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范能达简历
财富500强公司耶路全球(美国纳斯达克:YRCW)旗下全资子公司耶路物流亚洲区董事总经理。主要负责中国及亚洲其他地区的业务运营和开发、政府关系及财务绩效等工作,直接向耶路全球主席兼首席执行官詹理智先生汇报。
耶路全球(YRC Worldwide Inc.)简介
财富500强企业,世界最大运输服务供应商之一,拥有一系列成功品牌,包括Yellow Transportation,Roadway,Reimer Express,YRC Logistics(耶路物流),New Penn,USF Holland,USF Reddaway,和USF Glen Moore。该企业提供全球运输服务、运输管理方案和物流管理。公司的品牌组合展示出其为工业、商业和零售业提供的国内及国际综合运输服务。耶路物流总部位于美国堪萨斯州奥弗兰公园城,拥有约66000名员工。
多年来,科学家们总在担心美国黄石公园的超级火山一旦爆发,其威力甚至会殃及日本和俄罗斯,并令全球进入长时期的“火山冬天”。2008年9月,虚拟经济与次贷危机开始显现出的巨大破坏力,却绝不亚于科学家们担心的火山,它将世界推向一个难熬的“经济严冬”。
物流行业步履维艰,既要面对货量减少的残酷现实,也要面对运营成本居高不下的难堪。由于楼市转冷以及汽车和零售销售的放缓,美国汽车运输行业自2006年三季度开始走弱,耶路全球在危机中更是首当其冲、备尝艰辛。
亚洲是耶路全球布局战略的重点区域,为了支持这一战略,近三年来,在中国乃至整个(亚太)地区,耶路全球在包括物流、货运、地面运输和技术等领域成功地进行了多次并购和投资项目。耶路物流高层认为,亚洲区的主要工作任务,就是力图打造成“提供全方位综合物流服务的供应商”。
厚积薄发为经济复苏作准备,包括亚洲区在内的耶路全球正朝这个方向持续努力。为了了解耶路全球公司面对经济危机、亏损难关冲击下的应对措施,了解耶路全球公司亚洲区的整体发展形势,6月10日,记者对耶路全球旗下全资子公司耶路物流亚洲区董事总经理范能达(Eric Friedlander)在兆维大厦进行了专访。
中国市场依然强劲
记者:耶路物流在金融危机中碰到的困难在多大程度上影响了业务?
范能达:总体来说,在金融危机中没有一个公司可以做到免疫,如果说没有,他肯定是在撒谎。中国的贸易出口已经下降了很多,我们肯定也受到了巨大影响。不过,国内业务受到的影响并不是太大,因为中国的国内市场增长仍比较强劲。
但对于我们来说,最重要的是坚持长期战略,短期怎么样无所谓,不能将眼光放在一时的得失。不管经济形势好与不好,都要坚持执行既定的战略。所以,要继续跟挑战作斗争,在任何情况下,公司都要注意控制成本保护市场份额。
记者:Yellow和Roadway整合曾经引起北美客户的恐慌,使公司丧失了一些定单,这是不是耶路全球一季度业务量受影响的原因之一?
范能达:在合并之初引起了部分客户的不良反应,他们当时没有看到问题的全部,只是注意到了一些比较片面的现象。耶路全球董事长、总裁兼首席执行官赵乐士曾对此表示,部分进行过业务临时转移的客户已经重新回归了耶路全球,其余转移客户的业务在今后也能在一定程度上实现回归。
记者:在公司层面用了什么方法来应对危机?是国际、国内各一套策略吗?
范能达:我们认为,战略就是战略,并不会因为经济形势好与不好而改变,也不会国际、国内各一套。
我们的战略着眼于整个供应链的发展,因为我们独一无二的核心竞争力就是既有国际货运能力,也有较强的道路运输操作能力。因为有锦海捷亚和佳宇,在美国可以做卡车运输,在中国可以做同样的卡车运输服务,供应链有几种,可以是中国到美国的、中国到欧洲的或者是亚洲境内的,不管是哪一种,我们都可以提供端到端的物流服务。我们的客户都纷纷提出,他们在亚洲非常需要能够提供全方位综合物流服务的供应商,这就是耶路物流亚洲区的主要工作任务。
锦海捷亚一方面是国际货运,还有仓储管理配送,佳宇是公路运输。到目前为止向客户推广我们这种业务模式是比较成功的,财富100强的很多客户都在跟我们合作。YRC负责设计实施供应链解决方案,具体到操作层面,就由佳宇或者锦海捷亚去做。
记者:您是亚洲区的董事总经理,能不能从您管理的层面谈一下,亚洲区在金融危机中有没有受到冲击?
范能达:这也是肯定无疑的,您看一下进出口的数字就可以知晓。我这些年经历过几次金融危机,如1985年、1989年、上世纪90年代初的网络公司泡沫,然后是亚洲金融危机、非典、“9•11”等。
当时,亚洲金融危机和非典时期造成的影响十分严重,但对出口没有太大杀伤力,这一次是才是出口业务的致命危机。
然而,在中国国内,运输量上还看不出什么下降,业务还呈现出越来越多的趋势。很多美国的客户在中国都有生产、采购的活动,他们都非常高兴地看到,在中国有美国的配送网络,一方面是我们有资源和能力,另外一方面是我们有美国那边派过来的管理人员直接负责,这让他们觉得非常惬意,也非常信任我们。他们并不想在中国自己直接做运输业务,因为他们并不太了解中国的运输市场。我们可以让他们了解中国的法律法规以及运输的可适性,所以客户资源不断增加,结果就是运输业务量根本就没有下降。
记者:在亚洲区业务中,中国是不是发展最稳健的一个国家?
