随着我国经济的发展,通信行业取得了蓬勃发展,整个通信市场年投资额都在千亿元以上。进入21世纪以后,经历了IT产业由繁荣到低潮,目前进入了一个关键的转型期。2001年来,全球通讯泡沫的破灭使各通信设备厂商收到直接的冲击。卖方市场一去不复返。市场需求持续增长的同时,运营商们迫于消费者对电信业务的需求多元化及个性化的要求,对各设备制造商提出了更高的要求,竞争空前惨烈。 上海贝尔阿尔卡特是一家外方控股的外商投资股份制企业,这在国有企业改制的历程中开创了先河,也开辟了一条新的道路,同时2006年4月,阿尔卡特和朗讯宣布两家公司正式达成合并协议。这次合并是两家经验丰富的、广受好评的全球通信行业的领导者在地理位置、解决方案和专业人才方面的强强联手。合并后的新公司将成为全球通信解决方案的领导者。因此对上海贝尔阿尔卡特这样多元素构成的公司的研究无疑具有现实意义。上海贝尔阿尔卡特从成立开始就颇受业界关注,人们对此次并购做出很多评论,同时也对其未来做出了种种预测,但大多是积极一面的,并对新公司充满期待。然而在强强联手带来竞争优势的同事,多次合并也为上海贝尔阿尔卡特带来很多新问题,尤其是合并引发的各方利益及文化的冲突极为显著。 本文着重讨论的是作为通信行业最上游的主流通信设备制造商之一,如何在新的竞争环境下,充分利用多年来逐步形成的营销服务网络这一优势,克服自身及环境的重重困难。结合最新的服务营销及大客户管理理论深入分析了上海贝尔营销模式的形成及发展,分析其优劣势,并在营销服务模式这一层面提出改进建议。在营销平台设置中央融合部门以缓解事业部之间的纠纷、缓解利润与市场占有的矛盾,以及加强顾问式营销和大客户管理、树立服务观念等,克服多次合并带来的后遗症,加速市场反应速度,从而实现公司的战略目标,不断攀越新的高峰。 本文共分为六个部分： 第一部分：公司背景及特点介绍：上海贝尔阿尔卡特共经历了三个关键阶段,1984年国内第一家合资的通信企业,经历了国内通信业的高速发展,自身得到了长足的发展。2002年,与电信业巨头阿尔卡特合并,外方以50+1股控股,2006年,阿尔卡特朗讯合并,打造通讯业航母,中国地区业务同时成功合并。 第二部分：详细分析了全球中国电信行业的现状及发展。中国电信业无可避免的跟随着全球行业的脚步,经历鼎盛,走过低谷,逐步走向成熟,理性的发展。该章节对中国电信市场现状与特点,四大运营商的情况作了详尽的分析与预测。同时对主要的竞争对手作了介绍分析。 第三部分：结合最新的服务、顾客、关系营销及大客户等新的营销理念,深入介绍分析了公司营销服务组织从从无到有乃至今日的强大所走过的历史历程、组织变革。 第四部分：首先对现行的营销服务组织作了详尽的介绍：目前公司采取了纵横交错的矩阵式结构,纵线为运营商大客户管理,横线则为分公司,矩阵交点为各省大客户销售。总部省内精诚团结,共同作战。服务组织同样围绕以客户为中心,市场为导向的理念,不断调整自身,提高竞争力,以适应市场的需要。 第五部分：上海贝尔阿尔卡特经过数次合并,又是超级航母阿朗公司的中国子公司。在合并初期,各方利益需要协调,尤其是各部门之间的利益冲突,公司内部复杂冗长的流程影响了一线销售的工作效率,增加了一线销售工作的负担。该章节着重就这部分对现行的营销服务管理模式提出改进建议,在营销与服务组织中增设相关权力部门等。包括制定有竞争力的营销策略、进一步发扬高度重视服务的企业文化,及增加WAR ROOM,项目融合部、增设服务经理等建议。对于公司目前仍处与整合阵痛,多重矛盾有待磨合的现状,这些建议有实际参考帮助作用。 第六部分：论文的总结营销服务组织作为企业与用户的第一层接口,是否具有充分的竞争优势,配置是否合理,管理是否科学,关系着一个企业的生死存亡。发挥优势,弥补缺陷,把握机遇,克服威胁,上海贝尔阿尔卡特应始终贯彻“一个大客户就是一个细分市场”的以大客户为中心的理念,通过服务与营销紧密联系,外部营销与内部营销的建立,控制等,与运营商发展战略合作伙伴关系,不断的保持竞争优势,扩大市场份额。 上海贝尔阿尔卡特已踏上了正确道路,但要走的路仍然很长。必须充分利用阿朗的国际性资源和中国公司的强大的政府支持,建立起真正适合本地的企业文化和本地的竞争力,在企业内部提升管理水平,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地,真正成为通信市场的领先者。