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【摘 要】全面预算管理是一种有效的企业内部管控方法，覆盖企业各项经济活动和业务事项，对实现企业战略目标，提高企业经营绩效，提升企业内部管理水平有着重要意义。尤其对于制造业而言，实施全面预算管理有助于制造业建立起现代企业制度，推动制造业企业内部管理科学化、规范化、高效化发展。本文对现代制造业实施全面预算管理的必要性与策略进行探讨。
【关键词】现代制造业；全面预算管理；战略目标
一、现代制造业实施全面预算管理的必要性
全面预算管理是企业为了实现战略目标和经营目标，通过预算量化方式对未来一定时期内企业的经济活动、投资活动、财务活动，进行合理规划、预测、执行、分析、调整、考评的一项管理活动。对于现代制造业而言，实施全面预算管理的必要性具体体现在以下几个方面：
1.是实施战略管理的客观需要
在制造业企业战略管理中，企业需要将战略规划和经营策略落实到各部门，有步骤、有计划地予以实现。而全面预算管理可以明确企业各个部门的责任，将战略目标细化分解为可执行的目标，调动起全员参与战略目标实现的积极性。同时，在全面预算管理中，企业还可以根据预算执行情况，对战略规划进行适当调整，不断提高企业的战略管理能力。
2.是整合和配置资源的客观需要
全面预算管理能够整合制造业企业的供应、销售、生产、管理等各项活动，将所有资源统一到预算编制中，保证各单位、各部门的经营目标与企业战略目标的一致性，使企业资源得到优化配置，促进各经营单位协调运作，共同实现企业战略目标。
3.是提升内部管理水平的客观需要
全面预算管理的对象涉及制造业企业所有的日常经济活动，是企业开展经营管理工作的重要基础。通过实施全面预算管理，可以强化经济活动的事前、事中和事后的全过程控制，为提高企业内部管理水平奠定基础。
4.是开展工作绩效评价的客观需要
全面预算管理能够量化地反映制造业企业的经营业绩和财务状况，这为企业绩效评价提供了客观依据。此外，通过实施量化的业绩考核，还能够指明各部门、各岗位和人员工作中的不足，促进企业奖惩激励制度的落实。
二、现代制造业实施全面预算管理的策略
1.构建全面预算管理组织体系
为了确保全面预算管理在制造业企业中的顺利实施，企业应当构建起一套完善的全面预算管理组织体系。一是建立全面预算管理机构。该机构应当包括以下几个部分：全面预算管委会，可将之作为全面预算管理的决策机构。委员会可由企业的最高领导和各部门的主要负责人组成，其基本职能包括全面预算管理制度的审定、年度预算草案审查、批准各部门预算调整等等；全面预算管理办公室，可将之作为全面预算管理的日常机构。办公室主任可由管理部部长担任，其他办公室成员可按照全面预算管理的实际需要进行补偿和调整，它的基本职能包括全面预算管理制度及实施办法的起草、全面预算执行情况的跟踪监督等；全面预算专员，主要负责本单位或本部门的预算编制、执行、考核等工作。二是建立全面预算执行机构。该机构应当由投资中心、利润中心和成本费用中心三个部分组成，其中投资中心对企业的成本、收入和利润负责；利润中心除对成本负责之外，还对收入和利润负责；成本费用中心仅对成本或费用负责。
2.提高全面预算编制质量
在综合考虑制造业企业经营管理目标、战略发展目标、获利目标的基础上，确定全面预算管理的核心目标为提高企业的权益净利率。所以，预算编制要紧紧围绕这一核心目标，提高预算编制质量。首先，制造业企业要制定全面预算方案，使预算方案与企业经营计划、财务计划、长期投资计划相结合，具体包括销售预算、生产预算、管理费用预算、产品成本预算、资本预算等，最终形成财务预算，编制预计的资产负债表、利润表和现金流量表。其次，制造业企业要摒弃传统的固定预算编制方法，根据企业的经营特点、所面临的环境、经营管理能力，合理选用弹性预算、滚动预算、零基预算等科学的编制方法。再次，现代制造业企业应采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序编制预算，在不同企业战略目标实现的同时，还能够促进上下级部门之间的沟通，实现对各部门的统一管理，调动起全员参与预算编制的积极性。
3.加强全面预算管理的执行控制
