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[摘 要]多元化发展是企业发展到一定规模后，进行风险分担、资源整合的重大战略选择，其在为企业打开业务天花板的同时，也对企业的经营管理效率带来诸多的挑战。其中，战略管理和财务管理的协调发展将直接关系到战略最终的成败。文章对多元化战略中的战略风险、财务表现以及战略管理和财务管理的矛盾与协调进行了探讨，以供同行借鉴与参考。
[关键词]多元化战略;财务管理;战略管理;风险策略
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.27.107
多元化发展是企业成长到一定规模后，为突破原有经营瓶颈、延长生命周期、攫取更多商业利润的一种普遍选择;通过多元化而形成的产业集团、商业帝国比比皆是，如BAT、中国建筑、恒大集团、海尔集团等;但在多元化发展中沉沙折戟的失败案例更是不胜枚举，就此对多元化发展中的主要风险进行案例分析，从战略管理与财务管理之间匹配和协调的角度，尝试在风险爆发前去发现风险、降低风险。
1 多元化战略简述
多元化发展战略（Diversification Strategies），属于扩张性战略，最早由美国学者H.I.Ansoff提出，并不断被后来学者所补充和丰富，是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。
多元化战略大致可分为两种类型：根据原有业务延展的相關多元化战略，以及与原有业务风险隔离的非相关多元化战略;实际中企业需要根据自身的战略目标和资源能力等情况而进行战略选择或转换。同时，多元化战略的实施手段也非常丰富，包括自筹自建、吸收并购、联营合作、财务投资等，不同手段需要以企业多元化的目的和自身能力为基础进行实施。
当前，国内外众多成功企业都在发展多元化战略，如GOOGLE、GE、VINCI、中国建筑、海尔集团等;他们不仅在多元化战略中找到新的盈利空间，还可以通过多元化布局和资产配置，提升资源的综合利用效率和盈利水平，增强市场竞争力和产业影响力。
2 企业多元化战略案例及主要风险
多元化可以使企业获得巨大的成功，但在战略决策及执行的过程中风险也复杂多变，主要包括以下三方面。
（1）疏于或轻视主业发展，导致战略失误和经营风险。多元化业务发展，不论是采取哪种实施手段，都需要前期投入大量的时间和精力去调研和尝试，因此容易被管理层过度关注，从而对主业经营战略疏于调整和优化，导致主业经营风险的应对失误，进而致使企业整体性盈利下滑，甚至破产;比如ZG钢铁集团，属国资委直属企业，主要从事冶金矿产资源开发与加工、贸易与物流等业务，拥有2家上市公司。ZG集团2005—2009年快速布局矿业、炭素、耐火、铁合金和装备制造五大领域，总资产从2004年开始快速突破200亿元、300亿元、600亿元、1200亿元整数关口，4年增长了867%。但在多元化发展突飞猛进的时候，企业管理层忽视主业钢铁产业的周期性波动和对主业经营的管理改善，以致2011年钢铁业进入下行周期时，整体盈利水平快速下降，集团连续三年亏损，最终负债超过千亿而被迫重组。
（2）多元化业务盲目发展，急于求成。企业在市场中会面对各种盈利预期的诱惑和幸存者偏差，这需要企业结合自身资源能力去分析，并制定切实的战略推进规划，如盲目跟风、急于求成、投资激进，则容易导致财务结构失衡，现金流枯竭。YD租赁公司是中国融资租赁行业龙头企业，在房地产和新型城镇化建设热潮下，自2013年开始进行多元化扩张，快速进入房建配套工程、医院、教育等领域;2013年，YD公司机缘性的接触到国家重点工程项目，在快速盈利的诱惑下，重组了当地的房建配套工程公司，并制定了快速成为全国最大细分领域龙头企业的扩张计划，虽然在2013年当年实现了会计盈利，但因为市场竞争激烈、国家政策调整、行业管理复杂，同时YD公司自身对工程、制造业缺乏经营管理能力和行业资源，从而导致公司自成立开始经营现金持续为负数，并在2016年开始不断亏损;YD公司也陷入了不断追加投资、不断亏损的不良循环中，于2019年最终被迫进行内部重组。同样，YD公司在教育等其他新业务上也面临着上述重重困境。根据其在港交所公布的财报显示，从2013—2019年公司投资活动累计净流出275亿元，同期，主业外的其他业务收入累计仅1.02亿元。面对机缘性盈利诱惑和行业高盈利标杆企业，YD公司忽略了宏观产业环境，高估了自身在新业务上的盈利能力，同时低估了产业培育周期，最终导致上述失败。
