论文部分内容阅读
[摘 要]银行之间的竞争不仅表现在其优秀的市场条件、客户资源、先进高效的运行机制、专业化的组织管理体系，还表现在是否拥有高素质的专业化人才队伍。本文先整体阐述浦发银行目前总体的人力资源状况，然后列举国内外优秀银行的优秀人力资源管理方案，经过对比分析最后论述如何借鉴和如何创造出属于自己的一套人才管理方案。
[关键词]银行；人才；保卫战；资源优势
1引言
人是银行经营管理中最具活力的因素，是银行中链接业务发展和各种生产要素重新组合的组织者，是商业银行竞争中最宝贵的资源。作为东部沿海地区上市银行的典型代表之一，浦发银行机遇与挑战并存。随着改革开放后，金融改革、金融开发的推进，中国银行业引入了竞争机制。银行体制和服务技术由此发生了很大的变化。银行同质化是银行低水平竞争的表现。所以，寻求有效的竞争方式是迫切之举。如何保持人才竞争优势是当前浦发银行面临的挑战之一。
2浦发银行简介
浦发银行全称上海浦东发展银行有限公司，总行位于上海。是1992年8月经中国人民银行批准、1993年开业、1999年在上海证券交易所挂牌上市的股份制商业银行。浦发银行自成立以来发展迅速，秉承“笃守诚信、创造卓越”的经营理念，在中国大陆各省和香港地区均设有分行和办事机构，为各界人士提供了非常便捷周到的服务。上海浦东发展银行总资产规模达到3710亿元人民币，已发展成为全国性的股份制商业银行。其良好的业绩和诚信经营的声誉使其成为中国证券市场中一家备受关注和尊敬的上市公司。
3浦发银行发展的人力资源管理优势
浦发银行自成立至今，已经走过了将近20年的历程，其走的道路总体上是辉煌的，究其根本原因，是因为在人力资源管理方面是有其优势的。我们可以从以下方面进行全面剖析。
3.1秉承“人尽其才，求贤若渴”的人才观
从海内外引进了大量适合浦发银行的专业人才。浦发银行尊重“多元化”人才的个体差异，这种差异体现在不同地区，不同种族，不同肤色，不同的教育背景，不同的专业，无论是海龟精英，还是本土贤才。无论是来自名牌，还是普通出身。浦发银行看重的只是是“才”。
3.2员工综合素质普遍较高，业务能力强
浦发银行在招聘人才队伍时非常看重员工的综合素质，尤其是思维创新水平。在综合考虑了其气质、性格、勇气、專注度、个人的兴趣爱好以及解决问题的能力之后才决定是否录用。
4浦发银行人力资源管理存在的问题
4.1人力资源管理理念与方法历史遗留色彩浓厚
4.1.1重“业绩”考核，而轻“人”的真正作用
基本上著重于员工的业绩考核，而忽略了“人”的真正作用。在浦发银行，领导非常注重员工的业绩能力，基本上只看业绩二忽视了其他。比如员工的潜力和其他业务能力
4.1.2下级缺乏重大事物参与权
重大事物的决策权主要集中在上级，下级员工参与事物的权不够，基本上处于被动状态。比如银行机构的设置、职位任免、职工进出、工资标准等方面。下级员工参与的自主权不够。
4.1.3人事管理目光不够长远
人事管理着眼于眼前，着重于解决眼前问题，而忽略了长远问题的考虑。如补充人员，培训职工掌握操作技术，解决当前劳资纠纷等等。因此，人事管理部门是一个“纯消费”的部门，人事支出属于尽可能减少的成本费用。
4.2人才流失严重
加入WTO之后，浦发银行在人力资源方面也经受着经济全球化带来的挑战。人力资源现状与融入经济全球化进程存在较大差距。这主要表现在：
4.2.1业务骨干被高薪挖走
浦发银行与不少外资银行在薪酬福利、职业生涯规划以及提升培训开发机会等方面仍存在较大差距，这无疑对浦发银行的一些中青年业务骨干构成了相当大的吸引力，可能会使得原本就十分匾乏的高级人才不断流失，从而直接削弱浦发银行的竞争力。
4.2.2外资银行掠夺人才
多年以来，为满足银行规模扩张的需要，浦发银行通过接收毕业生、社会招聘、委托培养、后期岗位培训等方式储备了众多业务骨干人才。但是由于种种差距，加上外资银行在雇员本地化方面积累了许多成功的经验，为了更快、更好地开展业务，外资银行必将在员工的聘用、培养上大多坚持本土化战略，即除了少部分中高层管理者由其总部派出，其余的员工都立足于本土招聘，因而很多外资银行都把目光着重投向我国的商业银行。其争夺的目标就是我国各商业银行中众多“价廉物美”的高素质劳动力。
4.3人力资源管理的组织管理机制缺乏效率
