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清晰地了解企业的生命周期过程，对于转型期的企业来说非常关键。但更重要的是，要找出一条可循的规律路径，在转型过程中采取相应的措施，规避有可能发生的谬误和偏差。
企业转型这个话题似乎已经被太多人诠释和说明过，但是有趣的是，迄今为止关于什么是企业转型，以及如何找到企业转型中的内在规律，并且采取相应的举措，似乎并没有一个完整的解释。
我认为有必要对企业转型进行一个清晰的界定，并且探寻其中的内在规律，为身处其中的企业管理者找出一条可循的规律路径。更重要的是，在转型过程中如何采取相应的措施，规避有可能在这个过程中发生的种种谬误和偏差。
企业运营的两种基本力量
在探究企业转型这个宏大话题的时候，我们需要以简驭繁，也就是将这个宏大命题回到根本性的思考和界定上来。如果我们回到企业经营的根本，会看到企业的经营中有两种根本性的内在力量在交织相互作用。
一种是向外拓展市场、扩大市场份额，因此需要不断有新产品、新服务，乃至新模式创造出来。这种力量从企业端萌发，在产业界蔓延，一个来自于产品的创新或者新模式的创新，可能会催生一系列的效仿者和跟随者，最终成为产业的大趋势，并且成为推动产业革新的蔚为大观的宏大力量。
另外一种力量，是关于控制、约束、精益求精、追求效率，这是在既定模式下进行持续改良、跟进，并且追求利润最大化的结果。这种力量使得初生的各种产品、服务、模式得以持续改进，不断优化，最终在原有模式下产生诸多变种，并且为企业创造持久的利润。
如果用阴阳的观点来看待企业，在企业经营中这两种同时并存、相互交织、不可或缺、互相促进的力量，就是新的产品或者新的模式的创新，我们称之为商业模式创新，以及在此基础上不断的效率优化，我们将它称为运营模式再造。
在此基础上，我们可以用中国先贤所发明的这张太极图，将这两种互相依存、紧密不分的力量列示于此。通过这张图的进一步细分，也就是对这张图的四部分切分的考虑，可以让我们产生对于企业转型更深入的洞察。
站在产业角度，这张太极图从A点到B点、C点、D点，一直以最后回到A′点，诠释了一个产业从发生、成长、成熟乃至消亡的全生命周期过程。对于身处每一个产业中的企业来说，清晰地了解目前产业的阶段，以及未来的走势，并且慎重思索自身的定位和未来的转型举措，将是非常关键的。
太极规律的四个阶段
我们将这四个阶段称为企业转型的四阶段，跨越四个阶段称为企业转型的四步骤。
从A到B的第一阶段，是产品和模式从无到有，逐渐摸索、打磨，和新产业逐渐兴起的阶段。这个阶段的特征是草创，是一个万物生发，但是很难确定谁能够笑到最后的阶段。
今天的全球汽车产业似乎正在经历这个阶段。以无人驾驶汽车为代表的未来汽车，似乎大有替代现有汽车的趋势，即便是像沃尔沃、宝马这样的以稳健著称的传统车企，也开始大举进入无人驾驶汽车领域，进行积极的尝试。
沃尔沃就希望在通过中国推出100辆无人驾驶汽车进行测试，进而探索解决中国复杂的交通污染和交通事故问题，比它们更早提出无人驾驶车构想的是那些互联网公司，包括谷歌、微软乃至苹果。时至今日这一构想虽然被大多数汽车企业所接受，但是展望大规模的推进似乎又渺茫无期。
在这个万物生长的阶段，任何一个试图进行这种大胆的创新、冒险探索式的企业都要做好失败的准备，甚至血本无归的准备。但是正是这种万物竞发的独特过程，不断打磨和尝试那些新想法、新模式、新产品，最终可以从让产业从第一阶段冲到第二阶段。
产业周期的第二阶段的特征，是模式的不断成型和确认，它的根本特征是对空白市场的迅速占领和扩张。在这个阶段，市场和消费者已经接受了某种新模式，或者某种新产品，迅速扩张成为他们的必须之选。这种扩张包括在不同的细分市场，也包含在不同的地域市场。
