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“搭便车”理论，由美国经济学家曼柯·奥尔逊于1965年在《集体行动的逻辑：公共利益和团体理论》一书中提出，其基本含义是，“不付成本而坐享他人之利”。其引申含义可以为“少付成本而分享他人之利”。
遭遇“搭便车”
手里拿着刚发的两万元奖金，张毅却闷闷不乐，略显灰暗的天空似乎有点压抑。
张毅是一家快速消费品公司的一名营销人员。年初的时候，公司开发出了一个新产品，为了新产品的市场推广，公司特地抽调营销部的五名人员组成了一个临时的新产品推广团队，张毅被指定为负责人。公司老总给张毅下了指示：“临时团队归你管；需要财力物力支持，尽管说；季末，如果新产品市场推广做得好，公司重奖每人两万；如果做得不好，全部下派到分公司销售一线。”
张毅做了个分工：他及小刘负责开拓新客户，小王和小赵负责客户维系，小周则作为机动人员据需而变。于是，大伙各就各位，开始工作了。
每天，张毅与小刘不辞劳苦地与一家家超市谈生意，腿都快跑断了，还受了不少白眼。尽管如此，看着渐渐变长的客户名单，张毅还是喜滋滋的。然而，随着工作的推进，问题出现了：他与小刘费尽千辛万苦开拓出来的客户，小王和小赵却没能很好地开展深入维系工作，甚至还出现了因谈话不当惹恼客户，使得客户流失的严重事件，而且事情似乎还在进一步恶化。
不能眼睁睁看着自己辛辛苦苦打下的“江山”就这么丢了啊，没办法，张毅不得不既开拓新的客户，又维系老客户，每天都是精疲力竭。而此时，作为机动人员的小周因为没有真正参与到新客户的开拓，也没有参与到客户维系，在需要帮忙的时候却是越帮越忙……两个月下来，每天披星戴月，早出晚归，要累垮的张毅几乎要放弃了，但是想到老总的话“如果做得不好，全部下派到分公司销售一线”，他不得不咬紧了牙。
一转眼，季末到了。看着持续攀升的销售业绩，老总非常满意，当然，团队的五个人每人也都分到了两万元的奖金。小周、小王、小赵三人拿着厚厚的两沓钱，笑逐颜开；小刘则看了看张毅，又看了看手里的钞票，不再说话；张毅的心里也如打翻了五味瓶一般不是滋味：努力工作的，没有努力工作的，都拿了两万，这真是一个极大的讽刺。
何时容易出现“搭便车”
自己不劳（或少老）而分享别人的收益，在现代团队中，也称为“搭便车”。案例中的张毅应该是对此深有感触了。
团队激励在一定程度上容易导致“搭便车”行为，特别是当团队规模比较大时，这种行为更容易发生。团队工作是一种集体协作，依靠的是群体的力量而不仅仅是个别人的智慧。
当团队工作绩效是用共同产出来衡量的时候，表现为三种情况：一、如果每个个体都参与合作，那么团队的共同绩效就会很大，成员都会受益；二、如果个体都不合作，那么团队的产出就会减少，成员的利益就会受到损害；三、如果有人努力，有人不努力，那么，不努力的人就是“搭了便车”，这种情况在个体绩效很难独立观察到的情况下更易发生。
因此，当个体绩效无法被清晰界定，而考核的又是整个团队的绩效时，团队成员容易出现使自己的努力程度不超过团队平均努力程度的行为。这会大大打击那些勤奋、努力的团队成员，引起团队成员之间的不公平感。张毅与小刘的感受便缘于此。
如何叫停“搭便车”
作为团队领导者，自然要采取有效措施解决“搭便车”的问题。一般来讲，我们可以从以下几方面对团队中的“搭便车”现象进行防范与管理。
●明确职责范围，划分“责任田”
出现“搭便车”，很多时候是职责分工不清的结果。没有明确的职责分工与说明，在团队工作的时候，“搭车者”可以“东敲一块砖西抹一把灰”，看起来很忙碌的样子，等到团队目标达成时，他们会堂而皇之要求分享成果。往往此时，很多领导者才会“突然”发现，你无法清晰说出为什么要给他相对少的分红，结果常常是默许“搭便车”的行为。
