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事先没有过多地渲染。2002年12月26日，上海通用突然发布了一款新车“君威”，并宣布该款车型将于今年2月份上市。“君威”系列是定位为人民币30万左右的中档轿车，包括的多款车型。
君威将是今年国内上市的第一款全新车。随着君威的上市，上海通用同时表示，生产了5年的别克将退役，这是目前中国市场已知退役的车型中生产时间最短的车型。而在早些时候，上海通用曾宣布将赛欧生产线迁往烟台。
在与上汽集团短短5年的合作中，通用汽车在中国的市场占有率已经从几年前的大约3%增长至目前的将近9%，紧随德国大众之后。
君威替代别克，并抢在一汽的马自达6系之前上市。在发挥通用汽车的传统优势的同时，在更新车型、完善产品结构上，直逼大众。作为中国市场的后发者，通用更多的是扮演“挑战者”的角色。看来，通用汽车在进入中国5年后，决定发起一场“新战役”了。
借力上汽换取政策倾斜
2002年，中国已经成为美国、日本之后的第三大汽车市场。40%以上的增长率超过所有人的预料。但是，市场化程度不高，政策风险过大，是许多跨国汽车公司投资中国面临的问题，作为全球第一大汽车商的通用（GM），同样不得不面对这一客观环境。
头顶着中国的汽车政策壁垒和快速增长的市场这把“双刃剑”，通用在1997年进入中国时，选择了一个变通的战略——本土化。这其中，通用把上汽集团看作了通用汽车实施中国战略的最重要伙伴。
2002年11月份，通用汽车总裁瓦格纳访问上海。谈到与上汽的合作时间，瓦格纳表示，到目前为止，通用与上汽集团的合作十分成功，通用将在产品、技术、汽车金融上进一步支持上汽，与其合作扩展中国和全球市场。同时，瓦格纳郑重强调：“通用当前还没有与国内其他主要厂家进行紧密合作的考虑！”
瓦格纳说这番话背后的实质用意是，通用希望通过强化与中国最大的汽车企业之一——上汽集团合作，使通用先进的生产设备、丰富的产品系列和强大的技术实力得到充分发挥，进而打败竞争对手。
一个最好的例子是，1997年，通用汽车与上汽集团合资成立当时中国汽车工业第一个先进的汽车研发设计中心——泛亚汽车设计中心。在进入中国市场之初，就建立本土的汽车设计中心，培养本土汽车设计人才，通用的眼光可谓长远。
在11月份上海市长会议期间，瓦格纳抽空参观了通用与上汽合资成立的泛亚汽车技术中心。泛亚在过去的两年中发展很快，已经开始了一些高难度的开发工作，不仅为上汽提供服务，也为通用汽车在北美的企业提供服务。
在中国实施本土化的同时，通用采取了一系列积极的做法，来全力协助上汽提升自身影响力。2002年10月13日，上汽投资5970万美元入股通用大宇，并占有通用大宇10%的股份。这个协议意味着中国的汽车企业第一次参与了国际汽车工业重组、竞争；2002年11月，上海通用与通用汽车加拿大凯米汽车公司就出口汽油发动机签订合同。从2003年底起的5年内，上海通用汽车将分批向凯米公司出口V6发动机。这是中国第一次大规模向发达国家出口高档、大排量汽车汽油发动机。
对于通用汽车的本土化策略和全力帮助上汽提升国际地位的做法，有业内人士这样评价：通用希望以此来向中国政府换取更多的政策倾斜。
2002年以来，通用在中国的并购中屡屡突破政策禁区。柳州五菱是前上海市市长徐匡迪在全国人代会上提出来的上海支援西部开发的一大具体措施。2002年6月，上汽联合通用重组五菱，其中通用以34%股份成为五菱的第二大股东。这是继上海通用、金杯通用之后，通用汽车在中国的第三家合资公司，打破了跨国汽车企业在中国只能有两个合资企业的政策限制；仅仅过了6个月，11月20日，上汽、通用汽车和上海通用联合出资9亿元人民币收购了山东烟台车身有限公司，收购协议中，通用汽车所占股比为50%。这是通用汽车在中国投资建立的第四家合资公司。
通用汽车通过上汽拥有的政策资源，加快对中国市场布局的做法一度让业界唏嘘。有人大胆预测，此举是通用高层说服了中国有关部门，在中国完全放开汽车市场前，放宽对于已进入中国的跨国公司的行业准入。无论这种推测有没有依据，上汽与通用汽车能形成这种默契，显然是双方长期互惠互利的结果。也是通用汽车对中国政府不断进行外交攻势的结果。
