笔者在一家民营房地产企业集团——LY集团从业十年,深刻感受到市场环境变化、行业竞争加剧,民营房地产企业的生存状态已经不容乐观。随着近年来房地产行业的高速发展,我国大量的房地产企业进行了大规模跨区域扩张,房地产行业也出现了产业集中度提高、结构优化、开发规模趋大的发展态势,我国房地产开发企业的规模化、集团化的步伐大大加快；“企业集团”的形式在中国民营房地产行业中成为最普遍的壮大模式。企业集团的概念起源于十九世纪末二十世纪初的欧美国家,是现代企业的高级组织形式。目前“企业集团”是我国企业界、政府部门广为运用的概念之一,从企业形成过程来看,它是在企业规模扩大、业务范围扩展、组织形式向现代公司制发展的基础上建立起来的。作为从业者,笔者也清楚的看到：目前我国的民营房地产企业一般强于经营而不善于管理；但是以前那种“粗放式”的管理已经不能适应发展的需要。对企业集团管控的研究核心就是“母子公司管控”。母子公司管控的目标就是：协调企业集团内各成员企业的关系,最终实现企业集团达到预期的规模经济、范围经济、速度经济和网络经济的目标,从而实现企业集团整体的最优化。据此,笔者以所供职的LY集团为案例,采用文献研究法,整理了国内外理论界对于母子公司、管控及其相关概念；采用案例分析法,梳理了LY集团不同阶段的管控模式、并对照理论进行分析；还采用了比较分析法,在分析LY集团的基础上,还将中国民营房地产企业集团的标杆——万科集团不同时期的管控模式加以比对分析。通过以上分析研究,笔者发现：相同的制度并不一定形成统一的结果,与公司的发展阶段、经营班子的能力、团队的磨合程度等主观因素也有很大关系。在上述研究基础上,笔者结合LY集团的实际情况,对LY集团的管控模式提出了优化设计方案；并且认为,对于一个企业集团、尤其是中国当今的民营房地产企业集团,母公司不是对所有的子公司必须采取一种管控模式,完全可以“因地制宜”在大原则不变的前提下,根据项目的具体情况、人员配置条件以及其他可能的实际因素,对不同的公司采取不同的管控模式。