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企业家恐怕是面临两难困境最多的人群了。生存压力与价值坚守的两难，商业竞争与社会责任的两难，适应环境与创业理想的两难，苟且偷安与咬牙转型的两难，大胆冒险与审慎安全的两难，在理想与现实中或亢奋或悲观，与心态归零的两难……
诸多的两难，时常考验着每一位中国企业家。如何坚守创业初心？坚守住企业的社会责任？如何在充实感、成就感中获得活力、韧性和竞争力？
商业和伦理完全可以有机融合在一起
杨光：企业在一些有形的管理技术之外，还有一些看起来无形却起到决定性作用的东西，那就是企业价值观和社会责任。企业价值观一定要转化为社会价值，才真正有生命力。一个非常关键的问题是：企业价值观如何能够很好地促进、引领一家企业，甚至一个行业获得商业上可持续性的成功？
刘京京：嘉和一品的核心价值观是诚信、创新，不取巧，走正道。经营过程中一切以食品安全顾客体验为重，这是所有员工都知道的雷区和决不能碰触的底线。企业的诚信是一点一滴积累出来，只有让员工看到，让顾客感受到，做在实处，才能形成习惯和准则。
穆建霞：信誉楼的价值观是一套完整的，由十大理念构成的企业价值标准体系。比如，信誉楼的企业使命：让员工体现自身价值，享有成功人生；企业精神：具有高度的责任感，以向社会负责为己任；其核心价值观是：追求价值最大化，而不是利润最大化，在维护自己根本利益的同时，切实为所有利益相关者着想；信誉楼的发展原则是：夯实基础，把握规律，顺其自然，留有余地。专注百货业，绝不涉足高风险领域，不盲目做大做强。
在保证核心价值观的落地和坚守上，信誉楼的机制就是把企业的核心价值理念变成员工的行为准则，公司从上至下，不设利润指标，没有KPI，靠的是“价值”考核，而非“绩效”考核。具体的做法是信誉楼的员工工资跟他的销售额不挂钩，各级主管的薪酬与销售利润不挂钩。
栾芳：企业的价值观是企业文化的核心，企业文化又是企业的核心竞争力，是企业的软实力。企业硬实力可以把企业做大，软实力可以把企业做久。中央红集团一直致力于打造一家有文化信仰、有道德价值追求、有社会责任承担、受社会尊敬和被消费者需要的企业。
基于此，我们确定的企业核心价值观是“敬天道、致良知、奉天理、做善业”。
为了保证价值观真正落地，我们强调两点：一是考核经营团队和员工的学习力，因为如果想做长远的企业，百年企业，必须得跟上时代的发展，这就需要你的学习能力。二是考核经营业绩，所有业绩考核全部是计算机信息系统统筹，各种数据自然会体现出每一位员工的经营业绩。
此外，我们设置了经理人团队、企业大学、企业发展研究院、企业培训中心。根据员工、中、高管三个不同的层次进行培训，传播国学文化。对决策层、中间层、普通员工应该学习的内容做清晰规划，然后落到实践当中去考核他们的行为。
郭文英：近三年来，整个外部环境依然很严峻，尤其劳动力成本增加，但技研新阳集团从2015年到2017年平均每年员工数量都保持着良好的、持续增长状态，我们今年的销售额是180亿元人民币，出口额在东莞排前10名。能有这样的成长，得益于我们信仰的是“以心为本、用爱经营，打造幸福家园，实现员工的幸福，为人类做贡献”，这是我们的企业使命和核心价值观。
技研新阳集团的核心价值观是爱，一定是有心的爱。我们对爱的定义是家文化，因为我们的员工来自五湖四海，我们把员工称作家人。我们的企业与其说是一个工厂，不如说更像一个学校，而且我们有自己的企业大学，我们在教育上花了很多工夫，从新人入职开始，到意识教育、基本教育，还有学历教育。
