随着我国资本市场的不断完善,并购活动日益成为上市公司寻求快速发展的重要途径。有数据显示,2012年全球并购市场交易金额达2.8万亿美元,中国排名第二,增速居世界首位。而2013年中国并购市场交易金额3328.5亿美元,并购案例数多达4496起。中国并购市场的交易日趋活跃,进行系列并购的企业也在不断增加。虽然越来越多的公司将系列并购作为扩大规模、提升竞争力的快捷方式,但实施系列并购的企业出现低效益的情况也较为突出,值得深入研究。并购交易的完成并不意味着并购成功,并购活动最终能带来并购企业经营效益的提高及股东财富的增加才说明并购获得成功,而这一切,都有赖于并购后企业经营管理资源与战略的配合。如果并购交易完成后,缺乏经营管理活动各环节的配合,则企业的经营绩效无法得到提高,并购活动也无法取得成功。G公司是一家家电连锁零售企业,自2004年起通过系列并购活动快速成长为行业第一。但在公司营业收入和净利润大幅增加的同时,公司的经营效益却呈下降趋势,这和G公司系列并购扩张的策略不无关系。因此本文的研究目的在于探究G公司进行系列并购后效益逐步下降的原因。首先,本文运用股价与ROE两个指标对G公司开展系列并购活动后企业的综合绩效进行分析,发现其经营绩效逐步下滑的事实。进而,笔者运用杜邦分析法、连环替代法等方法对企业的综合绩效指标进行层层解析,并找出导致企业综合绩效不断下滑的主要原因——企业经营成本的增长速度大于收入的增长速度。这反映出G公司在实施系列并购实现规模迅速扩张的同时,其经营管理资源与经营管理能力的增长相对滞后,最终导致了总经营绩效的下降。然后,笔者对可得的反映G公司经营管理资源和经营管理能力的资料进行深入研究,并找到了其经营管理活动相对薄弱的环节——并购后采购系统整合不力、品牌整合策略失误、物流设施相对落后,人力资源管理环节出现失误等。最后,本文对G公司系列并购的案例研究进行总结,并对同行业的其他企业提出建议。