针对这些“钻空子”的人，我们应当在团队组建时，就尽可能地明确每个人的职责范围，指出其任务的大致范围。这样做，一方面可以将团队整体任务合理分解，体现团队的分工协作；另一方面，可以为团队成员明确工作的方向，指导其有针对性地开展工作，而不是盲目地“东一块砖西一把灰”；更重要的是，可以相对准确地衡量个人的绩效，尽管难以非常准确地具体测量个人绩效的大小（这也是团队固有的特点），但这样起码提供了一个大致的方向和范围，可以在一定程度上看出个人绩效大小。好比每个人都有一块“责任田”，当团队大丰收的时候，你的“责任田”是否有产出，是可以看出来的。根据“责任田”的产出来分配利润，可以较大程度地减少“搭便车”行为。
●建立监督机制，提醒规范“行车”
通过建立有效的监督机制给“搭便车”者一定的“监督压力”，可以减少“搭便车”行为。目前较为常用的方法是由团队领导者以及团队内各成员充当监督者的角色，领导者在组织团队成员协作开展工作的时候，既提供各方面的管理、支持，同时又进行适当的监督；团队内各成员由于在一起工作，更容易发觉彼此是否在“偷懒”，可以将这个信息反馈给领导者。领导者经核实后，可以通过个人谈话等方式对“搭车者”进行教育、纠偏。多数情况下，“搭车者”受到警告，会很快予以改正；如果确有屡教不改者，领导者可以将其“清理”出团队。
监督机制作为一种“负向”激励措施，不宜滥用。在建立监督机制时应当注意监督适度原则。管理实践表明，当团队成员感受到的监督压力太大或者太小时，都会造成工作绩效水平的下降。适度的监督应能同时体现两个方面的要求：一方面，过多的监督会对组织中的成员造成伤害，对团队成员行为的过多限制，会扼杀他们的积极性、主动性和创造性，从而影响个人能力的发挥和工作热情的提高，最终会影响团队的效率；另一方面，过少的监督可能使个人偏离团队的要求，我行我素，不付出组织所需的贡献，甚至利用在团队中的便利来谋求个人利益，亦即“搭便车”。
●重筑团队文化，以文攻心
“搭便车”其实是一种利己思想在作祟，通过重筑团队文化来促成团队共同价值观的形成，调动个人的活力和热情，增强团队的凝聚力，也是有效防范“搭便车”的一个解决之道。
团队文化能够对个体的行为产生约束和影响，逐渐形成自身的行为规范，使每个个体的期望值与团队所要达成的目的保持高度一致，并通过增强企业内部的沟通和协调，提高企业的工作效率，增强员工个体的创新精神。一般而言，团队文化可以从团队目标、团队领导、激励机制、加强沟通、充分授权、互信合作等几方面着手进行。文化的力量是巨大的，“以文攻心”如果运用得当，对缓解“搭便车”问题有极佳效果。
遭遇“搭便车”
手里拿着刚发的两万元奖金，张毅却闷闷不乐，略显灰暗的天空似乎有点压抑。
张毅是一家快速消费品公司的一名营销人员。年初的时候，公司开发出了一个新产品，为了新产品的市场推广，公司特地抽调营销部的五名人员组成了一个临时的新产品推广团队，张毅被指定为负责人。公司老总给张毅下了指示：“临时团队归你管；需要财力物力支持，尽管说；季末，如果新产品市场推广做得好，公司重奖每人两万；如果做得不好，全部下派到分公司销售一线。”
张毅做了个分工：他及小刘负责开拓新客户，小王和小赵负责客户维系，小周则作为机动人员据需而变。于是，大伙各就各位，开始工作了。
每天，张毅与小刘不辞劳苦地与一家家超市谈生意，腿都快跑断了，还受了不少白眼。尽管如此，看着渐渐变长的客户名单，张毅还是喜滋滋的。然而，随着工作的推进，问题出现了：他与小刘费尽千辛万苦开拓出来的客户，小王和小赵却没能很好地开展深入维系工作，甚至还出现了因谈话不当惹恼客户，使得客户流失的严重事件，而且事情似乎还在进一步恶化。
不能眼睁睁看着自己辛辛苦苦打下的“江山”就这么丢了啊，没办法，张毅不得不既开拓新的客户，又维系老客户，每天都是精疲力竭。而此时，作为机动人员的小周因为没有真正参与到新客户的开拓，也没有参与到客户维系，在需要帮忙的时候却是越帮越忙……两个月下来，每天披星戴月，早出晚归，要累垮的张毅几乎要放弃了，但是想到老总的话“如果做得不好，全部下派到分公司销售一线”，他不得不咬紧了牙。