以BAT为首的中国互联网公司的成功，就是这一模式成功的典范。
阿里巴巴并没有创造完全新型的电子商务模式，它的成功最初就是对易贝模式在中国的本土化改造。当然面对易贝们在中国的美国式复制，精明的本土经营者阿里巴巴看到了不同于美国市场的中国特点：消费者和商家之间难以建立基本的信任关系，以及二手产品在中国因为中产阶级尚未崛起，所以并没有广阔的市场。因此对原有的易贝模式进行改造之后，携带着支付宝和新产品销售模式的阿里巴巴，就在这一领域异军突起。
腾讯最初在QQ产品上的巨大成功，所采用的也正是对原有代理产品ICQ的改造，并且将它从很重的客户机服务器模式，改造为今天看来都颇具前瞻性的云端模式，从而使得消费者跨平台的操作和轻量化的使用成为可能。改造原有模式，突破那个市场的临界点，并且在各个细分市场获取成功是第二阶段的关键特点。
当空白市场被充分占领，消费者也被充分服务之后，仅有这样的新产品或者新模式，已不足以在市场上获得持久的成功，这时的企业要么重新进行新的商业模式、新的产品与服务的创新与探索，重新回到一二阶段进行左侧的循环。要么就进入到这个太极图的右侧，通过对已经成熟的模式进行持续的优化和改造，通过提升效率获得成功，在这一方面东亚企业被证明是非常擅长的。
从早年在日本和韩国汽车产业的崛起，就可以看出对原有汽车的经济型设计、使用和改造，正是以丰田为代表的车企成功的基因。
以小米为代表的中国电子电器制造业所重复的正是这样一个模式。他们并没有创造全新的产品和技术，但是通过引入互联网手段强化营销，从而使得对原有产品的成本结构进行了大规模的调整，增强了新的竞争力。 当然也有人会质疑，说小米创造了独特的营销模式，特别是与顾客互动的产品创新的收集方式，但是这一切都不是问题的关键，这依旧是对原有产品和模式的再次优化。小米模式的背景板是非常清楚的，那就是以安卓作为技术平台，并且复制苹果的营销模式。
在这个第三阶段，有大量的追求卓越的企业可以施展自己的才华，因为针对不同细分市场的效率优化的空间往往是非常巨大的。没有哪个企业可以在变化的时代里维持一种成本结构，也没有哪个企业可以在瞬息万变的市场中让质量停步不前。因此对原有产品的持续更新和改造，是每个企业需要认真持续下功夫的基本功。
从第三阶段到第四阶段，是企业为了维持自身的成本结构和市场地位，不断进行并购重组和产能扩张，其根本动因在于找到更低廉的产品生产者，通过规模化的方式占据市场的领导地位。
但是，当企业进入到这个阶段之后我们会发现，虽然它获得了暂时的领导地位，但是企业的模式也被高度的僵化和固化，它的进一步提升和改变会变的愈发困难，这个阶段恰恰就是破坏式创新理论提出者克里斯坦森教授所说的“创新者的困境”：成功企业的成功管理，使得企业无法进行破坏式的创新，并成为企业衰败的原因。
企业转型的四个步骤
围绕企业在全生命周期中，依循产业发展规律所经历的四个阶段，我们就会知道企业转型会经历四个关键性的步骤。
第一个步骤是从阶段一到阶段二，对于那些初创成功的企业来说，适时的从阶段一进入到阶段二是极其重要的。但是这个过程很难把握，有时似乎也不知道何时是一个恰当的时机。在创新扩散理论当中，将这一阶段描绘为增长的鸿沟。所谓增长的鸿沟，就是说如何能够从初创期的小市场、小规模跨越攀升到模式逐渐成型的主流市场和大规模交易。很多企业无法实现这一过程的跨越，因此不得不维持长期的小规模，甚至最终退出市场。
今天中国市场上的打车软件领域，正在上演着跨越鸿沟的一幕。
成立仅仅五年的滴滴出行，作为中国今天打车软件的王者，其实还没有走出转型的第一步。因为在产业生命周期的第一阶段，包括滴滴、优步、易到、神州等在内的诸多打车软件公司，依旧在进行着白热化的市场争夺和拉锯式的进退攻防。去年曾经通过高额补贴，以及成功并购快滴，从而快速站上市场领导地位的滴滴出行，携着高达90%的市场份额，在2016年年初的时候稍微大意了一把，试图将已经有的打车补贴暂缓使用。结果易到打车利用乐视所注入的充沛资金，启动了买一增一的预存补贴方式，迅速吸引了众多个人和企业用户加入易到，在专车领域迅速建立了客户黏性。
