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长期以来，我国部分企业经营绩效低下而同时出现经理人人才流失，其成因固然是多方面的，涉及到市场经济、资本市场完善程度、企业性质等，但对经理人激励机制存在一些问题是重要的原因。本文旨在对经理人激励机制存在的问题进行探讨和原因分析并提出完善对经理人激励机制的建议。
一、经理人激励机制的构成
激励是属于心理学范畴的内容，在管理中所起的作用是非凡的,成功的激励可以激发人的工作动机，全方位调动经理人工作的积极性和创造性，在努力实现企业奋斗目标的同时获得自我价值的实现。经理人最基本的职能是靠自己的知识、管理和创新能力，以及良好的职业道德来经营企业，为企业创造更多的利润，也为国家建设做出贡献。
现行对经理人的激励机制主要表现为两种形式，即物质层面和精神层面。其中，物质需要是人的第一需要，也是人们从事一切社会活动的基本动因，而精神激励常常影响到经理人的去留问题。
1、物质激励机制
物质激励机制是指可以直接用货币形式表示算出金额的一种激励机制。正面激励通常由以下几方面组成：工资、奖金、期股期权、通讯设备配备、住房、交通工具、高档电器奖励、疗休养、日常补助及部分本应全自费的生活开支享受优价或免费等等。其中，期股期权最能起到长效激励作用，但目前在我国，它在整个激励机制中所占的比重不大。
2、精神激励机制
人作为一种高级动物，其需求是多样化的，企业控制权、政治地位和企业家声誉、从事最喜好最能展示才华的行业、受人尊重、有成就感、被关注、有较高的知名度、有参政议事机会、在媒体被正面报导和社会赞颂等构成了精神激励。它是一种心理需求，是对做出贡献的经理人的一种良好的精神待遇。由于这种精神待遇具有非显性的特点，常常容易被人所忽略。在谈到待遇时，往往倾向于物质待遇，但精神待遇是人的一种本能的心理需求，它不会因为忽略而消失。每年有不少优秀经理人从企业离开，为什么选择离开？也有相当一部分不是因为钱，而是对所从事的行业不心怡，没有成就感，不被周围人或当地政府认同和尊重，没有前途等。
二、存在问题
我国现行的激励机制中存在一些问题从而影响了经理人聪明才智的发挥,分散了经理人精力,影响了公司企业的健康发展。主要表现在:
1、对经理人员的激励工具品种单一，缺乏长效性，难以激发经理人为企业长远发展着想
经理人薪酬主要是工资、奖金或年薪制形式，这些都属于短期激励的范畴。有调查显示，我国有近一半的企业高管的薪酬中并没有自己经营公司的股票，而且其基本薪酬占总薪酬总额的80%以上，长期激励所占的比重非常少。而某些西方国家，经理人的基本薪酬占其总薪酬额的30%，长期激励（如股权、退休金等）占了其薪酬部分的较大比重。
对经理人的激励我国目前还基本上只有岗位上的激励，没有根据其在岗业绩和对企业长远发展打基石的情况来给予退休后的激励方法及手段，也就是说，无论经理人在岗位期干得多出色，为企业为社会创造多少财富,一旦离岗，一切激励全部中断，这种短期性在一定程度上推动了“59岁现象”愈演愈烈。
2、部分“激励”的不合法性
我国企业管理者通过合法渠道可获得的报酬仍然还是较有限的。在现实社会，有的在扮演着对经理人“激励”的角色，但不是通过合法的、正当渠道让经理人获得经济利益，而是通过这些年来的放权、改革使得企业管理层有更大的空间通过灰色手段谋取私利，国外一些著名的大企业经理,他们同样享受这样的在职消费，但同时可以通过合法机制实现自身较满意的利益。
所以,我们对于企业管理层激励机制是否成功的判断应该看他们基于合法途径所得的全部利益是否与他们的管理工作核心性质与岗位、业绩相对称。
3、轻视精神激励
