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中国一直不缺乏“带有魔力的马铃薯”——物美价廉的中国制造,然而随着环境的变迁,如果不能从产业链上迅速攀升,“马铃薯”会生长成有毒物质。在全球第六次企业并购高潮中,中国企业大手笔抄底海外,目标区域由发展中国家到发达国家全面突围;目标行业也由能源、矿业、公用事业向多元化发展。部分大陆企业纷纷以品牌占有、市场占有、产业升级解决方案为目的,通过资本运作并购欧美的同类型企业。
在大陆企业纷纷将市场重心放在海外时,在世界市场上挟满声誉的宏集团已将市场发展的重心悄然“回归”大陆。这家1976年在台湾起家,资本额仅为100万台币的电子企业已经成长为全球第二的PC品牌厂商,在与中国大陆的PC厂商方正科技开展合作后,其2010年预计营收超过200亿美金。
Acer宏公司全球总裁暨首席执行官蒋凡可·兰奇(Gianfranco Lanci)先生在解释宏集团未来的发展规划时表示,“在发达国家的成熟市场中,除了美国以外,我们都占据了市场份额的第一名。未来依靠新兴市场的拉升,我们希望能够在移动PC领域上成为世界第一。”
并购中厘清趋势方向
并购并不只是为了解决问题,更是为了进取。历史表明,并购并不能拯救没有看清未来发展趋势的企业。香港的磁盘公司曾经垄断了世界上95%的磁盘生产制造,在其最鼎盛的时期,还大笔完成了对东南亚地区磁盘工厂的收购,然而一夕之间,大容量存储光盘时代的到来让整个磁盘产业在几年内消耗殆尽。
80年代末个人计算机环境的开放,导致了计算机产业的一场无声革命。全球许多计算机厂商联手组成相容计算机的组装联盟,计算机的制造和销售从统合模式(IntegrationMode)走向分工整合模式(DisintegrationMode)。整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机,转向个人计算机领域。
产业变革的趋势推动了宏企业的再造工程,董事长施振荣果断剥离了半导体和其他非核心业务,将代加工业务和自主品牌进行剥离,从而确立了Acer品牌的独立个性。
在戴尔电脑直销模式大获成功时,2004年接任的宏集团CEO王振堂看到了戴尔模式迅速崛起并垄断大部分笔记本市场销售份额下的弊病,他认为分销模式一样可以节约成本。通过严密的运输环节控制成本,宏集团创造了卖场最便宜的神话;通过与分销渠道的互利互惠,实现了厂商和分销商的共赢;而其反应迅速的内在设计研发机制,使其新产品的面世速度往往要领先于竞争对手3个月。
现如今,市场上普遍运用终端移动设备创造和传播内容。新的CPU和操作系统在市场上的出现,将会导致PC价值链的急剧变化,越来越多的厂家开始角逐终端的操作应用系统,如微软、Google等等,与此相伴随的是新的PC使用习惯和功能用途。现在的PC产品不仅仅适用于工作,80%的功能可能用于网上的冲浪、聊天、社交的内容消耗,以及下载电影音乐、分享照片等等这些个人的用途。相比于传统的键盘和鼠标,触摸是人们更为喜欢的信息交流方式。
2010年宏公司提出,“宏的目标是向家里、行程(地面或者飞行航程)当中的移动设备(智能手机、平板电脑、上网本、笔记本等)传达完整的数字化自由体验”。未来10个月内,预计将有更多基于最新移动平台的产品面世。
调整企业运营架构,突出核心竞争力
从PC(台式机)和笔记本电脑销量总数来看,Acer位列全球第二。有利于消费者、渠道经销商、厂商共同获利且可持续的“渠道业务模式”有助于公司的持续发展,而多品牌策略则有效地在全球市场范围内整合Acer 、Gateway 、Packard Bell和eMachines数个品牌。