其次，企业文化，不是贴在墙上说在嘴上的口号，而是一定要在员工行动上有所体现。公司就是一片有爱的土壤，目标使员工快乐工作，健康成长，最终方向是全员参与自主管理，把爱回馈给公司，让公司能够很好地发展。
企业的成长不仅包括让员工成长，还包括对员工下一代的成长关注。企业需要人才，但人才只有能在企业得以成长才能推动公司的发展。
企业利益VS企业价值观，孰轻孰重？
杨光：“滴滴顺风车事件”、“疫苗事件”、“马蜂窝数据造假事件”等等都从不同的角度折射出企业社会责任的弊病和企业良心的问题。之所以发生这些，最本质原因是什么？？
刘京京：做企业，就是在刀尖上舞蹈，社会对你的考验无处不在，尤其当企业面临生死或挫折的时候，更加考验企业家的坚守。当企业利益和企业价值观发生冲突的时候，企业家不能只求功利不问是非，一定要把企业价值观真正坚守到位。可以说，如果企业家能够带领企业披荆斩棘不断发展，一定是靠着坚守初心和百折不挠的精神。
穆建霞：所有企业无一例外都会面临价值观的检验，此时利和义如何选择？信誉楼的做法就是矢志不渝地把诚信坚持到底，切实维护消费者和供应商的利益，建立起一块金不换的企业信誉品牌，使企业走上长期持续發展之路。这是我们亲自实践走出来的道路。
郭文英：稻盛和夫哲学里有“经营十二条”，其中第一条是，要确定你的事业是光明正大的，明确企业的初心。不管什么情况，都要坚持：企业目的是为了员工的物质和精神两方面的幸福，同时，企业要为人类和社会的发展做贡献，企业家不光要坚守企业这个小家，还要有责任心守护好社会、国家。
资本对企业核心价值观的冲击到底有多大？
杨光：也许，在企业未上市时，企业家可以浩然正气地倡导核心价值观，但当企业已经上市，或正准备上市，直接面临资本的“威胁和诱惑”时，作为企业家，该怎样处理资本对企业核心价值观的冲击？
刘京京：企业选择资本时，一定不要为了高估值而选择与企业自身价值观不符的投资者。企业决策层一定要与投资方、资本方先沟通到位，你的企业到底是求急功近利的上市？还是期待做成一个值得信赖的百年品牌？这些都需要和投资方“有言在先”，事先沟通清楚。 而且企業家也要有心理准备，即使双方沟通得很清楚，后续还可能有很多考验。企业是否能够坚守信誉和核心价值观，关乎到企业的本心。
栾芳：《资本论》里说：“如果有20%的利润，资本就会蠢蠢欲动；如果有50%的利润，资本就会冒险；如果有100%的利润，资本就敢于冒绞首的危险；如果有300%的利润，资本就敢于践踏人间一切的法律。”究竟办企业是为了什么？很多人说就是为了挣钱，如果为了挣钱那就是纯粹的商人思维，商人唯利是图，这是定性。
企业如果为了获利不择手段，是很可怕的。追求企业利益最大化是西方管理学的核心基点，但中国传统文化讲求三点：第一点，企业必须赚取阳光下的合理合法的利润；第二点，企业需懂得互利互惠，企业本是一个共生共融的生态圈，不是西方理论里你死我活的战场；第三点，企业要明白积少成多的道理，为了赚钱去赚钱，迟早要出事，而奔着把事做对，企业一定会走得更远，收获更多。
企业寒冬时，价值底线如何坚守？
杨光：曾经的联想集团也是“家文化”，但在香港上市之后，因为无序投资导致业绩大幅下滑，于是出现了部分员工在短短两个小时之内被公司解雇，再也无法踏入公司大门的“员工心寒事件”。所以，当企业的经营每况愈下时，企业的价值观到底如何坚守？尤其当企业的价值观不得不“打折”的时候，企业和企业家的底线又在哪里？
栾芳：这个问题非常现实，企业在经营发展中必然会遇到寒冬。企业家一定要具备企业发展的预测能力，把企业发展战略设定好，当企业能发展时要有节奏地前进，当企业不能发展时，要坚守原则，要先保证活下去。企业需要做减法的时候，就要该减则减。但做减法的同时要做好妥善安置和预案。