同时，优步打车也继续保持着强大的攻势，腹背受敌的滴滴出行能否从第一阶段转型进入第二阶段，完成第一步骤的转型，从而占领稳定的市场份额，实在让人捏了一把汗。相比较而言，易到打车基本上可以认为已经进入到第二阶段，顺利的完成了第一步骤的转型，因为它们已经获得了稳定的客户群，并且在专车市场占据了强大的市场影响力。同时随着乐视的持续投入，易到正在被乐视打造成新的电商平台的一部分，因此这一更加强化的客户黏性，会使得易到专车稳固这一转型的成果。
因此，新的模式的成型、稳定，一定是随着稳定的客户群和放量的市场作为结果出现的，这一标志性的结果是企业跨越创新的鸿沟，从第一阶段进入第二阶段，完成转型第一步骤的重要标志。
对很多创新型的企业来说，完成这一转型步骤之后，他们会延续着持续的创新做法，继续在第一阶段进行布局，从而不断地寻找从第一阶段进入第二阶段的创新和转型。阿里巴巴今天所做的正是这样一个布局。
阿里巴巴的创新人马云和他的高管团队是精于战略的高手，也可能因为他们也是洞察太极文化的高手，他们对阿里巴巴进入到企业转型的第二阶段所具有的看似稳固的市场地位，一直心存敬畏。因此他们试图在这样一个占有先机的时期，不断地寻求下一步的转型，也正如马云所说“修屋顶要趁阳光灿烂的时候”。
而这个阳光灿烂的修屋顶的时间，恰恰就在产业发展的C点这个阶段。阿里巴巴一方面在电商领域进行新的创新型的尝试，同时将精力转移到云计算、大数据，乃至在其他相关的多个行业进行多产业的布局，包括传媒、影视、文化领域，正是试图打造一个更加稳定的、多元化的新型模式。这一多元化布局的尝试，恰恰又回到了企业转型的第一阶段，也就是不确定的试错阶段。我们相信阿里巴巴借助庞大的资金，在这个阶段长期试错，一定能够找出未来稳定持续发展的空间。
今天的阿里云计算虽然从规模上尚不足以支撑这个庞大体量公司的持续发展，但是其增长速度和获利能力已经被业界认可，似乎正在塑造着阿里巴巴转型的第一步骤。
通过我们的研究，发现那些试图从第二阶段进入到第三阶段的企业，往往不是精于创新的企业，而是那些对别人的模式进行持续改造并借鉴，并且能在效率优化方面胜出他人的企业。也就是说我们可以将公司分为两大类，一类是精于商业模式创新的企业，一类是精于运营模式再造的企业。对于那些精于运营模式再造的企业来说，当他们看到新的商业模式在产业周期的第二阶段获得巨大成功之后，他们所做的就是拿来主义，复制那个模式，但是比原有的竞争对手做得更好，做得更优。在电商领域的京东公司就是这样的典范。
完成从第二阶段到第三阶段的第二步骤转型，依靠的是企业的精益管理能力和持续不断的优化能力，这个阶段企业的特点，不是那种高大上和创新，而是肯干、精益求精、肯吃苦，从而从更多企业中杀出重围，找到自己在效率方面的立足之本。
互联网的出现对众多企业实现这一转型提供了绝佳的工具和方法，可以说各行各业今天所出现的电商的改造，对传统渠道的剔除，与客户直接建立关系的运营方式，都是第二步骤转型的显著特征。这一过程虽然也创造了独特的客户价值，但是从商业模式的颠覆来讲，往往并没有根本性的突破。
有些企业就会携着自己已经构筑的成本优势和管理优势进入到第四阶段，进行并购和整合。在这个阶段进行并购和整合的基础，是超出行业平均水平的运营能力，如果没有这样的运营能力和管理能力的输出，进行扩大规模的布局，以及相关的并购和整合，将是非常危险的。因为这个阶段有可能会消耗企业原有的管理资源，只有那些在运营效率上被证明非常成功的企业，才有可能在这个阶段胜出。