范能达:应该说,在中国的增长是最显著的,对亚洲其他国家来说,发展战略是一样的,只是所处的阶段不同而已。资源并购方面,我们在中国花了很大精力,例如跟锦海捷亚合作,同时也在亚洲其他地方发展了国际货运的网络和能力。也就是说,在亚洲都是首先有了国际货运这块业务,又进一步发展了物流、仓储管理、配送方面的能力,然后是道路运输。
尊重文化互相融入
记者:您一年有多长时间在中国?您心目中的中国特色有哪些?
范能达:2008年差不多60%到70%的时间在中国,2009年基本上没有离开过。认识中国当然是一个学习的过程。
中国拥有一个高度分割的货运市场,规模最大的几家,如华宇、佳吉和佳宇等,加起来应该占不到2%的市场份额。但有一个趋势是,中国政府非常重视物流的发展,市场整合的趋势是肯定存在的。
中国政府在很多方面做了不少事情,比如治理超载,相关的监管手腕越来越强。再比如,中国政府已经开始做一些事情,比如燃油税改革、取消过路费等,相信这些会对市场产生积极影响。
记者:中国本土的企业往往有自己的一套与西方价值观相差很远的文化,你们与佳宇的合作中,如何处理文化上的一些差异?
范能达:一定要理解、尊重佳宇自己的文化,他们公司这么多年成长起来,规模越来越大,肯定有很多非常好的东西。我们在购买之初就完全明白,买来并不是为了改变佳宇公司,比如说,优良的IT系统、坚忍不拔的创业精神等,都非常值得我们去保留。
有一些国外的公司买下其他公司之后,比较倾向于把自己的管理层放进来,结果管理层全部都是自己人,不太信任本土的员工。这样做很多时候是行不通的,因为会破坏原有的优秀的结构和发展潜力。
我们十分尊重国内公司的文化,当然,我们毕竟还是一家美国公司,像管理方法、汇报流程等都需要进行改变,其中很关键的一点就是,我们从美国安排了一位副总经理过来,他有25年的管理经验,非常了解运输业务,也有很好的个人魅力。
他来之后,佳宇的员工都非常尊重他,他们之间的沟通和交流非常好,他会告诉下面哪些东西需要做、哪些是还不成熟的。比如说,怎样更好地管理卡车线路,而没有让国内员工觉得我们就是比他们好、比他们有经验,而是大家互相分享一些最好的实践。
我们非常注意跟佳宇的员工去沟通,让他们明白现在的佳宇已经不仅仅是一家本土公司了,而是一家更大的国际公司。同时也向他们介绍和推广我们的价值观,带进一些他们之前没有的管理经验,比如说绩效管理等。
成功建立销售团队
记者:您已经在新岗位上任职三年,觉得自己管理的成功之处有哪些?
范能达:首先必须认可我们的经营战略是对的,找到了适合我们的国内公司,成功地向客户推广了我们的业务模式。一方面提供国际货运仓储和配送服务,一方面提供国内道路运输服务。
2008年至2009年,公司在中国做了很多重要的工作。我们很成功地建立起了自己的销售团队,把我们的业务模式推销给客户,跟锦海捷亚和佳宇一方面是合作,也从他们那里学到了很多中国本土经验。
我们的销售团队常驻上海,从属于耶路物流,只有10来个人,虽然数量很少,但跟美国那边的销售保持着非常好的关系。销售团队的领头人是美国派过来的,下面的销售人员是本土的员工。
这个销售团队管理地都是国际大客户,他们也跟锦海捷亚和佳宇沟通,合作非常顺畅,同时还和锦海捷亚和佳宇的销售团队合作。
记者:据我们观察耶路物流全年的发展策略,投资并购依然是关键词。4月22日,耶路物流和Estes Express Lines签署了金额为3200万美元的出售和售后回租融资协议,加上先前宣布与Estes公司的交易,2009年的交易总额预计为1.5亿美元。您能不能展望一下亚洲区的下一步工作目标,会不会也考虑多做一些并购?
范能达:短时期内不可能在中国国内进行并购了,下一步重点是开发亚洲境内的贸易往来。因为不再考虑更多的并购,所以会非常重视自身能力的建设,以及物流业务方面的战略。
记者:有没有迫切要向国内交通运输主管部门呼吁的一些事情?
范能达:因为我们希望给客户带来合乎法律、能力较强的供应链服务,所以希望市场能够进一步改善。
我们希望政府推行能够改善道路运输不良现象的政策,尤其是对于超载的治理,超载对道路和环境造成严重破坏,很多规章都已经在册,但还需要政府大力推行,真正实现法治管运输。当然,政府已经做了一些事情,比如燃油税改革等,这对控制超载方面是有意义的,对整个国家物流的发展都是很有益处的。