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如果把“知识宣讲灌输”型的课堂称为1.0，把“游戏案例活泼”型的课程称为2.0，那么“面向行动的学习”则是3.0的课堂。
在某企业做流程管理的研讨培训，为了更好地结合自身企业实际，用了“面向行动的学习”这种培训技术，让学员分组找到一个有问题的流程，并自始至终围绕这个流程来进行优化的演练、直到形成优化方案和推进计划。
于是有一个小组提出一个值得探讨的问题：
这个小组找到的流程是“投资项目审批流程”，战略投资部发起，各部门和各委员会签字。这个小组的成员也部是企业高层和CFO，找的是自己熟悉又抱怨的流程。
那么这个流程的客户是谁呢?都说流程优化要面向客户来创造价值，那么总要把流程的客户弄清楚吧。
讨论中，这个小组认为：
这个流程的发起部门，战略投资部，是客户，客户期待这个流程尽快走完；
但参与签字的各部门也是客户，他们身在其中，流程如果在通过他们这一步的时候能简洁，他们自己做审批决策的时候都能从其他部门得到充分的信息共享，那么就是他们从流程优化中想得到的。
而公司股东也是这个流程的客户，毕竟投资项目审批是为了确保股东从投资中得到足够高的投资回报率并控制风险。
于是，一个问题提出来了，到底谁是流程的客户?
这还用问吗，流程不就是为客户流程创造价值，流程的客户是谁这个问题不是太简单嘛。但结合上面这个例子可以看出，看似套话的问题，实则不简单。
从这个问题出发，有连续几个问题值得搞清楚：
第一：一个流程是否可以有多个客户?
第二：流程的客户如果要穷举的话，都可以是谁?分为哪几类?
第三：如果流程的客户是最终消费者，那么往往对流程优化的诉求是比较明显。如果流程的客户是下一道部门，也就是内部客户，那么要不要直接以下一道部门的诉求来进行流程的优化呢?
第四：或者进一步深究，流程的客户能不能是下一道部门?把下一道部门作为流程的客户对不对?有什么利弊?怎样克服弊端?
第五：如果一个流程可以有多个客户，而且各客户的改进诉求又不同甚至相左(比如刚才的例子，可能从战略发展部是求快，从公司股东是求稳)，那么怎么办々是只理会一个客户、放弃其他?还是排定各种优先级别甚至给出权重?用什么来排定优先级呢?
什么是“面向行动的学习”，如果把“知识宣讲灌输”型的课堂称为1.0，把“游戏案例活泼”型的课程称为2.0，“面向行动的学习”则是3.0的课堂，是一种新型的培训研讨技术。
面向行动的学习，就是通过行动来学习，即一群具有不同技能和经验的人，被组合成团队，分析解决某一实际工作问题，或执行一项具体行动方案的过程。在方案执行过程中，这一专门小组不断讨论，对方案进行及时修正，与此同时，小组成员学到新知。面向行动的学习是建立在反思与行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步行动计划的循环学习过程。
现在市面上常见的学习方式是知识型的学习，而不是行动型的。在培训过程中，学员只听老师讲，并没有结合自己的问题来练习和实战，结果是理论的东西有的太多，而没有自己的总结，导致学员不会自觉获取相关知识，团队之间没有协作，结果团队成员不能互助学习从而创造性地解决问题。
市面上还有一种学习方式，讲师不仅讲，课堂上还有案例和游戏。这种做法固然有趣，但案例和游戏都是其他企业的、虚拟环境的，往往学员结束后还是不能很好切入自己的工作实际，玩过就玩过了，只是平添了上课的乐趣，仅此而已。而一旦流程管理的知识和游戏和“面向行动的学习”相结合，就一切都以任务执行为主线，让学员自身反思，自身总结进而解决问题。
根据目前我和其他顾问讲师的探索，我们把“流程原理——面向行动的学习”具体为：
1．成立小组：在培训开始之前就将学员有针对性的分成若干小组，
2．开宗明义：给全体小组成员一个任务，识别出他们小组认为一直困扰的问题。给小组一些方法，帮助他们来识别。
3．汇讲问题：每个小组将问题进行公布分享。PK对比，来看各组找到的流程是否合适。
4．分析问题：小组分析所面临的问题。确立流程优化的目标，并就此达成共识。运用流程优化的各种工具、方法，思考如何STEP BY STEP来优化(要运用报事贴)。
5．问题重组：在对各项难题条分缕析之后，并经由顾问讲师的指导，学习小组将就亟待解决的关键问题、要改进的重点环节达成共识。小组还要找出改进的困难所在，这些发现很有可能不同于起初的判断和认定。
6．采取行动：小组深入这个流程的内部，思考解决问题的行动计划，绘制甘特图。行动要符合一些关键里程碑。行动计划的制订和产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素。
7．工作循环：除了流程内部的改进点，从更广阔的视角还能发现哪些改进点，这次优化以后怎么办，有没有一个长效机制来保障这个流程上将来再发现问题还能得到及时解决?
