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从一家以快速消费为理念的一温州休闲服装企业在成立以后的不久迅速将销售额突破了亿元大关,2005年底这家公司的整个系统销售额超过了30亿元。从逐步让世人认可这个品牌另类经营方式,到服装行业界一个新的前卫奇迹。它就是中国休闲装品牌的新星——美特斯邦威。
一、经营模式
虚拟经营最早源自“虚拟企业”的概念。肯尼思·普瑞斯等美国学者于1991年提出“虚拟企业”概念后，一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。根据通行的解释，虚拟企业是为了快速响应某一市场机遇，通过管理信息系统网络，将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体，这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。为休闲装巨大市场空间所吸引，美特斯邦威自1994年进入该市场，在企业资源有限的情况下面临着如何发展的问题。当时，美特斯邦威资金实力不足，而市场规模在急剧扩大，美特斯邦威开创者周成建孤注一掷，提出了以创新求发展、借助外部力量求发展的思路，从而在国内服装业率先走出了虚拟经营的路子。虚拟经营要求企业将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务，而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。专注于附加值高的核心业务。从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。在摸索中，美特斯邦威将核心业务确定为品牌、设计。实质上，美特斯邦威通过掌握核心环节，变成了对协作群体起辐射作用的管理型企业。非核心业务外包。美特斯邦威服装生产业务进行外包，由其他厂家进行定牌生产;销售上则通过代理商加盟拓展连锁专卖网络。
二、生产模式
我国在服装业崛起后一直是服装生产大国，年生产能力可达到约100多亿件。但在买方市场的冲击下，国内服装企业生产能力大大过剩。于是美特斯邦威决定不再拘泥与单纯的加工型发展，不直接进行硬件的投资，而采取整合调控的策略，优化外力以弥补自己企业生产能力的不足。
优化市场竞争产能，减少资金投入。选择厂家的标准提高美特斯邦威对协作企业有严格的选择标准。公司只选择那些生产厂家具有一流生产设备的大型服装加工厂,他们的共同特点是都通过ISO9000认证，有着严格的质量管理体系,科学的管理方法。质检部对候选厂家的技术、生产供应能力、管理、产品质量等进行全面考察，选择其中最好的厂家进行一段试合作期，最后确保它是否成为长期合作厂家。
质量保证体系。为确保协作厂家质量达标，美特斯邦威做了大量工作。1.制定标准及流程，如制定企业质量检验标准等;2.根据标准及流程对关键点进行控制;3.进一步完善质量管理制度。
把握生产主动权。当市场发生变化，对产品和服务提出新的要求时，虚拟经营企业可以迅速吸纳新的协作企业，调整原有的协作伙伴。美特斯邦威对协作厂家实行绩效评估体系与筛选更新机制:1.由质检部与产品部、工艺中心人员组成小组对生产厂家年底绩效评估打分，确定是否继续合作。2.每月对生产厂家质量投诉情况进行排名通报、对重大的质量问题进行专题通报。3.对投诉率超过一定标准的厂家进行淘汰。
三、 特许模式
美特斯邦威欲扩大销售网络，但资金实力又显不足。公司决定采取特许经营策略开设连锁店，利用社会闲散资金来进行销售网络扩张。节省2亿元:美特斯邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店。加盟店根据区域不同分别向美特斯邦威交纳5万～35万元的特许费。目前，美特斯邦威已拥有600多家专卖店，除了20％是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。如果这么多家专卖店都由美特斯邦威自己来投资的话，则需要1.5亿至2亿元。加盟店支持：为保证虚拟销售网络的平稳发展，美特斯邦威为各加盟店提供了强有力的支持，使其经营管理水平普遍得到提高，销售业绩显著上升。