但浦发银行发展至今日，它还是继承了传统的商业银行臃肿的组织机构与运行机制。这种大而全的组织系统严重缺乏效率。主要体现在：
4.3.1框架体系不合理
没有建立一个合理完整的框架体系，使得管理的标准化和制度化程度过低，许多功能远远未能完善。
4.3.2管理机构冗余
浦发银行的管理机构设置过多，许多信息传达较慢，未能快速转达，以至于领导者不能准确及时地根据客观环境做出及时的调整战略。导致下级难以准确及时捕捉到信息，从而将工作快速有效化。
4.3.3技术基础匮乏
技术基础、完善的工作流程和客观的技术基础都相对缺乏，没有建立起一个完善的整体系统。
5浦发银行面临人才竞争战略与对策
5.1打破传统的人事管理理念，独树一帜
要树立独特的人事管理理念，就必须打破以往传统的人事管理理念。树立浦发银行独特的人事管理运作模式。可以从以下几个方面做起：
5.1.1不再以“事”为中心，而真正以“人”为中心
必须摒弃从前至注重劳动者生产率的高低，而不是人才的劳动和技能的提高的这种落后管理思想。从长远利益出发，着重培养他们的创新技能，充分发挥人的主动性。使之能人尽其才、事得其人、人事相宜，最终实现人事双赢。 5.1.2能从被动的职能操作到主动参与战略规划管理
浦发银行可以放开权限，让下级人员也能参与其中，这样不仅能锻炼他们参与管理的组织能力，也能激发他们对组织的认同感，激发他们的团队精神，以此来增加组织的凝聚力。
5.2给人才打造“一方热土”，塑造“吸引石”
当前浦发银行的人才流失较为严重，这和当前的国际形势和浦发银行的用人机制是分不开的。浦发银行要想留得住人才，必须从以下几个方面做好，以此打造好留住人才的“吸引石”。
5.2.1完善内部劳动力市场，为银行内部员工的个人发展构筑通道
人才之所以会走，是和自身发展的需要息息相关的。国内外的商业银行猎头如果给出比浦发银行更优厚的条件，那么没有几个人是经不起诱惑的，所以浦發银行必须做好这点。做好这点可以从完善内部劳动力，激活内部的用人机制，让一般性员工、业务骨干和主要管理人员之间能够形成有序的流动性，让每个人有机会参与高级岗位的竞争，借此来让员工能法子内心觉得自己的前途发展和银行息息相关。
5.2.2建立有利于核心员工积极性发挥的激励机制
银行必须要把激励的核心措施放在这些核心员工上。根据迈克尔.比尔等人的研究，管理者和专业人员等核心人员，对报酬形式的评价，都是把薪酬与收益、晋升机会排在前两位。因此，我们必须坚持以发展前景为基础为物质激励原则，对收入分配中的“逆调节”机制予以纠正.
5.3建立起科学的员工激励机制
5.3.1要充分发挥需要激勵在银行人力资源管理中的作用，坚持差异化原则，对不同员工采取适应其需要的激励方式和措施。
5.3.2以其他行业为参照系，充分发挥市场机制的调节作用，按照论功行赏原则，建立起银行的薪酬评价体系，使贡献大的核心员工真正得到更多的报酬。
5.3.3精简机构，优化机构的合理性
有些机构可以合并的尽量合并，以此来提高机构的合理组织形式。确保上下级传达信息的快速有效性。且能削减不必要人员，以此提高总体人员的综合素质，使工作能够快速有效化。
5.3.4完善技术基础，工作流程，建立起一个完善的整体系统
提高内部人均生产率。以此避免浦发银行内部整体资源浪费。从而提高浦发银行在市场上的有效竞争.
6结束语
本文在对银行业的整体竞争状况后得出了“浦发银行”面临的外部环境的机遇和挑战、银行内部的优势和劣势等情况后，最终得出浦发银行如何打响人才保卫战的研究过程中有以下几个结论：打造留得住的人才的“吸引石，银行在激烈的国际中能吸引人才的关键是要有能留得住的人才的“吸引石”；“他山之石，可以攻玉”，学习国内外优秀银行的经验，才能取长补短，立于不败之地；不断创新，与众不同，无论之前的成绩多么暗淡或者多么伟大，都只属于过去，关键的是现在和将来，不断创新，创造出属于自己的一泓清泉，才能细水长流.
参考文献：
[1]布莱恩.贝克尔（brianE.Becker），马克.休斯里德（MARKA.Huselid）理查德，贝蒂（RichardW.Beatty）.人才保卫战[M].北京：中国人民大学出版社，2010.
[2]刘晓勇.银行监管有效性研究[M].北京：社会科学文献出版社，2007.
