易懂，便于接受和理解。通过这种及时有效的“充电”教育，最终在企业中形成一种终生学习的氛围。
四、小结
煤矿企业不仅存在着安全生产的重大责任，同时也面临着转型升级的重大压力。因此，我们需要充分了解其人力资源的特殊性。在此基础上，进一步完善企业人力资源管理模式，调整人力资源内部构成，尽可能实现人岗匹配人尽其才，把终生学习的氛围扩散到企业的每一个角落，使得这一传统能源企业更好更快的适应时代需要，創造下一个辉煌。（作者单位：安徽理工大学经济与管理学院）
基金项目：大学生创新创业训练计划项目（201310361104）
参考文献
[1] 新华网.2015年中国煤炭生产能力目标为每年41亿吨[EB/OL]. http：//finance.eastmoney.com/news/1355，20120323197754817.html/2012-03-23
[2] 新浪网.安监总局：我国矿难死亡人数连续9年下降[EB/OL]. http：//news.sina.com.cn/c/2012-02-27/131424010277.shtml/2012-02-27
[3] 蔡明立.浅谈煤炭企业人力资源的现状与对策[J].中州煤炭，2006（3）
[4] 高利飞.浅谈煤炭企业人力资源管理的现状与对策[J].煤炭工程，2008（9）
[5] 张秉祥，石永斌.关于煤炭企业人力资源管理的思考[J].煤炭技术，2006（3）q
[6] 何玉荣.煤炭企业人力资源管理存在的问题及对策[J].中国煤炭，2010（8）