基于全球经济“弱增长”和奢侈品销售增长率迅速下滑的背景，以及目前奢侈品公司在中国寻求快速扩张和最大限度的利用全球优势资源的内在需求，优化供应链管理战略已然成为时尚奢侈品企业获得竞争优势的一个重要途径。本文旨在通过引入目前比较“热”的奢侈品行业公司日益看中的供应链管理的话题，结合并分享笔者多年工作中所学习到的优化供应链管理的经验，为F公司的供应链革新提出自己的见解。同时也为业内其他公司看待这一问题提供了一个独特的视角。　　F公司作为国际一线时尚奢侈品品牌进入中国以来，形成了以国外总公司为总部，香港为亚太地区分拨和业务控制中心，国内市场的分支机构为分部的国内外区域式运营模式。香港管理层长年忽视了直营店铺网络的建立，而是大力发展批发商业务获取收入。陈旧的运营模式明显不再适应市场和时代的新要求，F公司的管理权回归到集团，从而使得调整两大品牌系列的品牌战略成为可能。　　在这样的契机下，笔者提出适合企业的精益或敏捷供应链模式，打造以品牌发展为核心的供应链模式。针对两种不同的品牌系列，分别针对其供应链在采购、生产、仓储、配送、销售若干环节中的问题和瓶颈，运用SOP（标准操作流程）管理、KPI（关键绩效指标）等工具来评价并改善供应链效益，分析奢侈品领域供应链的特性并结合企业现状，找出适应于F公司的精益、敏捷供应链管理的具体策略并给予实施建议，以期帮助企业在全球经济“弱增长”背景下获得新的竞争优势。本文从精益和敏捷供应链的理论对企业供应链管理的指导意义出发，分别为其寻求解决之道。