富士康斥资35亿美元收购电子行业的翘楚夏普公司，正是这一戏码的充分诠释。富士康作为一家传统制造型的企业，在运营效率方面当之无愧的是全球的翘楚，这也是包括苹果公司在内的众多电子业巨头依赖于它的重要原因。并购了夏普的富士康，需要将它自己高超的管理技能和运营方式，注入这家依旧有着强大技术基础的日本企业，并且在效率方面激活这家企业，否则就会将夏普原有的经营弊端带进来，这样的并购就显得没有任何意义。
当然，富士康看中的是夏普在OLED屏上的技术储备，能否为富士康开启颠覆性的新业务，我们还要拭目以待。
当然有一些公司所进行的产业整合不在这个阶段，他们所收购的技术型公司处于刚才我们讲到的阿里巴巴的第二阶段向第一阶段的新技术的布局。因此清晰定位自身的战略意图，从而选定恰当的转型步骤是非常重要的。
事实上，从第三阶段到第四阶段的第三步转型，对于很多企业来说可能也是最后一次，甚至是走向失败的一次转型。因为巨大的规模和体量，如果不能够在可预期的时间内获得回报，并且如果被更加新锐的公司在短期内进行颠覆的话，这一步转型的付出和努力就变的没有任何意义，这也是为什么我非常不看好第三步转型的原因。
从第三阶段到第四阶段的第三步转型，经常上演在那些成熟而成功的企业身上，这一过程追求的是规模效益和最后的利润最大化。这一步的转型，需要预见到未来市场对这种模式能够支撑多长时间，短期的支撑是没有意义的，它会耗费宝贵的企业资源。能够敏锐地洞察未来市场的需要，在这一转型期积累宝贵的资金，并且适时进入到从第四阶段到第一阶段的破坏式创新的转型突破，我们称为第四步转型就难能可贵了。
但是，可悲的是很少有企业可以做到从第四阶段突破以后进入到第一阶段的转型成功，因为这种自毁长城式的破坏式创新很难发生在一个已经高度成熟的体制内部。诺基亚的倒掉，柯达的衰落，以及众多的巨无霸式的企业今天面临的困境都是出现在这个阶段。
对这四个转型步骤的深刻理解和深入洞察，将有助于我们系统思考、敏锐洞察企业的未来，并且做出恰当的战略决策。
最后，我们需要问自己的问题就是：在这四个产业阶段，我们处在哪里？这四个转型步骤，将带领我们走向何方？
企业转型这个话题似乎已经被太多人诠释和说明过，但是有趣的是，迄今为止关于什么是企业转型，以及如何找到企业转型中的内在规律，并且采取相应的举措，似乎并没有一个完整的解释。
我认为有必要对企业转型进行一个清晰的界定，并且探寻其中的内在规律，为身处其中的企业管理者找出一条可循的规律路径。更重要的是，在转型过程中如何采取相应的措施，规避有可能在这个过程中发生的种种谬误和偏差。
企业运营的两种基本力量
在探究企业转型这个宏大话题的时候，我们需要以简驭繁，也就是将这个宏大命题回到根本性的思考和界定上来。如果我们回到企业经营的根本，会看到企业的经营中有两种根本性的内在力量在交织相互作用。
一种是向外拓展市场、扩大市场份额，因此需要不断有新产品、新服务，乃至新模式创造出来。这种力量从企业端萌发，在产业界蔓延，一个来自于产品的创新或者新模式的创新，可能会催生一系列的效仿者和跟随者，最终成为产业的大趋势，并且成为推动产业革新的蔚为大观的宏大力量。
另外一种力量，是关于控制、约束、精益求精、追求效率，这是在既定模式下进行持续改良、跟进，并且追求利润最大化的结果。这种力量使得初生的各种产品、服务、模式得以持续改进，不断优化，最终在原有模式下产生诸多变种，并且为企业创造持久的利润。
如果用阴阳的观点来看待企业，在企业经营中这两种同时并存、相互交织、不可或缺、互相促进的力量，就是新的产品或者新的模式的创新，我们称之为商业模式创新，以及在此基础上不断的效率优化，我们将它称为运营模式再造。
在此基础上，我们可以用中国先贤所发明的这张太极图，将这两种互相依存、紧密不分的力量列示于此。通过这张图的进一步细分，也就是对这张图的四部分切分的考虑，可以让我们产生对于企业转型更深入的洞察。