挑战德国大众
虽然大多数全球领先的汽车制造商都向中国投入了巨资，但很少有公司能像通用汽车那样获得了巨大回报。通用汽车曾被许多所谓的业内分析人士指责高估了中国市场，但实践证明通用汽车的做法是正确的。
目前通用汽车仍远落后于德国大众的40%的市场占有率。但作为唯一一家在中国有4家合资企业的外资汽车公司，通用汽车的年生产能力已经接近40万辆。通过与上汽合作，通用在中国的地盘迅速扩大。
然而，德国大众的先发优势，仍然不可小视。
到2002年年底，上海大众的品牌特约经销商已经达到了300家。像这样的具备“三位一体”功能的经销商，大众的目标是600家。2000年8月1日，上汽集团、德国大众、上海大众共同出资成立了中国第一家合资汽车销售公司——上汽大众汽车销售有限公司，开创了外资介入中国生产资料服务贸易领域的先河。合资前，上海大众的销售利润都归中方，合资后，德方占45%的股份。这个公司成立之后的主要工作是“两网并一网”，即把过去的两个网络——售后服务网络和销售网络并在一起。该公司副总经理罗德涵说，以前的维修站有一个网络，销售也有一个网络，用户希望把两个网并在一起。2000年前7个月的销售占全年销售的50%，后5个月也同样占全年销售的50%，但是，前7个月两个网是分开的，后5个月已经把两个网逐渐的并在一起了。
尽管在销售网络建设上还远不能与大众相提并论，但是，通用的出现，至少打破了大众的“一统天下”的局面。大众的市场占有率，最高时曾经达到70%之多。这种局面在通用汽车进来以后，应该不会再有。
与大众不同，后来者通用汽车这两年把重点放在了圈地扩张上。通过并购、入股、业务合作等方式，通用汽车开始在中国克隆其“汽车帝国”的梦想。
汽车金融服务将可能成为通用汽车全面超越大众的一个重要筹码。因为早在中国加入WTO之前，通用汽车就专门在中国成立了独立的GMAC（通用汽车金融服务企业），可谓用意长远。
2003年上半年，央行将公布了《汽车金融服务机构管理办法》。2002年10月公布的《意见稿》曾受到业内的广泛讨论。专家估计，中国汽车信贷市场有很大的潜力。目前国内使用汽车信贷服务的购车者仅有10%，这一数字预计会在5年内达到50%，也就是说，WTO后跨国企业和国内汽车同行们共享的这块市场，将有40%的新增“蛋糕”可供抢夺。
即将到来的汽车金融服务上，大众选择了独资，而通用选择了合资。独资需要多大的成本？没有人做过统计，不过可以想象的出来。目前跨国公司在国内没有直接销售汽车的经营权，选择独资的话就意味着要在中国白手起家。要在几百个城市一一建立自己的信贷网点，这样的投入可以想象。
显然，通用汽车比大众更懂得“中国国情”。
“合资是GMAC决定的。”通用汽车中国公司金融消费服务部总监李树可这样解释通用在中国建立金融服务的思路，“根据WTO的文本，GMAC完全可以建立独资企业，但是，我们认为与本地企业合资，好处是显而易见的。首先，好处在于能够得到很多人民币。另外，本地企业的网点是现存的，对本地市场较为内行，而且与央行也有密切的关系。有消息称，GMAC的合资对象是上汽财务公司，我不好发表评论，政策还没有确定，因此这个问题还是机密。我们对各种可能的合作伙伴都进行了考察，相信会找到合适的伙伴。”
通用看得很清楚，作为一项庞大的业务，汽车信贷的竞争某种程度上是营销体系的竞争。因为乌鲁木齐的购车者不可能去北京贷款，谁的信贷网点多，竞争中就占有优势，但销售网络恰恰是外资汽车金融服务公司的劣势。所以在经营模式的选择上，大多数的外资汽车金融服务公司都倾向于选择和国内企业合作的模式，尤其是与国内银行的合作。
在中国轿车市场上，随着个人消费者超过企业和政府成为主要的买方，面对以稳重和缺乏变化著称的竞争对手，通用汽车给大众汽车发起的冲击，将是中国汽车市场“洗牌”过程中的一个重要音符。
