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哈佛的一项调查显示，在国际化的组织结构选择方面，所有进军国际化的公司中有60%的公司首先采用了国际分部式的组织结构，即这些公司把其在国外一个市场或几个不同市场的商务活动的管理，不管是国内产品的出口还是国外销售机构的设置，再或是投资活动，都集中于一个国际分部(Davis，1979)。对于这些公司，国际分部式的组织结构是一种普遍的、潜在有效的组织结构。它有利于加强公司国际业务的管理，实现业务与世界市场接轨，并有利于促进国际性管理人才的培养。
一、跨国能力理论
“跨国能力”的概念是哈佛商学院的克里斯托弗·A·巴特利特（Christopher A Bartlett）和苏曼特·高沙尔(Sumantra Ghoshal，也有人将其翻译成休曼特拉·戈歇尔）于上世纪80年代末90年代初提出的一个跨国经营管理概念。他们通过对松下、飞利浦和爱立信等世界著名企业的跨国经营进行长期的研究发现，在科技日新月异和全球竞争加剧的环境中，在全球效率和地方响应的双重压力下，企业经常面临着资源和环境不匹配的现象：公司在相对次要的市场拥有过剩资源，而在存在巨大机会和挑战的关键性市场，则只有有限的资源或根本没有资源。为了解决这一企业困境，巴特利特和高沙尔提出了“跨国能力”的概念，即在既保持分支机构的灵敏性又强调全球磨合的条件下跨越国界的管理能力。二人认为发展这种能力要求公司具有三个组织特征：一是组织机构之间在资源和责任方面的相互依存关系。二是一组强有力的跨机构整合机制。三要有非常明确的公司整体观念以及非常成熟的全球管理意识。
巴特利特和高沙尔在后续的研究中进一步指出了国际化企业建立跨国能力的重要性，强调企业只凭单一优势去参加竞争已经不合时宜，必须同时发展全球范围的效率和竞争力、对东道国需求的反应能力和灵活性、全球创新及学习能力等才能适应全球经营环境的不断变化。
“跨国能力”是一个重要的跨国管理思想，突破了有关全球市场成功运营所需的一般知识。跨国能力是一种长期的动态的整体的企业跨国经营的能力，其本质是如何通过组织建设和组织协调来创造企业在成本和差异化方面的国际竞争力。跨国能力是企业效率和灵活性的来源。迈克尔·波特认为，与提出一个正确的战略一样，全球化战略的成功是组织和管理能力的体现，巴特利特和高沙尔对这一课题做出了重要而有实践价值的贡献，代表了这一课题探索的前沿。
二、跨国能力理论对于中小企业的意义
1、中小企业也面临着全球——当地两难问题。在全球市场上竞争的中小企业像大企业一样也面临着两种竞争压力：降低成本与地区调适的压力。降低成本的压力是指公司在生产或提供与其竞争对手一样的产品或服务时，必须找到比竞争者更有效的生产其产品和提供服务的方法，努力降低其产品的成本。由于成本压力是任何企业在世界范围内都会遇到的效率问题，要求公司尽其最大能力在每个国家采用标准化的产品和销售策略，因此又被称为全球化压力。中小企业面临的当地化压力是指企业在各国间跨国经营时可能面临不同的压力。这些压力中，有顾客偏好方面的压力，有产业运作方式方面的压力，也有来自政治方面的压力。这就要求企业根据国家或地区差异来确定组织与产品，满足顾客不同的需求。由于成本压力常常要求企业集中标准化生产以利用规模经济，而地区调适要求分散生产实现小批量差异化需求，两者鱼和熊掌很难兼得，故使企业常常陷入两难困境。中国一些纺织和服装企业的国际经营就面临着这种双重的压力，不仅要降低成本和价格，还必须应对来自顾客需求的差异和各国政治方面的压力。