在全面预算执行的过程中，应构建起事前、事中、事后的控制体系，通过将年度预算细化为月度预算，进而强化预算的执行控制。首先，在预算执行事前控制中，应当对企业经营战略的变化及年度预算的执行情况进行综合考虑，并结合当月的生产经营情况，对本月的预算进行优化调整，由此形成企业月度生产经营业务计划，由于该计划与企业的实际情况更加接近且易于执行，故此可将之视作为当月预算。其次，在预算执行事中控制中，可针对不同的执行类型采取相应的控制措施。在对月度生产经营计划进行执行的过程中，可将执行类型细分为以下三种，即刚性、半刚性和柔性。其中刚性执行要求执行结果不得超出预算，否则无法通过，它适用于对各种期间费用的预算控制；半刚性执行要求执行结果在预算值的一定百分比区间范围内浮动，如果超出则不得通过，它主要适用于采购、物资消耗、成本费用等方面的预算控制；柔性执行则是指即使执行结果超出预算值范围之外，也能通过，但需要在事后进行差异分析和优化调整，它适用于销售、利润、成本等环节的预算控制。需要特别阐明的一点是，上述执行类型的适用范围可依据本企业当前的生产经营状况进行确定。再次，在预算执行事后控制中，应对月度生产经营计划执行结果的合理性进行全面、系统分析，并形成最终的分析报告，依据该报告对预算执行中存在的不合理预算进行差异分析，并以此为基础，对下个月的预算进行调整，从而提高预算的合理性。
4.实施全面预算管理绩效考评
全面预算绩效考评是对制造业企业执行整体预算结果的客观评价，并且还要发挥出绩效考评的激励作用。预算绩效考评是全面预算管理循环中承上启下的环节，既是本次预算管理的结束，又是下次预算管理的开始。首先，预算考评要对预算单位的预算执行情况进行考核，建立相应的奖惩激励机制，增强预算管理的权威性。其次，构建起绩效评价体系，可采用超越预算、经济附加值、平衡计分卡等绩效评价体系。制造业企业在选择全面预算绩效评价体系时，要结合企业经营环境进行选择，如可借鉴经济附加值评价体系对调整相应的财务指标；可采用平衡计分卡法将企业长期的战略目标转化为短期的经营目标。再次，分析评价预算单位的预算执行情况，为下一轮预算编制提供有力参考。在考评过程中，要实行上级对下一级的分级考评，以预算目标为核心，采取财务指标与非财务指标相结合的方式进行考评。
三、结论
总而言之，在现代制造业企业内部实施全面预算管理，是企业适应市场经济发展，提高企业管理效率，实现企业资源优化配置的必然选择。制造业企业要结合企业自身特点，构建以提高经济效益为核心的全面预算管理体系，通过建立完善的预算管理组织机构，提高预算编制质量，强化预算执行控制，落实预算管理绩效评价制度，从而不断提升企业经营管理水平，促进企业长远持续发展。
参考文献：
[1]田中禾，王艳莉.战略导向全面预算—全面预算发展的新阶段[J].科技管理研究，2012（2）：77-79.
[2]李宇，杨利.构筑目标利润导向的全面预算管理体系的实践[J].四川有色金属，2014（6）：85-87.
[3]李琳，李耀峰.战略导向全面预算管理之目标体系探析[J].经营与管理，2012（8）：40-41.
[4]王建胜，韩来东.对企业推行战略导向全面预算管理的思考[J].前沿，2014（9）：102-104.
[5]张焕成，董淑兰，杨连刚.基于战略导向的全面预算管理体系[J].理财视野，2013（7）：88-90.
【关键词】现代制造业；全面预算管理；战略目标
一、现代制造业实施全面预算管理的必要性
全面预算管理是企业为了实现战略目标和经营目标，通过预算量化方式对未来一定时期内企业的经济活动、投资活动、财务活动，进行合理规划、预测、执行、分析、调整、考评的一项管理活动。对于现代制造业而言，实施全面预算管理的必要性具体体现在以下几个方面：
1.是实施战略管理的客观需要
在制造业企业战略管理中，企业需要将战略规划和经营策略落实到各部门，有步骤、有计划地予以实现。而全面预算管理可以明确企业各个部门的责任，将战略目标细化分解为可执行的目标，调动起全员参与战略目标实现的积极性。同时，在全面预算管理中，企业还可以根据预算执行情况，对战略规划进行适当调整，不断提高企业的战略管理能力。
2.是整合和配置资源的客观需要
全面预算管理能够整合制造业企业的供应、销售、生产、管理等各项活动，将所有资源统一到预算编制中，保证各单位、各部门的经营目标与企业战略目标的一致性，使企业资源得到优化配置，促进各经营单位协调运作，共同实现企业战略目标。
3.是提升内部管理水平的客观需要
全面预算管理的对象涉及制造业企业所有的日常经济活动，是企业开展经营管理工作的重要基础。通过实施全面预算管理，可以强化经济活动的事前、事中和事后的全过程控制，为提高企业内部管理水平奠定基础。
4.是开展工作绩效评价的客观需要
全面预算管理能够量化地反映制造业企业的经营业绩和财务状况，这为企业绩效评价提供了客观依据。此外，通过实施量化的业绩考核，还能够指明各部门、各岗位和人员工作中的不足，促进企业奖惩激励制度的落实。
二、现代制造业实施全面预算管理的策略
1.构建全面预算管理组织体系