（3）忽视新业务发展的行业壁垒及业务运营的专业化。从大量案例来看，众多企业在制定或执行多元化战略时，基于过往成功经验，易过度自信，过度依赖资金和资本，对新业务的专业壁垒了解不足和重视不够，导致实际业务推进迟缓或停滞甚至陷入长期失血困境。例如WD集团，以房地产及相关业务为主，凭借优秀的资本运作和主业经营，成为中国乃至国际领先的多元化企业。但2012年开始，公司多元化业务激进加速，在影视、文化、体育、旅游、电商、互联网金融、酒店、早教、医院等全面出击，低估了新业务发展的商业周期性、行业风险以及对运营的专业化要求，以致2012—2017年更换了4任CEO，业务运营一直处于“烧钱”的境地。据易观千帆统计数据显示，2017年7月，WD电商APP的日活跃用户数据在7.4万～16.2万;这与其日均超过500万的线下客流量相去甚远。最终腾讯、百度退出合作，WD电商也进行大规模裁撤，其负责人坦言“走了弯路” 。[5]
上述三点是多元化发展中的普遍风险，这些风险可以从企业战略管理和财务管理中的矛盾冲突中加以甄别和发现。
3 战略管理与财务管理的协调
战略管理与财务管理的矛盾中往往可以发现潜在的风险，因此两者的协调合作可以帮助企业避免多元化发展中的风险。战略管理与财务管理的协调主要包括三个方面。 （1）在管理体系中的协调。多元化战略从决策到推进直到最后形成长期稳定的盈利能力，是战略管理、投资管理、运用管理、财务管理等多种系统的综合运用，相辅相成的结果;战略管理是企业多元化发展的策动点，需要在现有的盈利模式上力求突破，但其正确性和有效性最终需要财务结果来验证。因此战略管理中不仅需要考虑财务管理的约束条件，还要以财务管理为抓手，推进战略有效落地;而财务管理也不仅需要放弃某些短期性指标和精细化管理，匹配战略目标，更需要在战略执行中对关键性财务指标进行成因分析和财务测算，以达到制衡和预警的作用。因此从管理系统上看，两者在管理目标、流程设置、指标控制及结果考核上需要相互协调、动态调整;在各自职能设置上需要相互独立并互为补充;在人员技能上需要相互延伸、有效衔接。
（2）在技术、规范方面的协调。财务管理和战略管理都有自己完整的体系，尤其是财务管理从理论学科到应用系统上已经发展得非常成熟，但近几年，随着国内资本市场和信息化技术的发展，财务管理和战略管理的交叉性越来越多，联系也越来越紧密，因此双方需要在各自体系的基础上，进行技术应用、管理规范上的协作协调，如在企业风险管理、风险管理策略、风险信息系统、风险度量方法以及风险转移转化中财务管理和战略管理需要统一技术方法和操作规范等，以保障企业整个风险管理体系的有效运作。
（3）在风险与收益管理上的协调。防范经营风险、实现资本增值是战略管理的目标，也是财务管理的责任。现实中战略管理偏于宏观、进行风险收益平衡下的综合性决策，而财务管理因谨慎性原则，偏向于微观管理、结果分析;现实的风险控制和收益管理上，战略管理应以财务管理为重要抓手之一，注重对財务风险的关键因素以及长期收益目标的设定和控制，避免战略规划陷入难落地、难执行的困境，比如以财务成因分析对战略方向和进度进行纠偏;财务管理也需要以战略视角为导向，自觉担当战略执行和战略反馈的重要组成，避免因本位主义的风险厌恶、偏重当期而无视长期收益、非财务性收益，比如，在财务分析、预算管理等过程中叠加战略分析中的市场周期、资本布局等非会计因素。
4 结论
多元化发展是大多企业成就其产业地位的主要发展路径，但多元化发展对企业经营管理也存在着巨大的挑战，这些挑战虽然源自战略但都将反映在财务上，因此通过战略和财务的双重视角可以更清晰地发现风险和解决风险，这也要求企业在战略管理和财务管理上进行更多的协调。
参考文献：
[1]FRED D.Strategic Management—Pearson Education[M].Prentice Hall，2012：129-132.
[2]赵清光. 企业财务战略管理——企业财务管理与战略管理的协调[J].现代企业教育， 2019（2）：130-131.
[3]周建凯， 王雪艳. 企业财务战略管理——企业财务管理与战略管理的协调探讨[J].纳税， 2018（22）：98.
[4]郭亚丽. 企业财务管理与战略管理的协调发展分析[J].企业改革与管理， 2018（9）：143，145.
[5]王健林.万达的转型与挑战（演讲）[EB/OL].[2015-06-25].http：//www.ce.cn/cysc/newmain/pplm/czrw/xw/201506/25/t20150625_5746824.shtml.
[6]创业家.万达电商的失败：三大致命伤导致败局早已注定[EB/OL].[2018-02-10].https：//baijiahao.baidu.com/s？id=1592006879909689743&wfr=spider&for=pc.