显然，通用汽车不会甘于屈居人后。作为中国市场的后发者，扮演“挑战者”角色的通用汽车，在冀希望通过合资战略换取政策空间发挥汽车金融服务优势的同时，通过更快的更新车型、完善产品结构，全面发起一战新的战役。而它的目标则直持其竞争对象德国大众。
君威将是今年国内上市的第一款全新车。随着君威的上市，上海通用同时表示，生产了5年的别克将退役，这是目前中国市场已知退役的车型中生产时间最短的车型。而在早些时候，上海通用曾宣布将赛欧生产线迁往烟台。
在与上汽集团短短5年的合作中，通用汽车在中国的市场占有率已经从几年前的大约3%增长至目前的将近9%，紧随德国大众之后。
君威替代别克，并抢在一汽的马自达6系之前上市。在发挥通用汽车的传统优势的同时，在更新车型、完善产品结构上，直逼大众。作为中国市场的后发者，通用更多的是扮演“挑战者”的角色。看来，通用汽车在进入中国5年后，决定发起一场“新战役”了。
借力上汽换取政策倾斜
2002年，中国已经成为美国、日本之后的第三大汽车市场。40%以上的增长率超过所有人的预料。但是，市场化程度不高，政策风险过大，是许多跨国汽车公司投资中国面临的问题，作为全球第一大汽车商的通用（GM），同样不得不面对这一客观环境。
头顶着中国的汽车政策壁垒和快速增长的市场这把“双刃剑”，通用在1997年进入中国时，选择了一个变通的战略——本土化。这其中，通用把上汽集团看作了通用汽车实施中国战略的最重要伙伴。
2002年11月份，通用汽车总裁瓦格纳访问上海。谈到与上汽的合作时间，瓦格纳表示，到目前为止，通用与上汽集团的合作十分成功，通用将在产品、技术、汽车金融上进一步支持上汽，与其合作扩展中国和全球市场。同时，瓦格纳郑重强调：“通用当前还没有与国内其他主要厂家进行紧密合作的考虑！”
瓦格纳说这番话背后的实质用意是，通用希望通过强化与中国最大的汽车企业之一——上汽集团合作，使通用先进的生产设备、丰富的产品系列和强大的技术实力得到充分发挥，进而打败竞争对手。
一个最好的例子是，1997年，通用汽车与上汽集团合资成立当时中国汽车工业第一个先进的汽车研发设计中心——泛亚汽车设计中心。在进入中国市场之初，就建立本土的汽车设计中心，培养本土汽车设计人才，通用的眼光可谓长远。
在11月份上海市长会议期间，瓦格纳抽空参观了通用与上汽合资成立的泛亚汽车技术中心。泛亚在过去的两年中发展很快，已经开始了一些高难度的开发工作，不仅为上汽提供服务，也为通用汽车在北美的企业提供服务。
在中国实施本土化的同时，通用采取了一系列积极的做法，来全力协助上汽提升自身影响力。2002年10月13日，上汽投资5970万美元入股通用大宇，并占有通用大宇10%的股份。这个协议意味着中国的汽车企业第一次参与了国际汽车工业重组、竞争；2002年11月，上海通用与通用汽车加拿大凯米汽车公司就出口汽油发动机签订合同。从2003年底起的5年内，上海通用汽车将分批向凯米公司出口V6发动机。这是中国第一次大规模向发达国家出口高档、大排量汽车汽油发动机。
对于通用汽车的本土化策略和全力帮助上汽提升国际地位的做法，有业内人士这样评价：通用希望以此来向中国政府换取更多的政策倾斜。
2002年以来，通用在中国的并购中屡屡突破政策禁区。柳州五菱是前上海市市长徐匡迪在全国人代会上提出来的上海支援西部开发的一大具体措施。2002年6月，上汽联合通用重组五菱，其中通用以34%股份成为五菱的第二大股东。这是继上海通用、金杯通用之后，通用汽车在中国的第三家合资公司，打破了跨国汽车企业在中国只能有两个合资企业的政策限制；仅仅过了6个月，11月20日，上汽、通用汽车和上海通用联合出资9亿元人民币收购了山东烟台车身有限公司，收购协议中，通用汽车所占股比为50%。这是通用汽车在中国投资建立的第四家合资公司。
通用汽车通过上汽拥有的政策资源，加快对中国市场布局的做法一度让业界唏嘘。有人大胆预测，此举是通用高层说服了中国有关部门，在中国完全放开汽车市场前，放宽对于已进入中国的跨国公司的行业准入。无论这种推测有没有依据，上汽与通用汽车能形成这种默契，显然是双方长期互惠互利的结果。也是通用汽车对中国政府不断进行外交攻势的结果。
挑战德国大众
