随着中国加入WTO,商业银行面对纷繁复杂的市场竞争和来自国际先进同行的挑战,置身于同样的监管约束,产品的差异化趋同,服务的特色化和精细化将成为赢得市场竞争的关键所在。市场和客户的多元化需求,使得商业银行建立专门的集咨询、监督、服务、市场调查、信息汇集等于一体的呼叫中心已成为必要。　　效益的最大化是呼叫中心在经营中必须解决的重要课题。绩效一般被认为是与运营与功能有效性相关,但是如果站在公司战略和公司信息战略实施的角度,对商业银行呼叫中心的绩效评价还应该包括投资回报的衡量以及可持续性发展的能力的衡量。　　如何真正让呼叫中心在客户服务中发挥出最大的作用？如何让呼叫中心一流的设备创造出一流的服务？如何在高技术平台上实现一流的管理,打造一流的客户联络渠道？如何有效体现呼叫中心的绩效成果,掌控各项运营指标的动态平衡,建立全面的绩效衡量体系,体现呼叫中心的全面成果将是运营提升的最大难点。本文站在追求股东利益最大化的角度,试图从公司战略制定和执行的流程出发,把商业银行呼叫中心系统的建设和运营管理看作公司战略实施中的重要环节。呼叫中心的建设应根据公司当前的业务和组织现状,进行战略各基本要素的分析,以符合公司的战略目标。除了从企业战略的角度评价呼叫中心的绩效之外,本文还使用过程的方法而不是差异方法来评估呼叫中心的绩效,将绩效评价分为初期考察、用户参与的调动、具体分析、交流这四个阶段。　　本文认为,过分依赖短期财务指标来评估目前的绩效或未来成功的可能性是不可取的。公司有形资产和无形资产所创造的价值应该区分开来。由于难以获得各个银行之间以及一个银行在不同情况下的财务变化数据,而且呼叫中心系统对商业银行产生的财务影响很难从众多因素中分离出来。本文没有采用传统的财务方法(例如净现金流量法、股票期权理论等)来使用具体数字分析绩效,而是从综合的角度考虑客户、流程、学习/成长这三个非财务目标,提高战略实施的清晰性。在呼叫中心系统的绩效评价上,既考虑如客户满意度和客户投诉等衡量过去绩效的滞后指标、结果指标,也考虑更紧密地与企业的价值定位相联系的绩效驱动指标,即领先指标,例如呼叫中心的文化建设、知识管理。