杨光：的确，作为企业决策人第一要有前瞻眼光，知道未来要发生什么，并且面对未来要果断应对，这样才能保障员工权益。如果决策者拖泥带水，没有前瞻性，这个企业的企业文化可能会成为巨大的负担。
创一代”退位，曾经的企业“价值观该如何交接？
杨光：改革开放40年，年事已高的“创一代”们面临交接，他们需要事业基业常青、代际传承，他们虽然要退了，但企业文化不能也跟着退，那么，该怎么传承？
穆建霞：信誉楼的传承是价值观的传承，是团队的传承，这种传承得以实现的基础是先用价值观选人，然后建立起公司的治理机制。
信誉楼集团是创始人张洪瑞先生自己投资建立的。当企业刚刚盈利的时候，他就开始研究现代企业制度。2001年，信誉楼开始实施人力资本股权化制度，即把企业分享给核心员工。
现在公司有9000多名优秀员工持有公司的岗位股，持股人数超总人数的30%，而创始人现在持股比例占总股本的不足1%。信誉楼人力资本股权化制度改变了商业资本的属性，让谁创造的财富归谁，实现了“企业无终极所有者”的追求。张洪瑞的三个子女都在企业，但他没有把这个企业传承给他们，而是传承给了一个管理团队。集团从董事长、总裁到高级主管都是通过民主选举产生的，张洪瑞作为创始人现在只任集团公司的监事会主席。
企业要追求基业常青，就要肩负起为员工负责的使命，让员工体现自身价值。企业要培养他、成就他，让他在企业中有价值感、幸福感，有了价值观的坚守和传承，才能从更优秀的人才中选出接班人，企业才能得以一代一代传承。
杨光：第一代企业家们能给子女留下的最重要的价值观是什么？
刘京京：对孩子来说，首先要做一个懂是非的人。孩子未来是否能成为一个企业家或者高管并不重要，更重要的是成为一个诚实的人。
郭文英：传承，传的不是财富，把创一代的创业精神，乃至整个家族的值得传承的优良传统传下去，就像稻盛和夫提倡的爱、和谐、真诚等一代代传下去，这就是很有价值的传承。
（本文根据第27届中外管理官产学恳谈会上的发言编辑整理而成，未经本人审阅）
诸多的两难，时常考验着每一位中国企业家。如何坚守创业初心？坚守住企业的社会责任？如何在充实感、成就感中获得活力、韧性和竞争力？
商业和伦理完全可以有机融合在一起
杨光：企业在一些有形的管理技术之外，还有一些看起来无形却起到决定性作用的东西，那就是企业价值观和社会责任。企业价值观一定要转化为社会价值，才真正有生命力。一个非常关键的问题是：企业价值观如何能够很好地促进、引领一家企业，甚至一个行业获得商业上可持续性的成功？
刘京京：嘉和一品的核心价值观是诚信、创新，不取巧，走正道。经营过程中一切以食品安全顾客体验为重，这是所有员工都知道的雷区和决不能碰触的底线。企业的诚信是一点一滴积累出来，只有让员工看到，让顾客感受到，做在实处，才能形成习惯和准则。
穆建霞：信誉楼的价值观是一套完整的，由十大理念构成的企业价值标准体系。比如，信誉楼的企业使命：让员工体现自身价值，享有成功人生；企业精神：具有高度的责任感，以向社会负责为己任；其核心价值观是：追求价值最大化，而不是利润最大化，在维护自己根本利益的同时，切实为所有利益相关者着想；信誉楼的发展原则是：夯实基础，把握规律，顺其自然，留有余地。专注百货业，绝不涉足高风险领域，不盲目做大做强。
在保证核心价值观的落地和坚守上，信誉楼的机制就是把企业的核心价值理念变成员工的行为准则，公司从上至下，不设利润指标，没有KPI，靠的是“价值”考核，而非“绩效”考核。具体的做法是信誉楼的员工工资跟他的销售额不挂钩，各级主管的薪酬与销售利润不挂钩。
