2015年底,我国利率市场化基本完成,2016年,是金融市场持续深化改革的一年,随着金融脱媒程度加大,商业银行作为主要金融中介的地位已经受到挑战;互联网金融浪潮也正一浪高过一浪的冲击着我国传统金融行业。我国商业银行正面临着巨大的竞争与严峻的挑战。在外部挑战加剧、内部环境不利的情况下,我国商业银行要想度过危机,亟需一套科学、健全、有效的基于战略导向的绩效评价方法,以促使银行战略目标的达成。与我国商业银行传统的绩效评价方法相比,平衡计分卡能够兼顾财务与非财务层面、内部流程与外部顾客层面,关注过去与未来绩效、长期与即期绩效,可以对商业银行进行多维度、全方位的绩效评价。早在21世纪初期,我国一些商业银行就开始尝试引入并构建平衡计分卡绩效评价体系,十几年过去,现如今平衡计分卡绩效评价方法已然成为我国众多商业银行绩效管理的标配。然而我国许多商业银行对平衡计分卡绩效评价方法使用不得其法,使得企业绩效管理没有达到预期目标,甚至出现滑坡。对此,笔者以实施平衡计分卡多年的GZ商业银行为例,探究平衡计分卡绩效评价方法在商业银行的改进策略,以期为平衡计分卡绩效评价方法在我国商业银行的更好运用提供借鉴。论文第一章介绍了我国银行业所处的时代背景、本文的研究意义、研究思路与框架,对国内外相关领域研究做了回顾,列举了本文的研究方法及创新点。第二章重点介绍了战略管控的相关理论并对绩效管理、平衡计分卡绩效评价方法做了详细说明。第三章罗列了我国商业银行比较主流的三种传统绩效评价方法,分别介绍了它们的内容及在实际应用中表现出的局限性,进一步论证了我国商业银行运用平衡计分卡的可行性,描述了我国商业银行运用平衡计分卡的现状及存在的问题。第四章首先简述了GZ银行的概况,其次对GZ银行绩效评价方法进行深入考察,发现这样一套理论体系在落实到各分、支行、各部门、管理层以及每一名普通员工时发生了“扭曲”、“变形”,与GZ银行的实际状况“不合套”,作者进而总结出GZ银行平衡计分卡实施中遇到的几个主要问题。再次,作者在明确GZ银行战略目标的基础上,绘制了GZ银行总行层面的战略地图,为GZ银行制定了总行层面平衡计分卡战略绩效计划——设定关键绩效指标、关键指标值及关键指标权重,在此构架下,作者随后又为GZ银行制定了部门级、员工级的战略绩效计划,并就其员工激励提出了几点建议。第五章对本文的研究内容进行了总结,对平衡计分卡在我国商业银行的运用提出几点建议,指出本文的一些不足之处以及今后在研究中的改进方向。