站在产业角度，这张太极图从A点到B点、C点、D点，一直以最后回到A′点，诠释了一个产业从发生、成长、成熟乃至消亡的全生命周期过程。对于身处每一个产业中的企业来说，清晰地了解目前产业的阶段，以及未来的走势，并且慎重思索自身的定位和未来的转型举措，将是非常关键的。
太极规律的四个阶段
我们将这四个阶段称为企业转型的四阶段，跨越四个阶段称为企业转型的四步骤。
从A到B的第一阶段，是产品和模式从无到有，逐渐摸索、打磨，和新产业逐渐兴起的阶段。这个阶段的特征是草创，是一个万物生发，但是很难确定谁能够笑到最后的阶段。
今天的全球汽车产业似乎正在经历这个阶段。以无人驾驶汽车为代表的未来汽车，似乎大有替代现有汽车的趋势，即便是像沃尔沃、宝马这样的以稳健著称的传统车企，也开始大举进入无人驾驶汽车领域，进行积极的尝试。
沃尔沃就希望在通过中国推出100辆无人驾驶汽车进行测试，进而探索解决中国复杂的交通污染和交通事故问题，比它们更早提出无人驾驶车构想的是那些互联网公司，包括谷歌、微软乃至苹果。时至今日这一构想虽然被大多数汽车企业所接受，但是展望大规模的推进似乎又渺茫无期。
在这个万物生长的阶段，任何一个试图进行这种大胆的创新、冒险探索式的企业都要做好失败的准备，甚至血本无归的准备。但是正是这种万物竞发的独特过程，不断打磨和尝试那些新想法、新模式、新产品，最终可以从让产业从第一阶段冲到第二阶段。
产业周期的第二阶段的特征，是模式的不断成型和确认，它的根本特征是对空白市场的迅速占领和扩张。在这个阶段，市场和消费者已经接受了某种新模式，或者某种新产品，迅速扩张成为他们的必须之选。这种扩张包括在不同的细分市场，也包含在不同的地域市场。
以BAT为首的中国互联网公司的成功，就是这一模式成功的典范。
阿里巴巴并没有创造完全新型的电子商务模式，它的成功最初就是对易贝模式在中国的本土化改造。当然面对易贝们在中国的美国式复制，精明的本土经营者阿里巴巴看到了不同于美国市场的中国特点：消费者和商家之间难以建立基本的信任关系，以及二手产品在中国因为中产阶级尚未崛起，所以并没有广阔的市场。因此对原有的易贝模式进行改造之后，携带着支付宝和新产品销售模式的阿里巴巴，就在这一领域异军突起。
腾讯最初在QQ产品上的巨大成功，所采用的也正是对原有代理产品ICQ的改造，并且将它从很重的客户机服务器模式，改造为今天看来都颇具前瞻性的云端模式，从而使得消费者跨平台的操作和轻量化的使用成为可能。改造原有模式，突破那个市场的临界点，并且在各个细分市场获取成功是第二阶段的关键特点。
当空白市场被充分占领，消费者也被充分服务之后，仅有这样的新产品或者新模式，已不足以在市场上获得持久的成功，这时的企业要么重新进行新的商业模式、新的产品与服务的创新与探索，重新回到一二阶段进行左侧的循环。要么就进入到这个太极图的右侧，通过对已经成熟的模式进行持续的优化和改造，通过提升效率获得成功，在这一方面东亚企业被证明是非常擅长的。
从早年在日本和韩国汽车产业的崛起，就可以看出对原有汽车的经济型设计、使用和改造，正是以丰田为代表的车企成功的基因。
以小米为代表的中国电子电器制造业所重复的正是这样一个模式。他们并没有创造全新的产品和技术，但是通过引入互联网手段强化营销，从而使得对原有产品的成本结构进行了大规模的调整，增强了新的竞争力。 当然也有人会质疑，说小米创造了独特的营销模式，特别是与顾客互动的产品创新的收集方式，但是这一切都不是问题的关键，这依旧是对原有产品和模式的再次优化。小米模式的背景板是非常清楚的，那就是以安卓作为技术平台，并且复制苹果的营销模式。
在这个第三阶段，有大量的追求卓越的企业可以施展自己的才华，因为针对不同细分市场的效率优化的空间往往是非常巨大的。没有哪个企业可以在变化的时代里维持一种成本结构，也没有哪个企业可以在瞬息万变的市场中让质量停步不前。因此对原有产品的持续更新和改造，是每个企业需要认真持续下功夫的基本功。