栾芳：企业的价值观是企业文化的核心，企业文化又是企业的核心竞争力，是企业的软实力。企业硬实力可以把企业做大，软实力可以把企业做久。中央红集团一直致力于打造一家有文化信仰、有道德价值追求、有社会责任承担、受社会尊敬和被消费者需要的企业。
基于此，我们确定的企业核心价值观是“敬天道、致良知、奉天理、做善业”。
为了保证价值观真正落地，我们强调两点：一是考核经营团队和员工的学习力，因为如果想做长远的企业，百年企业，必须得跟上时代的发展，这就需要你的学习能力。二是考核经营业绩，所有业绩考核全部是计算机信息系统统筹，各种数据自然会体现出每一位员工的经营业绩。
此外，我们设置了经理人团队、企业大学、企业发展研究院、企业培训中心。根据员工、中、高管三个不同的层次进行培训，传播国学文化。对决策层、中间层、普通员工应该学习的内容做清晰规划，然后落到实践当中去考核他们的行为。
郭文英：近三年来，整个外部环境依然很严峻，尤其劳动力成本增加，但技研新阳集团从2015年到2017年平均每年员工数量都保持着良好的、持续增长状态，我们今年的销售额是180亿元人民币，出口额在东莞排前10名。能有这样的成长，得益于我们信仰的是“以心为本、用爱经营，打造幸福家园，实现员工的幸福，为人类做贡献”，这是我们的企业使命和核心价值观。
技研新阳集团的核心价值观是爱，一定是有心的爱。我们对爱的定义是家文化，因为我们的员工来自五湖四海，我们把员工称作家人。我们的企业与其说是一个工厂，不如说更像一个学校，而且我们有自己的企业大学，我们在教育上花了很多工夫，从新人入职开始，到意识教育、基本教育，还有学历教育。
其次，企业文化，不是贴在墙上说在嘴上的口号，而是一定要在员工行动上有所体现。公司就是一片有爱的土壤，目标使员工快乐工作，健康成长，最终方向是全员参与自主管理，把爱回馈给公司，让公司能够很好地发展。
企业的成长不仅包括让员工成长，还包括对员工下一代的成长关注。企业需要人才，但人才只有能在企业得以成长才能推动公司的发展。
企业利益VS企业价值观，孰轻孰重？
杨光：“滴滴顺风车事件”、“疫苗事件”、“马蜂窝数据造假事件”等等都从不同的角度折射出企业社会责任的弊病和企业良心的问题。之所以发生这些，最本质原因是什么？？
刘京京：做企业，就是在刀尖上舞蹈，社会对你的考验无处不在，尤其当企业面临生死或挫折的时候，更加考验企业家的坚守。当企业利益和企业价值观发生冲突的时候，企业家不能只求功利不问是非，一定要把企业价值观真正坚守到位。可以说，如果企业家能够带领企业披荆斩棘不断发展，一定是靠着坚守初心和百折不挠的精神。
穆建霞：所有企业无一例外都会面临价值观的检验，此时利和义如何选择？信誉楼的做法就是矢志不渝地把诚信坚持到底，切实维护消费者和供应商的利益，建立起一块金不换的企业信誉品牌，使企业走上长期持续發展之路。这是我们亲自实践走出来的道路。
郭文英：稻盛和夫哲学里有“经营十二条”，其中第一条是，要确定你的事业是光明正大的，明确企业的初心。不管什么情况，都要坚持：企业目的是为了员工的物质和精神两方面的幸福，同时，企业要为人类和社会的发展做贡献，企业家不光要坚守企业这个小家，还要有责任心守护好社会、国家。
资本对企业核心价值观的冲击到底有多大？
杨光：也许，在企业未上市时，企业家可以浩然正气地倡导核心价值观，但当企业已经上市，或正准备上市，直接面临资本的“威胁和诱惑”时，作为企业家，该怎样处理资本对企业核心价值观的冲击？
刘京京：企业选择资本时，一定不要为了高估值而选择与企业自身价值观不符的投资者。企业决策层一定要与投资方、资本方先沟通到位，你的企业到底是求急功近利的上市？还是期待做成一个值得信赖的百年品牌？这些都需要和投资方“有言在先”，事先沟通清楚。 而且企業家也要有心理准备，即使双方沟通得很清楚，后续还可能有很多考验。企业是否能够坚守信誉和核心价值观，关乎到企业的本心。