[3]罗伯特.海斯，加里.皮萨诺，戴维.厄普顿，史蒂文.惠尔赖特.追求竞争优势[M].大连：东北大学财经出版社，2010.
[关键词]银行；人才；保卫战；资源优势
1引言
人是银行经营管理中最具活力的因素，是银行中链接业务发展和各种生产要素重新组合的组织者，是商业银行竞争中最宝贵的资源。作为东部沿海地区上市银行的典型代表之一，浦发银行机遇与挑战并存。随着改革开放后，金融改革、金融开发的推进，中国银行业引入了竞争机制。银行体制和服务技术由此发生了很大的变化。银行同质化是银行低水平竞争的表现。所以，寻求有效的竞争方式是迫切之举。如何保持人才竞争优势是当前浦发银行面临的挑战之一。
2浦发银行简介
浦发银行全称上海浦东发展银行有限公司，总行位于上海。是1992年8月经中国人民银行批准、1993年开业、1999年在上海证券交易所挂牌上市的股份制商业银行。浦发银行自成立以来发展迅速，秉承“笃守诚信、创造卓越”的经营理念，在中国大陆各省和香港地区均设有分行和办事机构，为各界人士提供了非常便捷周到的服务。上海浦东发展银行总资产规模达到3710亿元人民币，已发展成为全国性的股份制商业银行。其良好的业绩和诚信经营的声誉使其成为中国证券市场中一家备受关注和尊敬的上市公司。
3浦发银行发展的人力资源管理优势
浦发银行自成立至今，已经走过了将近20年的历程，其走的道路总体上是辉煌的，究其根本原因，是因为在人力资源管理方面是有其优势的。我们可以从以下方面进行全面剖析。
3.1秉承“人尽其才，求贤若渴”的人才观
从海内外引进了大量适合浦发银行的专业人才。浦发银行尊重“多元化”人才的个体差异，这种差异体现在不同地区，不同种族，不同肤色，不同的教育背景，不同的专业，无论是海龟精英，还是本土贤才。无论是来自名牌，还是普通出身。浦发银行看重的只是是“才”。
3.2员工综合素质普遍较高，业务能力强
浦发银行在招聘人才队伍时非常看重员工的综合素质，尤其是思维创新水平。在综合考虑了其气质、性格、勇气、專注度、个人的兴趣爱好以及解决问题的能力之后才决定是否录用。
4浦发银行人力资源管理存在的问题
4.1人力资源管理理念与方法历史遗留色彩浓厚
4.1.1重“业绩”考核，而轻“人”的真正作用
基本上著重于员工的业绩考核，而忽略了“人”的真正作用。在浦发银行，领导非常注重员工的业绩能力，基本上只看业绩二忽视了其他。比如员工的潜力和其他业务能力
4.1.2下级缺乏重大事物参与权
重大事物的决策权主要集中在上级，下级员工参与事物的权不够，基本上处于被动状态。比如银行机构的设置、职位任免、职工进出、工资标准等方面。下级员工参与的自主权不够。
4.1.3人事管理目光不够长远
人事管理着眼于眼前，着重于解决眼前问题，而忽略了长远问题的考虑。如补充人员，培训职工掌握操作技术，解决当前劳资纠纷等等。因此，人事管理部门是一个“纯消费”的部门，人事支出属于尽可能减少的成本费用。
4.2人才流失严重
加入WTO之后，浦发银行在人力资源方面也经受着经济全球化带来的挑战。人力资源现状与融入经济全球化进程存在较大差距。这主要表现在：
4.2.1业务骨干被高薪挖走
浦发银行与不少外资银行在薪酬福利、职业生涯规划以及提升培训开发机会等方面仍存在较大差距，这无疑对浦发银行的一些中青年业务骨干构成了相当大的吸引力，可能会使得原本就十分匾乏的高级人才不断流失，从而直接削弱浦发银行的竞争力。
4.2.2外资银行掠夺人才
多年以来，为满足银行规模扩张的需要，浦发银行通过接收毕业生、社会招聘、委托培养、后期岗位培训等方式储备了众多业务骨干人才。但是由于种种差距，加上外资银行在雇员本地化方面积累了许多成功的经验，为了更快、更好地开展业务，外资银行必将在员工的聘用、培养上大多坚持本土化战略，即除了少部分中高层管理者由其总部派出，其余的员工都立足于本土招聘，因而很多外资银行都把目光着重投向我国的商业银行。其争夺的目标就是我国各商业银行中众多“价廉物美”的高素质劳动力。
4.3人力资源管理的组织管理机制缺乏效率
但浦发银行发展至今日，它还是继承了传统的商业银行臃肿的组织机构与运行机制。这种大而全的组织系统严重缺乏效率。主要体现在：
4.3.1框架体系不合理