[7]向东.7度更换负责人，烧掉10多亿，王健林的电商之路还是没能走下去[EB/OL].[2020-06-15].https：//baijiahao.baidu.com/s？id=1669553569079687116&wfr=spider&for=pc.
[关键词]多元化战略;财务管理;战略管理;风险策略
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.27.107
多元化发展是企业成长到一定规模后，为突破原有经营瓶颈、延长生命周期、攫取更多商业利润的一种普遍选择;通过多元化而形成的产业集团、商业帝国比比皆是，如BAT、中国建筑、恒大集团、海尔集团等;但在多元化发展中沉沙折戟的失败案例更是不胜枚举，就此对多元化发展中的主要风险进行案例分析，从战略管理与财务管理之间匹配和协调的角度，尝试在风险爆发前去发现风险、降低风险。
1 多元化战略简述
多元化发展战略（Diversification Strategies），属于扩张性战略，最早由美国学者H.I.Ansoff提出，并不断被后来学者所补充和丰富，是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。
多元化战略大致可分为两种类型：根据原有业务延展的相關多元化战略，以及与原有业务风险隔离的非相关多元化战略;实际中企业需要根据自身的战略目标和资源能力等情况而进行战略选择或转换。同时，多元化战略的实施手段也非常丰富，包括自筹自建、吸收并购、联营合作、财务投资等，不同手段需要以企业多元化的目的和自身能力为基础进行实施。
当前，国内外众多成功企业都在发展多元化战略，如GOOGLE、GE、VINCI、中国建筑、海尔集团等;他们不仅在多元化战略中找到新的盈利空间，还可以通过多元化布局和资产配置，提升资源的综合利用效率和盈利水平，增强市场竞争力和产业影响力。
2 企业多元化战略案例及主要风险
多元化可以使企业获得巨大的成功，但在战略决策及执行的过程中风险也复杂多变，主要包括以下三方面。
（1）疏于或轻视主业发展，导致战略失误和经营风险。多元化业务发展，不论是采取哪种实施手段，都需要前期投入大量的时间和精力去调研和尝试，因此容易被管理层过度关注，从而对主业经营战略疏于调整和优化，导致主业经营风险的应对失误，进而致使企业整体性盈利下滑，甚至破产;比如ZG钢铁集团，属国资委直属企业，主要从事冶金矿产资源开发与加工、贸易与物流等业务，拥有2家上市公司。ZG集团2005—2009年快速布局矿业、炭素、耐火、铁合金和装备制造五大领域，总资产从2004年开始快速突破200亿元、300亿元、600亿元、1200亿元整数关口，4年增长了867%。但在多元化发展突飞猛进的时候，企业管理层忽视主业钢铁产业的周期性波动和对主业经营的管理改善，以致2011年钢铁业进入下行周期时，整体盈利水平快速下降，集团连续三年亏损，最终负债超过千亿而被迫重组。
（2）多元化业务盲目发展，急于求成。企业在市场中会面对各种盈利预期的诱惑和幸存者偏差，这需要企业结合自身资源能力去分析，并制定切实的战略推进规划，如盲目跟风、急于求成、投资激进，则容易导致财务结构失衡，现金流枯竭。YD租赁公司是中国融资租赁行业龙头企业，在房地产和新型城镇化建设热潮下，自2013年开始进行多元化扩张，快速进入房建配套工程、医院、教育等领域;2013年，YD公司机缘性的接触到国家重点工程项目，在快速盈利的诱惑下，重组了当地的房建配套工程公司，并制定了快速成为全国最大细分领域龙头企业的扩张计划，虽然在2013年当年实现了会计盈利，但因为市场竞争激烈、国家政策调整、行业管理复杂，同时YD公司自身对工程、制造业缺乏经营管理能力和行业资源，从而导致公司自成立开始经营现金持续为负数，并在2016年开始不断亏损;YD公司也陷入了不断追加投资、不断亏损的不良循环中，于2019年最终被迫进行内部重组。同样，YD公司在教育等其他新业务上也面临着上述重重困境。根据其在港交所公布的财报显示，从2013—2019年公司投资活动累计净流出275亿元，同期，主业外的其他业务收入累计仅1.02亿元。面对机缘性盈利诱惑和行业高盈利标杆企业，YD公司忽略了宏观产业环境，高估了自身在新业务上的盈利能力，同时低估了产业培育周期，最终导致上述失败。