栾芳：《资本论》里说：“如果有20%的利润，资本就会蠢蠢欲动；如果有50%的利润，资本就会冒险；如果有100%的利润，资本就敢于冒绞首的危险；如果有300%的利润，资本就敢于践踏人间一切的法律。”究竟办企业是为了什么？很多人说就是为了挣钱，如果为了挣钱那就是纯粹的商人思维，商人唯利是图，这是定性。
企业如果为了获利不择手段，是很可怕的。追求企业利益最大化是西方管理学的核心基点，但中国传统文化讲求三点：第一点，企业必须赚取阳光下的合理合法的利润；第二点，企业需懂得互利互惠，企业本是一个共生共融的生态圈，不是西方理论里你死我活的战场；第三点，企业要明白积少成多的道理，为了赚钱去赚钱，迟早要出事，而奔着把事做对，企业一定会走得更远，收获更多。
企业寒冬时，价值底线如何坚守？
杨光：曾经的联想集团也是“家文化”，但在香港上市之后，因为无序投资导致业绩大幅下滑，于是出现了部分员工在短短两个小时之内被公司解雇，再也无法踏入公司大门的“员工心寒事件”。所以，当企业的经营每况愈下时，企业的价值观到底如何坚守？尤其当企业的价值观不得不“打折”的时候，企业和企业家的底线又在哪里？
栾芳：这个问题非常现实，企业在经营发展中必然会遇到寒冬。企业家一定要具备企业发展的预测能力，把企业发展战略设定好，当企业能发展时要有节奏地前进，当企业不能发展时，要坚守原则，要先保证活下去。企业需要做减法的时候，就要该减则减。但做减法的同时要做好妥善安置和预案。
杨光：的确，作为企业决策人第一要有前瞻眼光，知道未来要发生什么，并且面对未来要果断应对，这样才能保障员工权益。如果决策者拖泥带水，没有前瞻性，这个企业的企业文化可能会成为巨大的负担。
创一代”退位，曾经的企业“价值观该如何交接？
杨光：改革开放40年，年事已高的“创一代”们面临交接，他们需要事业基业常青、代际传承，他们虽然要退了，但企业文化不能也跟着退，那么，该怎么传承？
穆建霞：信誉楼的传承是价值观的传承，是团队的传承，这种传承得以实现的基础是先用价值观选人，然后建立起公司的治理机制。
信誉楼集团是创始人张洪瑞先生自己投资建立的。当企业刚刚盈利的时候，他就开始研究现代企业制度。2001年，信誉楼开始实施人力资本股权化制度，即把企业分享给核心员工。
现在公司有9000多名优秀员工持有公司的岗位股，持股人数超总人数的30%，而创始人现在持股比例占总股本的不足1%。信誉楼人力资本股权化制度改变了商业资本的属性，让谁创造的财富归谁，实现了“企业无终极所有者”的追求。张洪瑞的三个子女都在企业，但他没有把这个企业传承给他们，而是传承给了一个管理团队。集团从董事长、总裁到高级主管都是通过民主选举产生的，张洪瑞作为创始人现在只任集团公司的监事会主席。
企业要追求基业常青，就要肩负起为员工负责的使命，让员工体现自身价值。企业要培养他、成就他，让他在企业中有价值感、幸福感，有了价值观的坚守和传承，才能从更优秀的人才中选出接班人，企业才能得以一代一代传承。
杨光：第一代企业家们能给子女留下的最重要的价值观是什么？
刘京京：对孩子来说，首先要做一个懂是非的人。孩子未来是否能成为一个企业家或者高管并不重要，更重要的是成为一个诚实的人。
郭文英：传承，传的不是财富，把创一代的创业精神，乃至整个家族的值得传承的优良传统传下去，就像稻盛和夫提倡的爱、和谐、真诚等一代代传下去，这就是很有价值的传承。
（本文根据第27届中外管理官产学恳谈会上的发言编辑整理而成，未经本人审阅）