四、 核心业务
美特斯邦威将有限的资源集中到品牌经营与设计等环节，并利用成熟的信息化管理手段保证整个协作系统的高效运行，而优秀的管理团队则是其最宝贵资源。塑造强势品牌。美特斯邦威认为核心竞争优势应体现在品牌的知名度和美誉度上。
五、设计创作成核心 品牌理念是灵魂
美特斯邦威于1998年在上海成立了设计中心，并与法国、意大利的知名设计师开展长期合作，把握流行趋势，形成了“设计师＋消费者”的独特设计理念。公司领导和设计人员每年都有1个月～3个月时间搞市场调查，每年两次召集各地代理商征求对产品开发的意见。在充分掌握市场信息的基础上每年开发出新款式约1000个，其中50％正式投产上市。公司还利用广东中山等5家分公司的跟踪能力，不断调整产品结构组合，强化了品牌的整体形象。
六、信息化管理是把利刃
从1996年起，美特斯邦威投入大量资金、人力，根据企业实际需求自建计算机信息网络管理系统。现在，所有专卖店均已纳入公司内部计算机网络，实现了包括新品信息发布系统、电子订货系统、销售时点系统的资讯网络的构建和正常运作。通过计算机网络，全国各地的专卖店可从电脑上查看实物照片，可快速完成订货业务;能随时查阅每个专卖店销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时作出促销、配货、调货的经营决策，对市场变化作出快速反应，使资源得到有效配置，提高了市场的竞争能力。此外，通过计算机信息网络，总部能更好地对各专卖店的价格等多方面进行控制，避免在进一步扩张后出现局面失控现象。通过信息流管理，实现了物流与资金流的快速健康周转。
七、人才最是核心
周成建认为再先进的信息系统也只是管理工具，驾驭该系统的50多个信息化人才更值得一提。他表示，公司最宝贵的资源在于一支同企业共命运的创新团队。美特斯邦威只有200多人，而他们所要面对的协作系统至少有两万人，如果这些管理人员不够优秀的话，很难想象企业能保持持续发展和健康成长。
其实虚拟经营并不高深，就是把高附加值的核心业务和附加值不高的非核心业务分割开来，干自己最擅长的、做附加值最高的工作。重点突破最关键的环节，美特斯·邦威的虚拟模式虽然不是前无古人，但是它为中国服装走出了一条品牌突围之路。
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
一、经营模式
虚拟经营最早源自“虚拟企业”的概念。肯尼思·普瑞斯等美国学者于1991年提出“虚拟企业”概念后，一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。根据通行的解释，虚拟企业是为了快速响应某一市场机遇，通过管理信息系统网络，将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体，这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。为休闲装巨大市场空间所吸引，美特斯邦威自1994年进入该市场，在企业资源有限的情况下面临着如何发展的问题。当时，美特斯邦威资金实力不足，而市场规模在急剧扩大，美特斯邦威开创者周成建孤注一掷，提出了以创新求发展、借助外部力量求发展的思路，从而在国内服装业率先走出了虚拟经营的路子。虚拟经营要求企业将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务，而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。专注于附加值高的核心业务。从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。在摸索中，美特斯邦威将核心业务确定为品牌、设计。实质上，美特斯邦威通过掌握核心环节，变成了对协作群体起辐射作用的管理型企业。非核心业务外包。美特斯邦威服装生产业务进行外包，由其他厂家进行定牌生产;销售上则通过代理商加盟拓展连锁专卖网络。
二、生产模式
我国在服装业崛起后一直是服装生产大国，年生产能力可达到约100多亿件。但在买方市场的冲击下，国内服装企业生产能力大大过剩。于是美特斯邦威决定不再拘泥与单纯的加工型发展，不直接进行硬件的投资，而采取整合调控的策略，优化外力以弥补自己企业生产能力的不足。