8．总结：学员思考是否能够将个人的学习收获，进行AAR(行动后反思，AF-TER ACTION REVIEW)。
我们期待的是，学员在互动中得到的不仅仅是乐趣，而是一份实实在在的有关于流程优化的集思广益的工作成果，更能在学习完成之后获得一些切实有用的东西。
在某企业做流程管理的研讨培训，为了更好地结合自身企业实际，用了“面向行动的学习”这种培训技术，让学员分组找到一个有问题的流程，并自始至终围绕这个流程来进行优化的演练、直到形成优化方案和推进计划。
于是有一个小组提出一个值得探讨的问题：
这个小组找到的流程是“投资项目审批流程”，战略投资部发起，各部门和各委员会签字。这个小组的成员也部是企业高层和CFO，找的是自己熟悉又抱怨的流程。
那么这个流程的客户是谁呢?都说流程优化要面向客户来创造价值，那么总要把流程的客户弄清楚吧。
讨论中，这个小组认为：
这个流程的发起部门，战略投资部，是客户，客户期待这个流程尽快走完；
但参与签字的各部门也是客户，他们身在其中，流程如果在通过他们这一步的时候能简洁，他们自己做审批决策的时候都能从其他部门得到充分的信息共享，那么就是他们从流程优化中想得到的。
而公司股东也是这个流程的客户，毕竟投资项目审批是为了确保股东从投资中得到足够高的投资回报率并控制风险。
于是，一个问题提出来了，到底谁是流程的客户?
这还用问吗，流程不就是为客户流程创造价值，流程的客户是谁这个问题不是太简单嘛。但结合上面这个例子可以看出，看似套话的问题，实则不简单。
从这个问题出发，有连续几个问题值得搞清楚：
第一：一个流程是否可以有多个客户?
第二：流程的客户如果要穷举的话，都可以是谁?分为哪几类?
第三：如果流程的客户是最终消费者，那么往往对流程优化的诉求是比较明显。如果流程的客户是下一道部门，也就是内部客户，那么要不要直接以下一道部门的诉求来进行流程的优化呢?
第四：或者进一步深究，流程的客户能不能是下一道部门?把下一道部门作为流程的客户对不对?有什么利弊?怎样克服弊端?
第五：如果一个流程可以有多个客户，而且各客户的改进诉求又不同甚至相左(比如刚才的例子，可能从战略发展部是求快，从公司股东是求稳)，那么怎么办々是只理会一个客户、放弃其他?还是排定各种优先级别甚至给出权重?用什么来排定优先级呢?
什么是“面向行动的学习”，如果把“知识宣讲灌输”型的课堂称为1.0，把“游戏案例活泼”型的课程称为2.0，“面向行动的学习”则是3.0的课堂，是一种新型的培训研讨技术。
面向行动的学习，就是通过行动来学习，即一群具有不同技能和经验的人，被组合成团队，分析解决某一实际工作问题，或执行一项具体行动方案的过程。在方案执行过程中，这一专门小组不断讨论，对方案进行及时修正，与此同时，小组成员学到新知。面向行动的学习是建立在反思与行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步行动计划的循环学习过程。
现在市面上常见的学习方式是知识型的学习，而不是行动型的。在培训过程中，学员只听老师讲，并没有结合自己的问题来练习和实战，结果是理论的东西有的太多，而没有自己的总结，导致学员不会自觉获取相关知识，团队之间没有协作，结果团队成员不能互助学习从而创造性地解决问题。
市面上还有一种学习方式，讲师不仅讲，课堂上还有案例和游戏。这种做法固然有趣，但案例和游戏都是其他企业的、虚拟环境的，往往学员结束后还是不能很好切入自己的工作实际，玩过就玩过了，只是平添了上课的乐趣，仅此而已。而一旦流程管理的知识和游戏和“面向行动的学习”相结合，就一切都以任务执行为主线，让学员自身反思，自身总结进而解决问题。
根据目前我和其他顾问讲师的探索，我们把“流程原理——面向行动的学习”具体为：
1．成立小组：在培训开始之前就将学员有针对性的分成若干小组，
2．开宗明义：给全体小组成员一个任务，识别出他们小组认为一直困扰的问题。给小组一些方法，帮助他们来识别。
3．汇讲问题：每个小组将问题进行公布分享。PK对比，来看各组找到的流程是否合适。
4．分析问题：小组分析所面临的问题。确立流程优化的目标，并就此达成共识。运用流程优化的各种工具、方法，思考如何STEP BY STEP来优化(要运用报事贴)。
5．问题重组：在对各项难题条分缕析之后，并经由顾问讲师的指导，学习小组将就亟待解决的关键问题、要改进的重点环节达成共识。小组还要找出改进的困难所在，这些发现很有可能不同于起初的判断和认定。
6．采取行动：小组深入这个流程的内部，思考解决问题的行动计划，绘制甘特图。行动要符合一些关键里程碑。行动计划的制订和产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素。
7．工作循环：除了流程内部的改进点，从更广阔的视角还能发现哪些改进点，这次优化以后怎么办，有没有一个长效机制来保障这个流程上将来再发现问题还能得到及时解决?
8．总结：学员思考是否能够将个人的学习收获，进行AAR(行动后反思，AF-TER ACTION REVIEW)。
我们期待的是，学员在互动中得到的不仅仅是乐趣，而是一份实实在在的有关于流程优化的集思广益的工作成果，更能在学习完成之后获得一些切实有用的东西。