为了确保全面预算管理在制造业企业中的顺利实施，企业应当构建起一套完善的全面预算管理组织体系。一是建立全面预算管理机构。该机构应当包括以下几个部分：全面预算管委会，可将之作为全面预算管理的决策机构。委员会可由企业的最高领导和各部门的主要负责人组成，其基本职能包括全面预算管理制度的审定、年度预算草案审查、批准各部门预算调整等等；全面预算管理办公室，可将之作为全面预算管理的日常机构。办公室主任可由管理部部长担任，其他办公室成员可按照全面预算管理的实际需要进行补偿和调整，它的基本职能包括全面预算管理制度及实施办法的起草、全面预算执行情况的跟踪监督等；全面预算专员，主要负责本单位或本部门的预算编制、执行、考核等工作。二是建立全面预算执行机构。该机构应当由投资中心、利润中心和成本费用中心三个部分组成，其中投资中心对企业的成本、收入和利润负责；利润中心除对成本负责之外，还对收入和利润负责；成本费用中心仅对成本或费用负责。
2.提高全面预算编制质量
在综合考虑制造业企业经营管理目标、战略发展目标、获利目标的基础上，确定全面预算管理的核心目标为提高企业的权益净利率。所以，预算编制要紧紧围绕这一核心目标，提高预算编制质量。首先，制造业企业要制定全面预算方案，使预算方案与企业经营计划、财务计划、长期投资计划相结合，具体包括销售预算、生产预算、管理费用预算、产品成本预算、资本预算等，最终形成财务预算，编制预计的资产负债表、利润表和现金流量表。其次，制造业企业要摒弃传统的固定预算编制方法，根据企业的经营特点、所面临的环境、经营管理能力，合理选用弹性预算、滚动预算、零基预算等科学的编制方法。再次，现代制造业企业应采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序编制预算，在不同企业战略目标实现的同时，还能够促进上下级部门之间的沟通，实现对各部门的统一管理，调动起全员参与预算编制的积极性。
3.加强全面预算管理的执行控制
在全面预算执行的过程中，应构建起事前、事中、事后的控制体系，通过将年度预算细化为月度预算，进而强化预算的执行控制。首先，在预算执行事前控制中，应当对企业经营战略的变化及年度预算的执行情况进行综合考虑，并结合当月的生产经营情况，对本月的预算进行优化调整，由此形成企业月度生产经营业务计划，由于该计划与企业的实际情况更加接近且易于执行，故此可将之视作为当月预算。其次，在预算执行事中控制中，可针对不同的执行类型采取相应的控制措施。在对月度生产经营计划进行执行的过程中，可将执行类型细分为以下三种，即刚性、半刚性和柔性。其中刚性执行要求执行结果不得超出预算，否则无法通过，它适用于对各种期间费用的预算控制；半刚性执行要求执行结果在预算值的一定百分比区间范围内浮动，如果超出则不得通过，它主要适用于采购、物资消耗、成本费用等方面的预算控制；柔性执行则是指即使执行结果超出预算值范围之外，也能通过，但需要在事后进行差异分析和优化调整，它适用于销售、利润、成本等环节的预算控制。需要特别阐明的一点是，上述执行类型的适用范围可依据本企业当前的生产经营状况进行确定。再次，在预算执行事后控制中，应对月度生产经营计划执行结果的合理性进行全面、系统分析，并形成最终的分析报告，依据该报告对预算执行中存在的不合理预算进行差异分析，并以此为基础，对下个月的预算进行调整，从而提高预算的合理性。
4.实施全面预算管理绩效考评
全面预算绩效考评是对制造业企业执行整体预算结果的客观评价，并且还要发挥出绩效考评的激励作用。预算绩效考评是全面预算管理循环中承上启下的环节，既是本次预算管理的结束，又是下次预算管理的开始。首先，预算考评要对预算单位的预算执行情况进行考核，建立相应的奖惩激励机制，增强预算管理的权威性。其次，构建起绩效评价体系，可采用超越预算、经济附加值、平衡计分卡等绩效评价体系。制造业企业在选择全面预算绩效评价体系时，要结合企业经营环境进行选择，如可借鉴经济附加值评价体系对调整相应的财务指标；可采用平衡计分卡法将企业长期的战略目标转化为短期的经营目标。再次，分析评价预算单位的预算执行情况，为下一轮预算编制提供有力参考。在考评过程中，要实行上级对下一级的分级考评，以预算目标为核心，采取财务指标与非财务指标相结合的方式进行考评。
三、结论
总而言之，在现代制造业企业内部实施全面预算管理，是企业适应市场经济发展，提高企业管理效率，实现企业资源优化配置的必然选择。制造业企业要结合企业自身特点，构建以提高经济效益为核心的全面预算管理体系，通过建立完善的预算管理组织机构，提高预算编制质量，强化预算执行控制，落实预算管理绩效评价制度，从而不断提升企业经营管理水平，促进企业长远持续发展。
参考文献：
[1]田中禾，王艳莉.战略导向全面预算—全面预算发展的新阶段[J].科技管理研究，2012（2）：77-79.
[2]李宇，杨利.构筑目标利润导向的全面预算管理体系的实践[J].四川有色金属，2014（6）：85-87.
[3]李琳，李耀峰.战略导向全面预算管理之目标体系探析[J].经营与管理，2012（8）：40-41.
[4]王建胜，韩来东.对企业推行战略导向全面预算管理的思考[J].前沿，2014（9）：102-104.
[5]张焕成，董淑兰，杨连刚.基于战略导向的全面预算管理体系[J].理财视野，2013（7）：88-90.