先举一个实例：高先生因工作出色被提拔到重庆分公司任销售经理，薪水翻番。他踌躇满志，准备干出一番事业来，再创佳绩。可是两个月后，他不但工作没有劲头儿，甚至还打算辞职。原来，他的更上一层的一位总经理对他大老远来到这里表现较冷漠的态度，最上心的是对他工作的不放心，认为他人生地不熟又年轻，担心他做不好，即便是在从事的被安排的简单工作也常常受到干预，这使得高经理的自尊心受到了挫伤。他本是一个有工作能力、有思想、有远见、有创意的人才，并因此取得不俗业绩，受到公司和周围同事的赞誉。然而，到了这个新岗位，上司对他的不信任和频繁干预，让他心里很不是滋味，也很不习惯，工作起来也一点劲头儿都没有。重庆是该公司当前最有开拓潜力、被认定最具开发价值的市场，总部在得知他想离开的信息后，答应再给高经理适度加薪，希望他留下，然而，又一个月后，高经理还是毅然选择了离开。
显然，这个问题并不出现在物质激励上，也证实了一点，不是仅靠晋级、加薪就能解决激励问题，就能摆平一切。当并不了解经理人对精神待遇有哪些不满，就盲目地指望靠提高薪酬、晋级等物质激励以图平息风波是行不通的，是下策，即便暂时弥补他对精神待遇的不满，也不能解决根本问题，不能消除这种抵触心理，从而也就不能达到激励的目的，起到激励的作用。
三、解决办法
1、建立科学长效的物质激励机制
（1）将短期收入分配与长期财产分配相结合实现物质激励。在激励机制设计中有一个重要的原则要坚持，那就是：经理人的利益与企业的利益要最大程度地趋于同向性，以便使经理人全心全意尽己所能经营好企业,有效地发挥其聪明才智，在追求经理人个人利益最大化的同时，也实现了企业价值、利润的最大化。
（2）对经理人激励方案分为两种：一是短期激励效应,即将经理人的日常收入与企业经营成果挂钩。二是长期激励效应,即让经理人持有部分企业期股期权的具有长效的财产分配激励。由于有个人利益的驱动，经理人会努力考虑企业眼前发展及长远规划，避免急功近利、杀鸡取卵的短期行为,以期通过追求企业利润和价值的最大化来实现个人利益最大化的目标。这就可以让长效激励机制起到应有的作用。
2、完善经理人物质报酬与在职消费制度
首先，完善年薪制。年薪制能够有效地解决经理人年度收入与年度贡献间的匹配问题。年薪又分两块发放，一份为月发放，可称为基薪，一份为年终发放。可称为风险薪。但基薪不宜过高，一般为职工月平均工资的1.5至2.5倍即可，而且这部分收入在其年薪中所占份额还应较小，经理人的风险薪多少是与企业当年的经济效益挂钩的，在经理人年薪中所占比例应较大。
在实行年薪制时，有一个重要前题是要建立科学的经理人业绩考核评定体系，尽可能实行量化考核，要有较强的可操作性，社会上有经认证的专门从事对经理人业绩测评的权威中介机构，该机构必须独立于企业之外，在此基础上，应适度提高经理人的薪酬，减小经理人贡献与报酬间的差距。
在对经理人的报酬方面,还应探索多元化的报酬结构，应引入能起到长效作用的期股期权制度,对离退经理人有高额退休金计划等长期激励，可以在不同的激励手段间采取多种形式的组合。
同时，应有政策、制度对经理人划拨一部分在职消费额度，若节余，可按一定比例计入个人收入，这样，在一定程度上可规范和控制经理人过度的在职消费，既减少了浪费，对经理人也有一定的激励作用。
3、充分发挥精神激励的作用
经理人也与普通人一样，除了物质需求，还有较高的精神方面的需求。所以，在进行物质激励的同时，还应重视发挥精神激励的积极作用。
（1）晋升。对有能力、业绩特别突出的给予晋升机会或在达到条件时提高企业等级。
（2）政策环境。要让经理人的贡献得到应有的回报，确立和保护经理人独立利益的政策，要坚持“能者上，庸者下”的用人原则，改变60岁退休的传统制度，对于德、能、勤、绩突出，为国家为企业作出较大贡献的行业领军人物，深受员工拥戴和社会赞赏的优秀经理人，可延长其任期，营造一个公平的经理人竞争社会环境，使其能充分发挥聪明才智。
（3）良好的人际关系。努力营造良好的人际关系，让人工作起来愉快。
（4）参政议事权。坚持在各级人大、政协中保持一定的经理人代表比例，建立政府重大决策特别是经营制度、经营环境决策时征求参政议政能力强的经理人代表意见的制度。
（5）社会政治地位与舆论导向。在不同级别中对优秀经理人进行表彰授予荣誉称号，同时通过各种媒体大力宣传优秀经理人的先进事迹和突出业绩，培养全社会尊重经理人的社会氛围。