2、企业的管理传统阻碍企业后续跨国能力的组合和扩散。一些大型企业在国际经营环境发生变化、在遇到新的战略挑战和市场机遇时不能及时的应对，不能构筑崭新跨国能力，其主要原因是这些大企业对在由小到大的成长过程中所发展的管理传统以及由其产生的组织惯性过于执着。管理传统是企业目前相对稳定的资产结构、责任分配、主要管理风格及根深蒂固的组织价值观，或者说管理传统就是企业的组织历史和管理文化。管理传统是企业特有能力的来源(Selznick，1957），代表了一种“无形”的资产(Itami，1987)，是公司竞争优势的来源。但管理传统也会产生功能障碍，因为由这种管理传统所形成的组织惯性（经营秩序和权责分配）一旦被公认，就会从两方面限制公司的适应能力（Hannan and Freeman，1977，1984）。首先，它为那些抵制重组的因素提供了辩护和一套组织准则（比如它们根据共享准则可以进行抵抗）。其次，它抑制了其它可替代响应（决策或措施）在组织中出现的可能。
“管理传统”很好的解释了为什么有些在国内经营非常成功的公司不愿意进行国际化冒险，而许多在国际经营方面取得早期成功的跨国公司又为什么因不能够及时调整战略和组织以应对环境的变化而遭到挫折。这都是因为这些企业小时候养成的习惯、文化束缚了其后期全球的、动态的跨国能力的发展。
三、如何培养中小企业的跨国能力
1、发展中小企业的全球性文化。全球性文化的形成与许多因素有关。国际竞争的加剧和国际市场的增大都会促使公司更加注重全球性文化的发展，一个组织的主要决策者的一些特征也会影响到全球性文化的形成（Dichtl，Koeglmayr,and Mueller，1990）。在一个真正的全球性文化中，具有企业家精神的管理者要使他们自己及其公司形成全球性的思维方式，并体现在公司内发生的任何事情上。首先，决策者要将寻求国际机遇作为企业和个人发展的历史转折，形成国际化的价值观。其次，决策者要有企业家精神，要敢于承担国际经营带来的风险和不确定性。再次，中小企业的决策者要不断的通过外语培训和国际活动来获得国际经验。最后，中小企业的决策者还要善于通过国际化的人力资源政策来架构企业国际化的组织，来执行公司国际化的战略，减少对国外市场感知的心理距离。
2、建立中小企业基本的国际竞争优势。前面提到，中小企业参与国际竞争时会遇到两种竞争压力：降低成本与地区调适的压力。其实，降低成本和地区调适是企业在国际市场上和国际竞争中赖以吸引与保持顾客的最基本的优势。可以说，一个企业拥有了成本优势和差异化优势，它就会立于不败之地。虽然绝大多数企业尤其是中小企业不可能两者兼得，但它们还是必须努力发展其中的一种。首先，培养全球效率。中小企业必须善于从原材料、劳动力或技术方面来降低产品或服务的成本，创造最大的价值。其次，中小企业必须加强对国际市场反应的灵活性。只有时刻与地区或别国市场保持接触，把握地区差异，并依靠技术和管理做出快速反应，企业才算具有这种灵活性。最后，企业为实现和发挥成本和灵活性优势，必须建立相应的国际化组织结构。比如，为了实现规模经济以降低成本，企业可能建立国际业务部或全球性事业部组织结构，将生产和研发集中。或者，企业建立全球性地区组织结构以提高企业对地区差异的灵敏程度。
3、整合资源和责任，实现组织协同。尽管中小企业的决策权和资源相对集中，各个部门或分支机构在资金、产品、信息和专门技术上高度依赖总部，但是由于风险和竞争无处不在，所以它们也应像大公司一样整合资源和责任，实现组织的协同。这是实现跨国能力的最根本的要求。一方面，中小企业应该努力将子公司或有关机构和部门设立在世界范围内对公司有力的地方。这些子公司或部门有的拥有较低的要素成本（如较低的原材料或劳动力成本），有的提供相关的技术、新战略和消费者的信息。所有的下属单位都利用世界范围的管理与技术人才进行专业化经营。另一方面，中小企业必须将不同的部门、机构或子公司整合在一块，建立一体化组织网络，形成彼此间相互依存的联系。在这种相互依存的联系中，各单位共享源源不断的资源和信息，彼此相互帮助和支持，创造企业内部协同效应。中小企业也可以与别的企业建立类似于企业内部机制的外部无边界合作网络，价值链各环节进行资源和信息的合作，创造外部的协同效应。最后，中小企业为了增强上述的内外部协同效应，必须设计组织控制和协调体系来规范下属单位和合作伙伴的行为，建立组织内、组织间的水平联系与互动。这是因为不同的公司甚至公司体系内部各国外子公司、部门在职能、利益、人才、资源、面临的压力甚至文化和制度方面都存在很大的不同，只有通过各种正式和非正式的控制与协调机制才能协调它们的利益，规范它们的行为，实现公司整体的跨国能力。