虽然大多数全球领先的汽车制造商都向中国投入了巨资，但很少有公司能像通用汽车那样获得了巨大回报。通用汽车曾被许多所谓的业内分析人士指责高估了中国市场，但实践证明通用汽车的做法是正确的。
目前通用汽车仍远落后于德国大众的40%的市场占有率。但作为唯一一家在中国有4家合资企业的外资汽车公司，通用汽车的年生产能力已经接近40万辆。通过与上汽合作，通用在中国的地盘迅速扩大。
然而，德国大众的先发优势，仍然不可小视。
到2002年年底，上海大众的品牌特约经销商已经达到了300家。像这样的具备“三位一体”功能的经销商，大众的目标是600家。2000年8月1日，上汽集团、德国大众、上海大众共同出资成立了中国第一家合资汽车销售公司——上汽大众汽车销售有限公司，开创了外资介入中国生产资料服务贸易领域的先河。合资前，上海大众的销售利润都归中方，合资后，德方占45%的股份。这个公司成立之后的主要工作是“两网并一网”，即把过去的两个网络——售后服务网络和销售网络并在一起。该公司副总经理罗德涵说，以前的维修站有一个网络，销售也有一个网络，用户希望把两个网并在一起。2000年前7个月的销售占全年销售的50%，后5个月也同样占全年销售的50%，但是，前7个月两个网是分开的，后5个月已经把两个网逐渐的并在一起了。
尽管在销售网络建设上还远不能与大众相提并论，但是，通用的出现，至少打破了大众的“一统天下”的局面。大众的市场占有率，最高时曾经达到70%之多。这种局面在通用汽车进来以后，应该不会再有。
与大众不同，后来者通用汽车这两年把重点放在了圈地扩张上。通过并购、入股、业务合作等方式，通用汽车开始在中国克隆其“汽车帝国”的梦想。
汽车金融服务将可能成为通用汽车全面超越大众的一个重要筹码。因为早在中国加入WTO之前，通用汽车就专门在中国成立了独立的GMAC（通用汽车金融服务企业），可谓用意长远。
2003年上半年，央行将公布了《汽车金融服务机构管理办法》。2002年10月公布的《意见稿》曾受到业内的广泛讨论。专家估计，中国汽车信贷市场有很大的潜力。目前国内使用汽车信贷服务的购车者仅有10%，这一数字预计会在5年内达到50%，也就是说，WTO后跨国企业和国内汽车同行们共享的这块市场，将有40%的新增“蛋糕”可供抢夺。
即将到来的汽车金融服务上，大众选择了独资，而通用选择了合资。独资需要多大的成本？没有人做过统计，不过可以想象的出来。目前跨国公司在国内没有直接销售汽车的经营权，选择独资的话就意味着要在中国白手起家。要在几百个城市一一建立自己的信贷网点，这样的投入可以想象。
显然，通用汽车比大众更懂得“中国国情”。
“合资是GMAC决定的。”通用汽车中国公司金融消费服务部总监李树可这样解释通用在中国建立金融服务的思路，“根据WTO的文本，GMAC完全可以建立独资企业，但是，我们认为与本地企业合资，好处是显而易见的。首先，好处在于能够得到很多人民币。另外，本地企业的网点是现存的，对本地市场较为内行，而且与央行也有密切的关系。有消息称，GMAC的合资对象是上汽财务公司，我不好发表评论，政策还没有确定，因此这个问题还是机密。我们对各种可能的合作伙伴都进行了考察，相信会找到合适的伙伴。”
通用看得很清楚，作为一项庞大的业务，汽车信贷的竞争某种程度上是营销体系的竞争。因为乌鲁木齐的购车者不可能去北京贷款，谁的信贷网点多，竞争中就占有优势，但销售网络恰恰是外资汽车金融服务公司的劣势。所以在经营模式的选择上，大多数的外资汽车金融服务公司都倾向于选择和国内企业合作的模式，尤其是与国内银行的合作。
在中国轿车市场上，随着个人消费者超过企业和政府成为主要的买方，面对以稳重和缺乏变化著称的竞争对手，通用汽车给大众汽车发起的冲击，将是中国汽车市场“洗牌”过程中的一个重要音符。
显然，通用汽车不会甘于屈居人后。作为中国市场的后发者，扮演“挑战者”角色的通用汽车，在冀希望通过合资战略换取政策空间发挥汽车金融服务优势的同时，通过更快的更新车型、完善产品结构，全面发起一战新的战役。而它的目标则直持其竞争对象德国大众。