C银行股改上市以来各项业务都取得了长足的发展,战略转型已初见成效,为使C银行成为国内一流的零售与批发商业银行奠定了坚实基础。但C银行在柜面业务发展中也出现了一些问题,如,C银行渠道流程产生于上世纪八十年代中期,当时银行业务开展以实体营业网点柜面为基础,这个流程刚诞生时尚无信息网络,运营流程全部以网点柜面为核心,业务流程分工基本可在一个网点内实现,每个网点就是一个完备的柜面业务单元。随着信息网络技术发展,C银行的运营流程也利用信息网络技术实现单点网点的信息化改造,具备国内柜面业务的联网功能。但C银行的柜面业务流程分工没有变化,每个网点仍然是全功能节点,但随着C银行股份制改革完成上市后,业务发展非常迅速,业务品种快速增加,业务办理的复杂程度也迅速提高,原有的柜面业务流程分工已无法适应业务快速发展的形势。造成内部控制流程集中于网点,控制模式依赖于人控,风险控制能力不足;柜面渠道员工劳动强度大,事务性工作量占比大,无法有效实施营销;柜面业务客户等待时间长,客户体验差;员工经常发生差错,日常精神压力大,员工体验差。如何解决上述问题成为C银行转型发展的重要课题。本人以C银行柜面业务系统流程再造工程为研究对象,利用流程再造理论,研究如何将C银行以网点柜面为核心的传统业务流程,转变为一套离散任务在前、中、后台之间共享,可以根据规则和资源能力实时协作,通过分解操作步骤、专业化分工、引入外包理念、利用最新信息技术再造C银行柜面业务运营流程;并引入“蝴蝶风险分析工具”,对这一流程再造过程进行评估,研究流程再造过程的内部控制要点,并设计相应的内部控制指标体系,保证流程再造成功实施。本文得出的结论如下:利用宽带网络技术、影像传输技术、信息交互技术等先进技术,以信息流为链,商业银行在专业分工的基础上,创立前、中、后台既分离,又共享协作的运营流程将成为趋势。但是,商业银行创立这一流程需要关注新流程中的新风险特征,引入新型的风险分析工具,对新的风险进行适时评估与控制。