事实上,宏Acer成为全球第二大PC厂商,产品趋势的前瞻性的洞察力、应用的整合能力、比较强的产品制造供应链的管理能力居功至伟。整合之后,方正大多数消费产品给都将由宏Acer的全球资讯产品运筹中心提供,无疑将会带来产品品质的提升。此外,宏Acer的另一大优势是全球的采购规模,由于宏Acer能够合理利用外包资源和成本控制得非常好,宏Acer的电脑产品性价比优势同样十分明显,相信这也将会使方正在整个产品的成本方面获得更多竞争的优势。另据了解,宏Acer预计在第四季度推出一系列的方正品牌的产品。
而成功的并购背后,实质上要解决采购、研发、设计、制造、后续服务等一系列的问题。无论是消费者、行业人员还是媒体从业者,无不关注宏集团是如何管理并购后的企业,并将其整合进入一体化的集团运营体系。
为了适应新的团队体系,2010年宏公司对方正事业单位在内的大陆市场内13000名渠道销售员工进行了培训。
宏全球副总裁、中国区总经理艾仁思(Oliver Ahrens)先生对记者解释说,宏将通过提升Acer品牌知名度、扩大渠道覆盖和完善零售终端体验这三步来扩大市场份额和收益,从而赢得中国市场。
从2009年年底力邀渠道伙伴加入至今,Acer宏中国成功地在全国各地新增超过1500家销售点,使店面总数达到3800余家。2010年,Acer重新装修了1750家Acer和Gateway的店铺,并且将渠道支持员工(促销员、督导、神秘访客)的数量由2009年的265人,扩增到2750人。在3C卖场(国美、苏宁等)覆盖增长300%。在严格的成本控制下,高投入带来的是高增长的收益。结算至第三季度止,宏中国总收入中约有百分之二十来自于新客户。预期2010年Acer宏集团在中国市场的年收入增长率将达到40%。
与业务流程整合体现出的高效相比,对于渠道方面的整合则显示出了宏Acer的务实精神。长期耕耘商用市场、农村市场以及台式机市场的方正在全国各地拥有3000多家各级经销商、300条授权服务渠道和30个区域服务管理机构,与策略上更侧重于一二级城市、传统3C与网上商城(如京东)等渠道的宏能够产生良好的互补效应。
在大陆企业纷纷将市场重心放在海外时,在世界市场上挟满声誉的宏集团已将市场发展的重心悄然“回归”大陆。这家1976年在台湾起家,资本额仅为100万台币的电子企业已经成长为全球第二的PC品牌厂商,在与中国大陆的PC厂商方正科技开展合作后,其2010年预计营收超过200亿美金。
Acer宏公司全球总裁暨首席执行官蒋凡可·兰奇(Gianfranco Lanci)先生在解释宏集团未来的发展规划时表示,“在发达国家的成熟市场中,除了美国以外,我们都占据了市场份额的第一名。未来依靠新兴市场的拉升,我们希望能够在移动PC领域上成为世界第一。”
并购中厘清趋势方向
并购并不只是为了解决问题,更是为了进取。历史表明,并购并不能拯救没有看清未来发展趋势的企业。香港的磁盘公司曾经垄断了世界上95%的磁盘生产制造,在其最鼎盛的时期,还大笔完成了对东南亚地区磁盘工厂的收购,然而一夕之间,大容量存储光盘时代的到来让整个磁盘产业在几年内消耗殆尽。
80年代末个人计算机环境的开放,导致了计算机产业的一场无声革命。全球许多计算机厂商联手组成相容计算机的组装联盟,计算机的制造和销售从统合模式(IntegrationMode)走向分工整合模式(DisintegrationMode)。整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机,转向个人计算机领域。
产业变革的趋势推动了宏企业的再造工程,董事长施振荣果断剥离了半导体和其他非核心业务,将代加工业务和自主品牌进行剥离,从而确立了Acer品牌的独立个性。