(作者单位：安徽财经大学国际经济贸易学院)
一、跨国能力理论
“跨国能力”的概念是哈佛商学院的克里斯托弗·A·巴特利特（Christopher A Bartlett）和苏曼特·高沙尔(Sumantra Ghoshal，也有人将其翻译成休曼特拉·戈歇尔）于上世纪80年代末90年代初提出的一个跨国经营管理概念。他们通过对松下、飞利浦和爱立信等世界著名企业的跨国经营进行长期的研究发现，在科技日新月异和全球竞争加剧的环境中，在全球效率和地方响应的双重压力下，企业经常面临着资源和环境不匹配的现象：公司在相对次要的市场拥有过剩资源，而在存在巨大机会和挑战的关键性市场，则只有有限的资源或根本没有资源。为了解决这一企业困境，巴特利特和高沙尔提出了“跨国能力”的概念，即在既保持分支机构的灵敏性又强调全球磨合的条件下跨越国界的管理能力。二人认为发展这种能力要求公司具有三个组织特征：一是组织机构之间在资源和责任方面的相互依存关系。二是一组强有力的跨机构整合机制。三要有非常明确的公司整体观念以及非常成熟的全球管理意识。
巴特利特和高沙尔在后续的研究中进一步指出了国际化企业建立跨国能力的重要性，强调企业只凭单一优势去参加竞争已经不合时宜，必须同时发展全球范围的效率和竞争力、对东道国需求的反应能力和灵活性、全球创新及学习能力等才能适应全球经营环境的不断变化。
“跨国能力”是一个重要的跨国管理思想，突破了有关全球市场成功运营所需的一般知识。跨国能力是一种长期的动态的整体的企业跨国经营的能力，其本质是如何通过组织建设和组织协调来创造企业在成本和差异化方面的国际竞争力。跨国能力是企业效率和灵活性的来源。迈克尔·波特认为，与提出一个正确的战略一样，全球化战略的成功是组织和管理能力的体现，巴特利特和高沙尔对这一课题做出了重要而有实践价值的贡献，代表了这一课题探索的前沿。
二、跨国能力理论对于中小企业的意义
1、中小企业也面临着全球——当地两难问题。在全球市场上竞争的中小企业像大企业一样也面临着两种竞争压力：降低成本与地区调适的压力。降低成本的压力是指公司在生产或提供与其竞争对手一样的产品或服务时，必须找到比竞争者更有效的生产其产品和提供服务的方法，努力降低其产品的成本。由于成本压力是任何企业在世界范围内都会遇到的效率问题，要求公司尽其最大能力在每个国家采用标准化的产品和销售策略，因此又被称为全球化压力。中小企业面临的当地化压力是指企业在各国间跨国经营时可能面临不同的压力。这些压力中，有顾客偏好方面的压力，有产业运作方式方面的压力，也有来自政治方面的压力。这就要求企业根据国家或地区差异来确定组织与产品，满足顾客不同的需求。由于成本压力常常要求企业集中标准化生产以利用规模经济，而地区调适要求分散生产实现小批量差异化需求，两者鱼和熊掌很难兼得，故使企业常常陷入两难困境。中国一些纺织和服装企业的国际经营就面临着这种双重的压力，不仅要降低成本和价格，还必须应对来自顾客需求的差异和各国政治方面的压力。
2、企业的管理传统阻碍企业后续跨国能力的组合和扩散。一些大型企业在国际经营环境发生变化、在遇到新的战略挑战和市场机遇时不能及时的应对，不能构筑崭新跨国能力，其主要原因是这些大企业对在由小到大的成长过程中所发展的管理传统以及由其产生的组织惯性过于执着。管理传统是企业目前相对稳定的资产结构、责任分配、主要管理风格及根深蒂固的组织价值观，或者说管理传统就是企业的组织历史和管理文化。管理传统是企业特有能力的来源(Selznick，1957），代表了一种“无形”的资产(Itami，1987)，是公司竞争优势的来源。但管理传统也会产生功能障碍，因为由这种管理传统所形成的组织惯性（经营秩序和权责分配）一旦被公认，就会从两方面限制公司的适应能力（Hannan and Freeman，1977，1984）。首先，它为那些抵制重组的因素提供了辩护和一套组织准则（比如它们根据共享准则可以进行抵抗）。其次，它抑制了其它可替代响应（决策或措施）在组织中出现的可能。
