自上世纪七十年代K公司等第一批外企率先进入中国市场以来，众多国际跨国公司陆续进入中国市场。得益于在国外市场上的先进经验，K公司进入中国市场以后，一致处于饮料行业的领先地位。一直到二十一世纪以后，K公司都在高速发展。随着国外先进企业的经验慢慢为本土企业所学习，本土的饮料企业也逐渐壮大起来。在中国市场上，慢慢形成了几足鼎立的情况，K公司，B公司，KS公司，T公司及H公司。最初这几家公司分布在两个大的阵营里，K公司和B公司主要在汽水阵营中，而KS公司和T公司在非汽水阵营里，而H公司则是集众家所长，各种不同的品类都有涉足，但也未能取代K、B、KS和T公司的领先地位。但随着饮料行业竞争越来越激励，各企业也开始扩充自己的产品线，分别在两大阵营里竞争的状况被打破，饮料行业出现了真正的几足鼎立的状况。在宏观经济和企业自身内部情况的转变，能够轻松获得高增长的时代在最近几前慢慢终结。企业需要有正确的策略，有好的运营模式在市场上切实精耕细作，才有可能获得稳定的增长。传统食杂渠道是几家饮料企业的销量和利润来源的支柱渠道，各家都在这个渠道里投入了很大的资源和精力。虽然传统食杂这个渠道在零售渠道的其他成员的共同挤压下其本身的发展趋势并不乐观，但在中国这个土壤上，传统食杂渠道应该还有比较长的一条路可以走。K公司在传统食杂渠道上一直都保持着不错的增长，但这样的增长在近几年也开始明显放缓。渠道内部出现了各种各样的问题，最严重的就要数销量增长缓慢并且市场资源有效性低即投资回报低。本文通过波士顿矩阵法、SWOT分析法、问卷调查法等方法，找出K公司在传统食杂渠道所出现的问题的根本原因—资源浪费比较严重并且需投入资源逐年增加，客户执行不好管理，销售人员考核机制无法完善等。并通过数据分析，决策树工具提出了两种不同的解决方法以针对两类不同的市场：按月份销量贡献比重分配投资资源和第三方监督机制引入。并且在武汉和沈阳两个不同类型的市场上进行了实施，根据实施的结果，可以推断出这两种方法是有效的，能节省资源、提高客户执行力从而提高销量增长率。并且这两种方法并不是只放在武汉或者沈阳适合，通过本文所论述的分析过程和工具，K公司可以将其他的市场也进行类似的分析，将这两种方法再对应到其他的市场上去。本文的研究成果不仅对K公司本身有指导作用，可以进行推广，对于其他饮料公司，不论是外资企业还是本土企业，都具有参考价值。