优化市场竞争产能，减少资金投入。选择厂家的标准提高美特斯邦威对协作企业有严格的选择标准。公司只选择那些生产厂家具有一流生产设备的大型服装加工厂,他们的共同特点是都通过ISO9000认证，有着严格的质量管理体系,科学的管理方法。质检部对候选厂家的技术、生产供应能力、管理、产品质量等进行全面考察，选择其中最好的厂家进行一段试合作期，最后确保它是否成为长期合作厂家。
质量保证体系。为确保协作厂家质量达标，美特斯邦威做了大量工作。1.制定标准及流程，如制定企业质量检验标准等;2.根据标准及流程对关键点进行控制;3.进一步完善质量管理制度。
把握生产主动权。当市场发生变化，对产品和服务提出新的要求时，虚拟经营企业可以迅速吸纳新的协作企业，调整原有的协作伙伴。美特斯邦威对协作厂家实行绩效评估体系与筛选更新机制:1.由质检部与产品部、工艺中心人员组成小组对生产厂家年底绩效评估打分，确定是否继续合作。2.每月对生产厂家质量投诉情况进行排名通报、对重大的质量问题进行专题通报。3.对投诉率超过一定标准的厂家进行淘汰。
三、 特许模式
美特斯邦威欲扩大销售网络，但资金实力又显不足。公司决定采取特许经营策略开设连锁店，利用社会闲散资金来进行销售网络扩张。节省2亿元:美特斯邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店。加盟店根据区域不同分别向美特斯邦威交纳5万～35万元的特许费。目前，美特斯邦威已拥有600多家专卖店，除了20％是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。如果这么多家专卖店都由美特斯邦威自己来投资的话，则需要1.5亿至2亿元。加盟店支持：为保证虚拟销售网络的平稳发展，美特斯邦威为各加盟店提供了强有力的支持，使其经营管理水平普遍得到提高，销售业绩显著上升。
四、 核心业务
美特斯邦威将有限的资源集中到品牌经营与设计等环节，并利用成熟的信息化管理手段保证整个协作系统的高效运行，而优秀的管理团队则是其最宝贵资源。塑造强势品牌。美特斯邦威认为核心竞争优势应体现在品牌的知名度和美誉度上。
五、设计创作成核心 品牌理念是灵魂
美特斯邦威于1998年在上海成立了设计中心，并与法国、意大利的知名设计师开展长期合作，把握流行趋势，形成了“设计师＋消费者”的独特设计理念。公司领导和设计人员每年都有1个月～3个月时间搞市场调查，每年两次召集各地代理商征求对产品开发的意见。在充分掌握市场信息的基础上每年开发出新款式约1000个，其中50％正式投产上市。公司还利用广东中山等5家分公司的跟踪能力，不断调整产品结构组合，强化了品牌的整体形象。
六、信息化管理是把利刃
从1996年起，美特斯邦威投入大量资金、人力，根据企业实际需求自建计算机信息网络管理系统。现在，所有专卖店均已纳入公司内部计算机网络，实现了包括新品信息发布系统、电子订货系统、销售时点系统的资讯网络的构建和正常运作。通过计算机网络，全国各地的专卖店可从电脑上查看实物照片，可快速完成订货业务;能随时查阅每个专卖店销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时作出促销、配货、调货的经营决策，对市场变化作出快速反应，使资源得到有效配置，提高了市场的竞争能力。此外，通过计算机信息网络，总部能更好地对各专卖店的价格等多方面进行控制，避免在进一步扩张后出现局面失控现象。通过信息流管理，实现了物流与资金流的快速健康周转。
七、人才最是核心
周成建认为再先进的信息系统也只是管理工具，驾驭该系统的50多个信息化人才更值得一提。他表示，公司最宝贵的资源在于一支同企业共命运的创新团队。美特斯邦威只有200多人，而他们所要面对的协作系统至少有两万人，如果这些管理人员不够优秀的话，很难想象企业能保持持续发展和健康成长。
其实虚拟经营并不高深，就是把高附加值的核心业务和附加值不高的非核心业务分割开来，干自己最擅长的、做附加值最高的工作。重点突破最关键的环节，美特斯·邦威的虚拟模式虽然不是前无古人，但是它为中国服装走出了一条品牌突围之路。
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。