人力资源管理诸多职能中，职务(Position)管理、业绩(Performance)管理和薪酬(Pay)管理这“3P”占据了中心地位。职务管理是业绩管理和薪酬管理的基础，业绩管理是人力资源管理中的难点，而职务管理和业绩管理最终要通过薪酬来实现。要设计出科学合理的薪酬，岗位评价是其中一个非常重要的步骤。目前研究岗位评价方法的研究文献不少，但是针对企业如何系统实施岗位评价的文章不多。本文以岗位评价为题，说明了在制造企业中如何开展岗位评价工作。使岗位评价的理论与实践紧密结合。希望对制造业企业的岗位评价工作有一定的借鉴意义。全文除摘要和结束语外，共分三个部分。　　第一部分是论文写作的背景阐述。针对一个重型机械的制造企业的薪酬状况调查后，提出了该企业进行薪酬改革，实施岗位评价的必要性。对该企业进行了情况简介，薪酬满意度调查的部分题目内容及调查结果统计的汇总，本次调查的结论是该企业薪酬满意度不高。体现在部分员工的离职，离职员工多数为进厂3-8年的年富力强，有技术，学历高的员工，使得公司员工的年龄出现断层。离职的原因主要是内部薪酬的差距没有拉开，使关键岗位员工的价值没有体现出来，主要专业技术人员的收入低于市场水平，而简易替代岗位的收入高于市场价位。　　第二部分是对岗位评价理论的综述。主要阐述了岗位评价的基本内涵，与岗位评价相关的理论，岗位评价的基本方法。首先对岗位评价进行了定义，指出其特点。选择岗位评价要素需要满足的条件，评价过程的几个步骤。对国外岗位评价的简要发展历程进行了介绍，同时对国内一些关于岗位评价的文献进行了简单疏理，国内关于岗位评价的研究大多是针对岗位评价要素的，列出了一些有特色的评价要素。对岗位评价的理论依据进行了介绍，有马克思的按劳分配原则，美国心理学家弗鲁姆的期望理论，美国心理学家亚当斯的公平理论。介绍了岗位评价的四个方法和一种有代表性的评价方法---海氏(Hay)三要素法。　　第三部分是描述了岗位评价在制造业企业的具体应用。以这家制造企业为例，描述了在企业中如何组建岗位评价小组，选择标杆岗位，选择评价要素，确定要素权重，对岗位进行打分，评价结果的统计，非标杆岗位与标杆岗位的比较，对员工能力的评价。详细介绍了每一个步骤的具体实施过程、实施方法和注意事项，强调整个评价过程始终都要体现公平公正的原则。第一阶段，选择具有权威性、熟悉企业情况且员工能够信任的人作为评价小组成员，并对评价人员进行评价的专业培训。第二阶段，评价小组研究国际上成熟的评价体系，并针对本企业特点开发自己的评价体系。确定对每个岗位都适用的，且能体现岗位价值的评价要素，对要素进行定义和分层级，一个要素大约分为4-7个层级。根据要素的重要程度进行权重分配，在权重分配时，将定性和定量两种方法进行结合，将人的主观经验和科学的计算融为一体最终形成评价体系。第三阶段，岗位评价。在对岗位进行评价时先要对岗位分类，在每类岗位中选择具有代表性的岗位作为标杆岗位进行评价。评价前先培训评价工作人员，强调评价是针对岗位而不是评价岗位上工作的人，避免任职者对岗位评价的干扰。评价人员对所有岗位打分，随后进行分数汇总，采用均值、标准差和变异系数处理以纠正打分时的偏差以更好的体现公平。经过评价我们得出了标杆岗位的价值排序，采用对比的方法分部门排序和专业性排序将其余岗位与标杆岗位进行比较，最终确定全部岗位的价值排序。第四阶段，能力评价。考虑到同一岗位的员工因为工作能力的不同而产生不同的劳动生产率，因而对每个员工要进行能力评价，让同一岗位的不同能力的员工获得不同的报酬。员工评价从三个方面即任职资格、工作能力、工作结果进行评价。经过上述步骤，并结合市场薪酬我们就可以确定每个员工的工资水平。　　论文的结尾部分得出了三个主要结论:1.岗位评价工作是必要的。2.岗位评价过程应注重公平性。3.根据企业的自身特点进行岗位评价。同时指出本论文的局限性是由于本人无论在理论上还是实践上都因为学识水平有限存在很多不足和不妥，对成熟岗位评价体系内涵的理解不是很透彻，在与企业实际操作的结合中会偏差。同时由于受到市场人才紧缺的影响，使得根据评价结果得出的部分岗位的薪酬与市场薪酬有一定差距。　　本论文的创新之处在于:在研究企业实施岗位评价的过程中，将理论应用在具体的实践中时，如何结合本企业特点，对众多理论方法进行对比、选择，并创造性的用于实践进行了尝试。具体分析了本企业岗位的特点，结合企业特点进行评价体系的设计，运用，使得岗位评价工作顺利、有效的开展，体现公平公正，解决员工对薪酬的不满意，对于稳定员工队伍，实现企业的发展目标起到一定作用。