在戴尔电脑直销模式大获成功时,2004年接任的宏集团CEO王振堂看到了戴尔模式迅速崛起并垄断大部分笔记本市场销售份额下的弊病,他认为分销模式一样可以节约成本。通过严密的运输环节控制成本,宏集团创造了卖场最便宜的神话;通过与分销渠道的互利互惠,实现了厂商和分销商的共赢;而其反应迅速的内在设计研发机制,使其新产品的面世速度往往要领先于竞争对手3个月。
现如今,市场上普遍运用终端移动设备创造和传播内容。新的CPU和操作系统在市场上的出现,将会导致PC价值链的急剧变化,越来越多的厂家开始角逐终端的操作应用系统,如微软、Google等等,与此相伴随的是新的PC使用习惯和功能用途。现在的PC产品不仅仅适用于工作,80%的功能可能用于网上的冲浪、聊天、社交的内容消耗,以及下载电影音乐、分享照片等等这些个人的用途。相比于传统的键盘和鼠标,触摸是人们更为喜欢的信息交流方式。
2010年宏公司提出,“宏的目标是向家里、行程(地面或者飞行航程)当中的移动设备(智能手机、平板电脑、上网本、笔记本等)传达完整的数字化自由体验”。未来10个月内,预计将有更多基于最新移动平台的产品面世。
调整企业运营架构,突出核心竞争力
从PC(台式机)和笔记本电脑销量总数来看,Acer位列全球第二。有利于消费者、渠道经销商、厂商共同获利且可持续的“渠道业务模式”有助于公司的持续发展,而多品牌策略则有效地在全球市场范围内整合Acer 、Gateway 、Packard Bell和eMachines数个品牌。
事实上,宏Acer成为全球第二大PC厂商,产品趋势的前瞻性的洞察力、应用的整合能力、比较强的产品制造供应链的管理能力居功至伟。整合之后,方正大多数消费产品给都将由宏Acer的全球资讯产品运筹中心提供,无疑将会带来产品品质的提升。此外,宏Acer的另一大优势是全球的采购规模,由于宏Acer能够合理利用外包资源和成本控制得非常好,宏Acer的电脑产品性价比优势同样十分明显,相信这也将会使方正在整个产品的成本方面获得更多竞争的优势。另据了解,宏Acer预计在第四季度推出一系列的方正品牌的产品。
而成功的并购背后,实质上要解决采购、研发、设计、制造、后续服务等一系列的问题。无论是消费者、行业人员还是媒体从业者,无不关注宏集团是如何管理并购后的企业,并将其整合进入一体化的集团运营体系。
为了适应新的团队体系,2010年宏公司对方正事业单位在内的大陆市场内13000名渠道销售员工进行了培训。
宏全球副总裁、中国区总经理艾仁思(Oliver Ahrens)先生对记者解释说,宏将通过提升Acer品牌知名度、扩大渠道覆盖和完善零售终端体验这三步来扩大市场份额和收益,从而赢得中国市场。
从2009年年底力邀渠道伙伴加入至今,Acer宏中国成功地在全国各地新增超过1500家销售点,使店面总数达到3800余家。2010年,Acer重新装修了1750家Acer和Gateway的店铺,并且将渠道支持员工(促销员、督导、神秘访客)的数量由2009年的265人,扩增到2750人。在3C卖场(国美、苏宁等)覆盖增长300%。在严格的成本控制下,高投入带来的是高增长的收益。结算至第三季度止,宏中国总收入中约有百分之二十来自于新客户。预期2010年Acer宏集团在中国市场的年收入增长率将达到40%。
与业务流程整合体现出的高效相比,对于渠道方面的整合则显示出了宏Acer的务实精神。长期耕耘商用市场、农村市场以及台式机市场的方正在全国各地拥有3000多家各级经销商、300条授权服务渠道和30个区域服务管理机构,与策略上更侧重于一二级城市、传统3C与网上商城(如京东)等渠道的宏能够产生良好的互补效应。