（3）忽视新业务发展的行业壁垒及业务运营的专业化。从大量案例来看，众多企业在制定或执行多元化战略时，基于过往成功经验，易过度自信，过度依赖资金和资本，对新业务的专业壁垒了解不足和重视不够，导致实际业务推进迟缓或停滞甚至陷入长期失血困境。例如WD集团，以房地产及相关业务为主，凭借优秀的资本运作和主业经营，成为中国乃至国际领先的多元化企业。但2012年开始，公司多元化业务激进加速，在影视、文化、体育、旅游、电商、互联网金融、酒店、早教、医院等全面出击，低估了新业务发展的商业周期性、行业风险以及对运营的专业化要求，以致2012—2017年更换了4任CEO，业务运营一直处于“烧钱”的境地。据易观千帆统计数据显示，2017年7月，WD电商APP的日活跃用户数据在7.4万～16.2万;这与其日均超过500万的线下客流量相去甚远。最终腾讯、百度退出合作，WD电商也进行大规模裁撤，其负责人坦言“走了弯路” 。[5]
上述三点是多元化发展中的普遍风险，这些风险可以从企业战略管理和财务管理中的矛盾冲突中加以甄别和发现。
3 战略管理与财务管理的协调
战略管理与财务管理的矛盾中往往可以发现潜在的风险，因此两者的协调合作可以帮助企业避免多元化发展中的风险。战略管理与财务管理的协调主要包括三个方面。 （1）在管理体系中的协调。多元化战略从决策到推进直到最后形成长期稳定的盈利能力，是战略管理、投资管理、运用管理、财务管理等多种系统的综合运用，相辅相成的结果;战略管理是企业多元化发展的策动点，需要在现有的盈利模式上力求突破，但其正确性和有效性最终需要财务结果来验证。因此战略管理中不仅需要考虑财务管理的约束条件，还要以财务管理为抓手，推进战略有效落地;而财务管理也不仅需要放弃某些短期性指标和精细化管理，匹配战略目标，更需要在战略执行中对关键性财务指标进行成因分析和财务测算，以达到制衡和预警的作用。因此从管理系统上看，两者在管理目标、流程设置、指标控制及结果考核上需要相互协调、动态调整;在各自职能设置上需要相互独立并互为补充;在人员技能上需要相互延伸、有效衔接。
（2）在技术、规范方面的协调。财务管理和战略管理都有自己完整的体系，尤其是财务管理从理论学科到应用系统上已经发展得非常成熟，但近几年，随着国内资本市场和信息化技术的发展，财务管理和战略管理的交叉性越来越多，联系也越来越紧密，因此双方需要在各自体系的基础上，进行技术应用、管理规范上的协作协调，如在企业风险管理、风险管理策略、风险信息系统、风险度量方法以及风险转移转化中财务管理和战略管理需要统一技术方法和操作规范等，以保障企业整个风险管理体系的有效运作。
（3）在风险与收益管理上的协调。防范经营风险、实现资本增值是战略管理的目标，也是财务管理的责任。现实中战略管理偏于宏观、进行风险收益平衡下的综合性决策，而财务管理因谨慎性原则，偏向于微观管理、结果分析;现实的风险控制和收益管理上，战略管理应以财务管理为重要抓手之一，注重对財务风险的关键因素以及长期收益目标的设定和控制，避免战略规划陷入难落地、难执行的困境，比如以财务成因分析对战略方向和进度进行纠偏;财务管理也需要以战略视角为导向，自觉担当战略执行和战略反馈的重要组成，避免因本位主义的风险厌恶、偏重当期而无视长期收益、非财务性收益，比如，在财务分析、预算管理等过程中叠加战略分析中的市场周期、资本布局等非会计因素。
4 结论
多元化发展是大多企业成就其产业地位的主要发展路径，但多元化发展对企业经营管理也存在着巨大的挑战，这些挑战虽然源自战略但都将反映在财务上，因此通过战略和财务的双重视角可以更清晰地发现风险和解决风险，这也要求企业在战略管理和财务管理上进行更多的协调。
参考文献：
[1]FRED D.Strategic Management—Pearson Education[M].Prentice Hall，2012：129-132.
[2]赵清光. 企业财务战略管理——企业财务管理与战略管理的协调[J].现代企业教育， 2019（2）：130-131.
[3]周建凯， 王雪艳. 企业财务战略管理——企业财务管理与战略管理的协调探讨[J].纳税， 2018（22）：98.
[4]郭亚丽. 企业财务管理与战略管理的协调发展分析[J].企业改革与管理， 2018（9）：143，145.
[5]王健林.万达的转型与挑战（演讲）[EB/OL].[2015-06-25].http：//www.ce.cn/cysc/newmain/pplm/czrw/xw/201506/25/t20150625_5746824.shtml.
[6]创业家.万达电商的失败：三大致命伤导致败局早已注定[EB/OL].[2018-02-10].https：//baijiahao.baidu.com/s？id=1592006879909689743&wfr=spider&for=pc.
[7]向东.7度更换负责人，烧掉10多亿，王健林的电商之路还是没能走下去[EB/OL].[2020-06-15].https：//baijiahao.baidu.com/s？id=1669553569079687116&wfr=spider&for=pc.