汾酒集团是久负盛名的大型综合性国营企业，也是国家520户重点企业和山西省12户授权经营企业之一，以生产经营中国名酒—汾酒、竹叶青酒为主营业务，资产总额24亿元，年产名优酒4万吨，年销售收入15亿元。集团拥有“杏花村”汾酒这一中国白酒最古老的品牌，在千余年的历史中曾经创造出无数辉煌，在建国后的1949年至1994年，企业得到了飞速的发展，生产规模和年创利税在全国白酒饮料行业居龙头地位。但在近十年的市场经济白热化的竞争条件下，在遭遇1998年“1.26”毒液案的冲击下，企业的发展出现了波折，并逐渐被其他名酒厂赶超。汾酒集团发展的历程具有传统国有企业的典型性特征。本文从市场营销管理的角度分析汾酒集团营销模式的不足之处，并就问题提出改进意见。 中国白酒行业经过十余年的粗放型发展，进入了资本实力、品牌竞争的时期，龙头企业、知名品牌将占据市场的领导地位。汾酒集团由于受体制的束缚，经营水平比较低，市场营销还处在以市场销售为主的低级阶段，营销机构不健全，人才匮乏，营销战略缺失，市场销售浮在表层，品牌维护不足，品牌延伸过度，没有应对突发危机的能力和机制，严重影响了汾酒的发展。 针对不足，汾酒集团应该建立以集团副总领导的涵盖销售公司在内的营销部门，通过引入高级专业人才、培训基层人员提高营销队伍素质，加大激励力度调动人才的积极性。导入成熟阶段的稳定和衰退期间的营销战略，以山西省邻近市场、国际市场为目标，深度营销，建立区域竞争优势。建设“杏花村”品牌战略，以提高品牌的信仰和价值为目标，大胆投入，严格控制品牌延伸速度。建立二级营销渠道，明确渠道成员的权利和责任，减少冲突，大力发展汾酒专卖店模式，尝试建设逆向流渠道。建立成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、良好的人力资源储备，以应对突发危机。 通过创新营销管理，补齐企业发展的短板，增强竞争力，传统国有企业在市场经济条件下仍然可以大有作为。