“管理传统”很好的解释了为什么有些在国内经营非常成功的公司不愿意进行国际化冒险，而许多在国际经营方面取得早期成功的跨国公司又为什么因不能够及时调整战略和组织以应对环境的变化而遭到挫折。这都是因为这些企业小时候养成的习惯、文化束缚了其后期全球的、动态的跨国能力的发展。
三、如何培养中小企业的跨国能力
1、发展中小企业的全球性文化。全球性文化的形成与许多因素有关。国际竞争的加剧和国际市场的增大都会促使公司更加注重全球性文化的发展，一个组织的主要决策者的一些特征也会影响到全球性文化的形成（Dichtl，Koeglmayr,and Mueller，1990）。在一个真正的全球性文化中，具有企业家精神的管理者要使他们自己及其公司形成全球性的思维方式，并体现在公司内发生的任何事情上。首先，决策者要将寻求国际机遇作为企业和个人发展的历史转折，形成国际化的价值观。其次，决策者要有企业家精神，要敢于承担国际经营带来的风险和不确定性。再次，中小企业的决策者要不断的通过外语培训和国际活动来获得国际经验。最后，中小企业的决策者还要善于通过国际化的人力资源政策来架构企业国际化的组织，来执行公司国际化的战略，减少对国外市场感知的心理距离。
2、建立中小企业基本的国际竞争优势。前面提到，中小企业参与国际竞争时会遇到两种竞争压力：降低成本与地区调适的压力。其实，降低成本和地区调适是企业在国际市场上和国际竞争中赖以吸引与保持顾客的最基本的优势。可以说，一个企业拥有了成本优势和差异化优势，它就会立于不败之地。虽然绝大多数企业尤其是中小企业不可能两者兼得，但它们还是必须努力发展其中的一种。首先，培养全球效率。中小企业必须善于从原材料、劳动力或技术方面来降低产品或服务的成本，创造最大的价值。其次，中小企业必须加强对国际市场反应的灵活性。只有时刻与地区或别国市场保持接触，把握地区差异，并依靠技术和管理做出快速反应，企业才算具有这种灵活性。最后，企业为实现和发挥成本和灵活性优势，必须建立相应的国际化组织结构。比如，为了实现规模经济以降低成本，企业可能建立国际业务部或全球性事业部组织结构，将生产和研发集中。或者，企业建立全球性地区组织结构以提高企业对地区差异的灵敏程度。
3、整合资源和责任，实现组织协同。尽管中小企业的决策权和资源相对集中，各个部门或分支机构在资金、产品、信息和专门技术上高度依赖总部，但是由于风险和竞争无处不在，所以它们也应像大公司一样整合资源和责任，实现组织的协同。这是实现跨国能力的最根本的要求。一方面，中小企业应该努力将子公司或有关机构和部门设立在世界范围内对公司有力的地方。这些子公司或部门有的拥有较低的要素成本（如较低的原材料或劳动力成本），有的提供相关的技术、新战略和消费者的信息。所有的下属单位都利用世界范围的管理与技术人才进行专业化经营。另一方面，中小企业必须将不同的部门、机构或子公司整合在一块，建立一体化组织网络，形成彼此间相互依存的联系。在这种相互依存的联系中，各单位共享源源不断的资源和信息，彼此相互帮助和支持，创造企业内部协同效应。中小企业也可以与别的企业建立类似于企业内部机制的外部无边界合作网络，价值链各环节进行资源和信息的合作，创造外部的协同效应。最后，中小企业为了增强上述的内外部协同效应，必须设计组织控制和协调体系来规范下属单位和合作伙伴的行为，建立组织内、组织间的水平联系与互动。这是因为不同的公司甚至公司体系内部各国外子公司、部门在职能、利益、人才、资源、面临的压力甚至文化和制度方面都存在很大的不同，只有通过各种正式和非正式的控制与协调机制才能协调它们的利益，规范它们的行为，实现公司整体的跨国能力。
(作者单位：安徽财经大学国际经济贸易学院)