（6）全面完善考评制度与程序。企业的成功常常要看经营者是否有预测未来的洞察力和长远投资经营方向把握的准确性程度，建议要由独立的社会中介专业机构对经理人进行考评，减少做人情、讲关系等不利因素影响，确保素质高、能力强、业绩好的最优秀经理人得到最优的精神激励。
（作者单位：大冶有色金属公司动力厂）
一、经理人激励机制的构成
激励是属于心理学范畴的内容，在管理中所起的作用是非凡的,成功的激励可以激发人的工作动机，全方位调动经理人工作的积极性和创造性，在努力实现企业奋斗目标的同时获得自我价值的实现。经理人最基本的职能是靠自己的知识、管理和创新能力，以及良好的职业道德来经营企业，为企业创造更多的利润，也为国家建设做出贡献。
现行对经理人的激励机制主要表现为两种形式，即物质层面和精神层面。其中，物质需要是人的第一需要，也是人们从事一切社会活动的基本动因，而精神激励常常影响到经理人的去留问题。
1、物质激励机制
物质激励机制是指可以直接用货币形式表示算出金额的一种激励机制。正面激励通常由以下几方面组成：工资、奖金、期股期权、通讯设备配备、住房、交通工具、高档电器奖励、疗休养、日常补助及部分本应全自费的生活开支享受优价或免费等等。其中，期股期权最能起到长效激励作用，但目前在我国，它在整个激励机制中所占的比重不大。
2、精神激励机制
人作为一种高级动物，其需求是多样化的，企业控制权、政治地位和企业家声誉、从事最喜好最能展示才华的行业、受人尊重、有成就感、被关注、有较高的知名度、有参政议事机会、在媒体被正面报导和社会赞颂等构成了精神激励。它是一种心理需求，是对做出贡献的经理人的一种良好的精神待遇。由于这种精神待遇具有非显性的特点，常常容易被人所忽略。在谈到待遇时，往往倾向于物质待遇，但精神待遇是人的一种本能的心理需求，它不会因为忽略而消失。每年有不少优秀经理人从企业离开，为什么选择离开？也有相当一部分不是因为钱，而是对所从事的行业不心怡，没有成就感，不被周围人或当地政府认同和尊重，没有前途等。
二、存在问题
我国现行的激励机制中存在一些问题从而影响了经理人聪明才智的发挥,分散了经理人精力,影响了公司企业的健康发展。主要表现在:
1、对经理人员的激励工具品种单一，缺乏长效性，难以激发经理人为企业长远发展着想
经理人薪酬主要是工资、奖金或年薪制形式，这些都属于短期激励的范畴。有调查显示，我国有近一半的企业高管的薪酬中并没有自己经营公司的股票，而且其基本薪酬占总薪酬总额的80%以上，长期激励所占的比重非常少。而某些西方国家，经理人的基本薪酬占其总薪酬额的30%，长期激励（如股权、退休金等）占了其薪酬部分的较大比重。
对经理人的激励我国目前还基本上只有岗位上的激励，没有根据其在岗业绩和对企业长远发展打基石的情况来给予退休后的激励方法及手段，也就是说，无论经理人在岗位期干得多出色，为企业为社会创造多少财富,一旦离岗，一切激励全部中断，这种短期性在一定程度上推动了“59岁现象”愈演愈烈。
2、部分“激励”的不合法性
我国企业管理者通过合法渠道可获得的报酬仍然还是较有限的。在现实社会，有的在扮演着对经理人“激励”的角色，但不是通过合法的、正当渠道让经理人获得经济利益，而是通过这些年来的放权、改革使得企业管理层有更大的空间通过灰色手段谋取私利，国外一些著名的大企业经理,他们同样享受这样的在职消费，但同时可以通过合法机制实现自身较满意的利益。
所以,我们对于企业管理层激励机制是否成功的判断应该看他们基于合法途径所得的全部利益是否与他们的管理工作核心性质与岗位、业绩相对称。
3、轻视精神激励
先举一个实例：高先生因工作出色被提拔到重庆分公司任销售经理，薪水翻番。他踌躇满志，准备干出一番事业来，再创佳绩。可是两个月后，他不但工作没有劲头儿，甚至还打算辞职。原来，他的更上一层的一位总经理对他大老远来到这里表现较冷漠的态度，最上心的是对他工作的不放心，认为他人生地不熟又年轻，担心他做不好，即便是在从事的被安排的简单工作也常常受到干预，这使得高经理的自尊心受到了挫伤。他本是一个有工作能力、有思想、有远见、有创意的人才，并因此取得不俗业绩，受到公司和周围同事的赞誉。然而，到了这个新岗位，上司对他的不信任和频繁干预，让他心里很不是滋味，也很不习惯，工作起来也一点劲头儿都没有。重庆是该公司当前最有开拓潜力、被认定最具开发价值的市场，总部在得知他想离开的信息后，答应再给高经理适度加薪，希望他留下，然而，又一个月后，高经理还是毅然选择了离开。