没有建立一个合理完整的框架体系，使得管理的标准化和制度化程度过低，许多功能远远未能完善。
4.3.2管理机构冗余
浦发银行的管理机构设置过多，许多信息传达较慢，未能快速转达，以至于领导者不能准确及时地根据客观环境做出及时的调整战略。导致下级难以准确及时捕捉到信息，从而将工作快速有效化。
4.3.3技术基础匮乏
技术基础、完善的工作流程和客观的技术基础都相对缺乏，没有建立起一个完善的整体系统。
5浦发银行面临人才竞争战略与对策
5.1打破传统的人事管理理念，独树一帜
要树立独特的人事管理理念，就必须打破以往传统的人事管理理念。树立浦发银行独特的人事管理运作模式。可以从以下几个方面做起：
5.1.1不再以“事”为中心，而真正以“人”为中心
必须摒弃从前至注重劳动者生产率的高低，而不是人才的劳动和技能的提高的这种落后管理思想。从长远利益出发，着重培养他们的创新技能，充分发挥人的主动性。使之能人尽其才、事得其人、人事相宜，最终实现人事双赢。 5.1.2能从被动的职能操作到主动参与战略规划管理
浦发银行可以放开权限，让下级人员也能参与其中，这样不仅能锻炼他们参与管理的组织能力，也能激发他们对组织的认同感，激发他们的团队精神，以此来增加组织的凝聚力。
5.2给人才打造“一方热土”，塑造“吸引石”
当前浦发银行的人才流失较为严重，这和当前的国际形势和浦发银行的用人机制是分不开的。浦发银行要想留得住人才，必须从以下几个方面做好，以此打造好留住人才的“吸引石”。
5.2.1完善内部劳动力市场，为银行内部员工的个人发展构筑通道
人才之所以会走，是和自身发展的需要息息相关的。国内外的商业银行猎头如果给出比浦发银行更优厚的条件，那么没有几个人是经不起诱惑的，所以浦發银行必须做好这点。做好这点可以从完善内部劳动力，激活内部的用人机制，让一般性员工、业务骨干和主要管理人员之间能够形成有序的流动性，让每个人有机会参与高级岗位的竞争，借此来让员工能法子内心觉得自己的前途发展和银行息息相关。
5.2.2建立有利于核心员工积极性发挥的激励机制
银行必须要把激励的核心措施放在这些核心员工上。根据迈克尔.比尔等人的研究，管理者和专业人员等核心人员，对报酬形式的评价，都是把薪酬与收益、晋升机会排在前两位。因此，我们必须坚持以发展前景为基础为物质激励原则，对收入分配中的“逆调节”机制予以纠正.
5.3建立起科学的员工激励机制
5.3.1要充分发挥需要激勵在银行人力资源管理中的作用，坚持差异化原则，对不同员工采取适应其需要的激励方式和措施。
5.3.2以其他行业为参照系，充分发挥市场机制的调节作用，按照论功行赏原则，建立起银行的薪酬评价体系，使贡献大的核心员工真正得到更多的报酬。
5.3.3精简机构，优化机构的合理性
有些机构可以合并的尽量合并，以此来提高机构的合理组织形式。确保上下级传达信息的快速有效性。且能削减不必要人员，以此提高总体人员的综合素质，使工作能够快速有效化。
5.3.4完善技术基础，工作流程，建立起一个完善的整体系统
提高内部人均生产率。以此避免浦发银行内部整体资源浪费。从而提高浦发银行在市场上的有效竞争.
6结束语
本文在对银行业的整体竞争状况后得出了“浦发银行”面临的外部环境的机遇和挑战、银行内部的优势和劣势等情况后，最终得出浦发银行如何打响人才保卫战的研究过程中有以下几个结论：打造留得住的人才的“吸引石，银行在激烈的国际中能吸引人才的关键是要有能留得住的人才的“吸引石”；“他山之石，可以攻玉”，学习国内外优秀银行的经验，才能取长补短，立于不败之地；不断创新，与众不同，无论之前的成绩多么暗淡或者多么伟大，都只属于过去，关键的是现在和将来，不断创新，创造出属于自己的一泓清泉，才能细水长流.
参考文献：
[1]布莱恩.贝克尔（brianE.Becker），马克.休斯里德（MARKA.Huselid）理查德，贝蒂（RichardW.Beatty）.人才保卫战[M].北京：中国人民大学出版社，2010.
[2]刘晓勇.银行监管有效性研究[M].北京：社会科学文献出版社，2007.
[3]罗伯特.海斯，加里.皮萨诺，戴维.厄普顿，史蒂文.惠尔赖特.追求竞争优势[M].大连：东北大学财经出版社，2010.