在改革开放初期，由于中国经济总体上是短缺状态，中国企业采用各种战略(有时甚至不需要战略)的成功率都较高。但在近几年，尤其是加入WTO以后，伴随着经济的全球化、信息技术的广泛应用以及知识经济的到来，越来越多的外资企业进入中国市场，与本土企业展开竞争，使得本来就不平静的市场竞争更加激烈。因此，企业必须研究和选择自己的战略，并通过战略实施确立企业的竞争优势和市场地位，中国企业尤其是民营企业的战略选择问题日益受到学术界、企业界的重视。本文以格兰仕作为战略研究对象，因为首先它是个真正土生土长的民营企业，从弱小到强大，没有政府的补贴和优惠政策，经营者对资本彻底负责；其次，它是个真正国际化经营的跨国公司，主导产品占全球市场35％的份额，与全球一百多家跨国公司达成合作；而且它是个真正超速发展的企业，其主导产品三年做到全国第一名(70％的市场份额)，六年做到全球第一名。分析格兰仕战略的演进历程对中国企业的战略选择具有重要启发意义。本文首先提出了改进的企业内外部分析方法——“乌龟型”和“机器人型”分析方法。其中，外部分析方法将企业所处的宏观环境、行业环境、主要战略竞争对手分析统一起来，形成一个整体分析体系；内部分析方法结合传统的职能分析方法和价值链分析方法，将其划分为三个部分：企业的支持性活动、企业的基本活动和产出。接下来，本文运用上述方法分析了格兰仕的内外部环境，将企业的核心竞争力引入SWOT矩阵分析法，对格兰仕集团的战略选择提出了若干个建议，并且将其与格兰仕具体实施的战略相比较，总结出格兰仕战略的成功主要在于：1、在企业实力明显不如国外家电巨头的情况下，采取集中于一点的专业化战略，十年如一日，专注于有比较优势的制造环节；2、始终奉行总成本领先战略，将“成本”意识贯彻到参与经营过程的每一环节；3、在原有业务做到绝对的优势以后采取的相关多元化。格兰仕战略主要的不足在于没有清楚的品牌战略，虽然格兰仕业已在微波炉市场取得了巨大的成功，但其品牌没有价值描述与规划。最后，通过格兰仕各经营阶段的战略分析，本文总结出其战略的具体演进过程是：在企业刚刚建立时采用一业为主的集中发展战略；当格兰仕微波炉业务已经扩展到一定规模时，选择一体化战略；为了避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险，格兰仕采用了行业内相关多元化战略。格兰仕在两个阶段所采取的集中战略、多元化战略、总成本领先战略与本文作出的战略分析基本一致，格兰仕的经营情况也证明了其战略选择的正确性。希望本文对格兰仕战略演进历程的分析总结能给我国其它类似企业提供可借鉴的战略思路。