显然，这个问题并不出现在物质激励上，也证实了一点，不是仅靠晋级、加薪就能解决激励问题，就能摆平一切。当并不了解经理人对精神待遇有哪些不满，就盲目地指望靠提高薪酬、晋级等物质激励以图平息风波是行不通的，是下策，即便暂时弥补他对精神待遇的不满，也不能解决根本问题，不能消除这种抵触心理，从而也就不能达到激励的目的，起到激励的作用。
三、解决办法
1、建立科学长效的物质激励机制
（1）将短期收入分配与长期财产分配相结合实现物质激励。在激励机制设计中有一个重要的原则要坚持，那就是：经理人的利益与企业的利益要最大程度地趋于同向性，以便使经理人全心全意尽己所能经营好企业,有效地发挥其聪明才智，在追求经理人个人利益最大化的同时，也实现了企业价值、利润的最大化。
（2）对经理人激励方案分为两种：一是短期激励效应,即将经理人的日常收入与企业经营成果挂钩。二是长期激励效应,即让经理人持有部分企业期股期权的具有长效的财产分配激励。由于有个人利益的驱动，经理人会努力考虑企业眼前发展及长远规划，避免急功近利、杀鸡取卵的短期行为,以期通过追求企业利润和价值的最大化来实现个人利益最大化的目标。这就可以让长效激励机制起到应有的作用。
2、完善经理人物质报酬与在职消费制度
首先，完善年薪制。年薪制能够有效地解决经理人年度收入与年度贡献间的匹配问题。年薪又分两块发放，一份为月发放，可称为基薪，一份为年终发放。可称为风险薪。但基薪不宜过高，一般为职工月平均工资的1.5至2.5倍即可，而且这部分收入在其年薪中所占份额还应较小，经理人的风险薪多少是与企业当年的经济效益挂钩的，在经理人年薪中所占比例应较大。
在实行年薪制时，有一个重要前题是要建立科学的经理人业绩考核评定体系，尽可能实行量化考核，要有较强的可操作性，社会上有经认证的专门从事对经理人业绩测评的权威中介机构，该机构必须独立于企业之外，在此基础上，应适度提高经理人的薪酬，减小经理人贡献与报酬间的差距。
在对经理人的报酬方面,还应探索多元化的报酬结构，应引入能起到长效作用的期股期权制度,对离退经理人有高额退休金计划等长期激励，可以在不同的激励手段间采取多种形式的组合。
同时，应有政策、制度对经理人划拨一部分在职消费额度，若节余，可按一定比例计入个人收入，这样，在一定程度上可规范和控制经理人过度的在职消费，既减少了浪费，对经理人也有一定的激励作用。
3、充分发挥精神激励的作用
经理人也与普通人一样，除了物质需求，还有较高的精神方面的需求。所以，在进行物质激励的同时，还应重视发挥精神激励的积极作用。
（1）晋升。对有能力、业绩特别突出的给予晋升机会或在达到条件时提高企业等级。
（2）政策环境。要让经理人的贡献得到应有的回报，确立和保护经理人独立利益的政策，要坚持“能者上，庸者下”的用人原则，改变60岁退休的传统制度，对于德、能、勤、绩突出，为国家为企业作出较大贡献的行业领军人物，深受员工拥戴和社会赞赏的优秀经理人，可延长其任期，营造一个公平的经理人竞争社会环境，使其能充分发挥聪明才智。
（3）良好的人际关系。努力营造良好的人际关系，让人工作起来愉快。
（4）参政议事权。坚持在各级人大、政协中保持一定的经理人代表比例，建立政府重大决策特别是经营制度、经营环境决策时征求参政议政能力强的经理人代表意见的制度。
（5）社会政治地位与舆论导向。在不同级别中对优秀经理人进行表彰授予荣誉称号，同时通过各种媒体大力宣传优秀经理人的先进事迹和突出业绩，培养全社会尊重经理人的社会氛围。
（6）全面完善考评制度与程序。企业的成功常常要看经营者是否有预测未来的洞察力和长远投资经营方向把握的准确性程度，建议要由独立的社会中介专业机构对经理人进行考评，减少做人情、讲关系等不利因素影响，确保素质高、能力强、业绩好的最优秀经理人得到最优的精神激励。
（作者单位：大冶有色金属公司动力厂）