从第三阶段到第四阶段，是企业为了维持自身的成本结构和市场地位，不断进行并购重组和产能扩张，其根本动因在于找到更低廉的产品生产者，通过规模化的方式占据市场的领导地位。
但是，当企业进入到这个阶段之后我们会发现，虽然它获得了暂时的领导地位，但是企业的模式也被高度的僵化和固化，它的进一步提升和改变会变的愈发困难，这个阶段恰恰就是破坏式创新理论提出者克里斯坦森教授所说的“创新者的困境”：成功企业的成功管理，使得企业无法进行破坏式的创新，并成为企业衰败的原因。
企业转型的四个步骤
围绕企业在全生命周期中，依循产业发展规律所经历的四个阶段，我们就会知道企业转型会经历四个关键性的步骤。
第一个步骤是从阶段一到阶段二，对于那些初创成功的企业来说，适时的从阶段一进入到阶段二是极其重要的。但是这个过程很难把握，有时似乎也不知道何时是一个恰当的时机。在创新扩散理论当中，将这一阶段描绘为增长的鸿沟。所谓增长的鸿沟，就是说如何能够从初创期的小市场、小规模跨越攀升到模式逐渐成型的主流市场和大规模交易。很多企业无法实现这一过程的跨越，因此不得不维持长期的小规模，甚至最终退出市场。
今天中国市场上的打车软件领域，正在上演着跨越鸿沟的一幕。
成立仅仅五年的滴滴出行，作为中国今天打车软件的王者，其实还没有走出转型的第一步。因为在产业生命周期的第一阶段，包括滴滴、优步、易到、神州等在内的诸多打车软件公司，依旧在进行着白热化的市场争夺和拉锯式的进退攻防。去年曾经通过高额补贴，以及成功并购快滴，从而快速站上市场领导地位的滴滴出行，携着高达90%的市场份额，在2016年年初的时候稍微大意了一把，试图将已经有的打车补贴暂缓使用。结果易到打车利用乐视所注入的充沛资金，启动了买一增一的预存补贴方式，迅速吸引了众多个人和企业用户加入易到，在专车领域迅速建立了客户黏性。
同时，优步打车也继续保持着强大的攻势，腹背受敌的滴滴出行能否从第一阶段转型进入第二阶段，完成第一步骤的转型，从而占领稳定的市场份额，实在让人捏了一把汗。相比较而言，易到打车基本上可以认为已经进入到第二阶段，顺利的完成了第一步骤的转型，因为它们已经获得了稳定的客户群，并且在专车市场占据了强大的市场影响力。同时随着乐视的持续投入，易到正在被乐视打造成新的电商平台的一部分，因此这一更加强化的客户黏性，会使得易到专车稳固这一转型的成果。
因此，新的模式的成型、稳定，一定是随着稳定的客户群和放量的市场作为结果出现的，这一标志性的结果是企业跨越创新的鸿沟，从第一阶段进入第二阶段，完成转型第一步骤的重要标志。
对很多创新型的企业来说，完成这一转型步骤之后，他们会延续着持续的创新做法，继续在第一阶段进行布局，从而不断地寻找从第一阶段进入第二阶段的创新和转型。阿里巴巴今天所做的正是这样一个布局。
阿里巴巴的创新人马云和他的高管团队是精于战略的高手，也可能因为他们也是洞察太极文化的高手，他们对阿里巴巴进入到企业转型的第二阶段所具有的看似稳固的市场地位，一直心存敬畏。因此他们试图在这样一个占有先机的时期，不断地寻求下一步的转型，也正如马云所说“修屋顶要趁阳光灿烂的时候”。
而这个阳光灿烂的修屋顶的时间，恰恰就在产业发展的C点这个阶段。阿里巴巴一方面在电商领域进行新的创新型的尝试，同时将精力转移到云计算、大数据，乃至在其他相关的多个行业进行多产业的布局，包括传媒、影视、文化领域，正是试图打造一个更加稳定的、多元化的新型模式。这一多元化布局的尝试，恰恰又回到了企业转型的第一阶段，也就是不确定的试错阶段。我们相信阿里巴巴借助庞大的资金，在这个阶段长期试错，一定能够找出未来稳定持续发展的空间。
今天的阿里云计算虽然从规模上尚不足以支撑这个庞大体量公司的持续发展，但是其增长速度和获利能力已经被业界认可，似乎正在塑造着阿里巴巴转型的第一步骤。
通过我们的研究，发现那些试图从第二阶段进入到第三阶段的企业，往往不是精于创新的企业，而是那些对别人的模式进行持续改造并借鉴，并且能在效率优化方面胜出他人的企业。也就是说我们可以将公司分为两大类，一类是精于商业模式创新的企业，一类是精于运营模式再造的企业。对于那些精于运营模式再造的企业来说，当他们看到新的商业模式在产业周期的第二阶段获得巨大成功之后，他们所做的就是拿来主义，复制那个模式，但是比原有的竞争对手做得更好，做得更优。在电商领域的京东公司就是这样的典范。
完成从第二阶段到第三阶段的第二步骤转型，依靠的是企业的精益管理能力和持续不断的优化能力，这个阶段企业的特点，不是那种高大上和创新，而是肯干、精益求精、肯吃苦，从而从更多企业中杀出重围，找到自己在效率方面的立足之本。
互联网的出现对众多企业实现这一转型提供了绝佳的工具和方法，可以说各行各业今天所出现的电商的改造，对传统渠道的剔除，与客户直接建立关系的运营方式，都是第二步骤转型的显著特征。这一过程虽然也创造了独特的客户价值，但是从商业模式的颠覆来讲，往往并没有根本性的突破。
有些企业就会携着自己已经构筑的成本优势和管理优势进入到第四阶段，进行并购和整合。在这个阶段进行并购和整合的基础，是超出行业平均水平的运营能力，如果没有这样的运营能力和管理能力的输出，进行扩大规模的布局，以及相关的并购和整合，将是非常危险的。因为这个阶段有可能会消耗企业原有的管理资源，只有那些在运营效率上被证明非常成功的企业，才有可能在这个阶段胜出。
富士康斥资35亿美元收购电子行业的翘楚夏普公司，正是这一戏码的充分诠释。富士康作为一家传统制造型的企业，在运营效率方面当之无愧的是全球的翘楚，这也是包括苹果公司在内的众多电子业巨头依赖于它的重要原因。并购了夏普的富士康，需要将它自己高超的管理技能和运营方式，注入这家依旧有着强大技术基础的日本企业，并且在效率方面激活这家企业，否则就会将夏普原有的经营弊端带进来，这样的并购就显得没有任何意义。
当然，富士康看中的是夏普在OLED屏上的技术储备，能否为富士康开启颠覆性的新业务，我们还要拭目以待。
当然有一些公司所进行的产业整合不在这个阶段，他们所收购的技术型公司处于刚才我们讲到的阿里巴巴的第二阶段向第一阶段的新技术的布局。因此清晰定位自身的战略意图，从而选定恰当的转型步骤是非常重要的。
事实上，从第三阶段到第四阶段的第三步转型，对于很多企业来说可能也是最后一次，甚至是走向失败的一次转型。因为巨大的规模和体量，如果不能够在可预期的时间内获得回报，并且如果被更加新锐的公司在短期内进行颠覆的话，这一步转型的付出和努力就变的没有任何意义，这也是为什么我非常不看好第三步转型的原因。
从第三阶段到第四阶段的第三步转型，经常上演在那些成熟而成功的企业身上，这一过程追求的是规模效益和最后的利润最大化。这一步的转型，需要预见到未来市场对这种模式能够支撑多长时间，短期的支撑是没有意义的，它会耗费宝贵的企业资源。能够敏锐地洞察未来市场的需要，在这一转型期积累宝贵的资金，并且适时进入到从第四阶段到第一阶段的破坏式创新的转型突破，我们称为第四步转型就难能可贵了。
但是，可悲的是很少有企业可以做到从第四阶段突破以后进入到第一阶段的转型成功，因为这种自毁长城式的破坏式创新很难发生在一个已经高度成熟的体制内部。诺基亚的倒掉，柯达的衰落，以及众多的巨无霸式的企业今天面临的困境都是出现在这个阶段。
对这四个转型步骤的深刻理解和深入洞察，将有助于我们系统思考、敏锐洞察企业的未来，并且做出恰当的战略决策。
最后，我们需要问自己的问题就是：在这四个产业阶段，我们处在哪里？这四个转型步骤，将带领我们走向何方？