一转眼，季末到了。看着持续攀升的销售业绩，老总非常满意，当然，团队的五个人每人也都分到了两万元的奖金。小周、小王、小赵三人拿着厚厚的两沓钱，笑逐颜开；小刘则看了看张毅，又看了看手里的钞票，不再说话；张毅的心里也如打翻了五味瓶一般不是滋味：努力工作的，没有努力工作的，都拿了两万，这真是一个极大的讽刺。
何时容易出现“搭便车”
自己不劳（或少老）而分享别人的收益，在现代团队中，也称为“搭便车”。案例中的张毅应该是对此深有感触了。
团队激励在一定程度上容易导致“搭便车”行为，特别是当团队规模比较大时，这种行为更容易发生。团队工作是一种集体协作，依靠的是群体的力量而不仅仅是个别人的智慧。
当团队工作绩效是用共同产出来衡量的时候，表现为三种情况：一、如果每个个体都参与合作，那么团队的共同绩效就会很大，成员都会受益；二、如果个体都不合作，那么团队的产出就会减少，成员的利益就会受到损害；三、如果有人努力，有人不努力，那么，不努力的人就是“搭了便车”，这种情况在个体绩效很难独立观察到的情况下更易发生。
因此，当个体绩效无法被清晰界定，而考核的又是整个团队的绩效时，团队成员容易出现使自己的努力程度不超过团队平均努力程度的行为。这会大大打击那些勤奋、努力的团队成员，引起团队成员之间的不公平感。张毅与小刘的感受便缘于此。
如何叫停“搭便车”
作为团队领导者，自然要采取有效措施解决“搭便车”的问题。一般来讲，我们可以从以下几方面对团队中的“搭便车”现象进行防范与管理。
●明确职责范围，划分“责任田”
出现“搭便车”，很多时候是职责分工不清的结果。没有明确的职责分工与说明，在团队工作的时候，“搭车者”可以“东敲一块砖西抹一把灰”，看起来很忙碌的样子，等到团队目标达成时，他们会堂而皇之要求分享成果。往往此时，很多领导者才会“突然”发现，你无法清晰说出为什么要给他相对少的分红，结果常常是默许“搭便车”的行为。
针对这些“钻空子”的人，我们应当在团队组建时，就尽可能地明确每个人的职责范围，指出其任务的大致范围。这样做，一方面可以将团队整体任务合理分解，体现团队的分工协作；另一方面，可以为团队成员明确工作的方向，指导其有针对性地开展工作，而不是盲目地“东一块砖西一把灰”；更重要的是，可以相对准确地衡量个人的绩效，尽管难以非常准确地具体测量个人绩效的大小（这也是团队固有的特点），但这样起码提供了一个大致的方向和范围，可以在一定程度上看出个人绩效大小。好比每个人都有一块“责任田”，当团队大丰收的时候，你的“责任田”是否有产出，是可以看出来的。根据“责任田”的产出来分配利润，可以较大程度地减少“搭便车”行为。
●建立监督机制，提醒规范“行车”
通过建立有效的监督机制给“搭便车”者一定的“监督压力”，可以减少“搭便车”行为。目前较为常用的方法是由团队领导者以及团队内各成员充当监督者的角色，领导者在组织团队成员协作开展工作的时候，既提供各方面的管理、支持，同时又进行适当的监督；团队内各成员由于在一起工作，更容易发觉彼此是否在“偷懒”，可以将这个信息反馈给领导者。领导者经核实后，可以通过个人谈话等方式对“搭车者”进行教育、纠偏。多数情况下，“搭车者”受到警告，会很快予以改正；如果确有屡教不改者，领导者可以将其“清理”出团队。
监督机制作为一种“负向”激励措施，不宜滥用。在建立监督机制时应当注意监督适度原则。管理实践表明，当团队成员感受到的监督压力太大或者太小时，都会造成工作绩效水平的下降。适度的监督应能同时体现两个方面的要求：一方面，过多的监督会对组织中的成员造成伤害，对团队成员行为的过多限制，会扼杀他们的积极性、主动性和创造性，从而影响个人能力的发挥和工作热情的提高，最终会影响团队的效率；另一方面，过少的监督可能使个人偏离团队的要求，我行我素，不付出组织所需的贡献，甚至利用在团队中的便利来谋求个人利益，亦即“搭便车”。
●重筑团队文化，以文攻心
“搭便车”其实是一种利己思想在作祟，通过重筑团队文化来促成团队共同价值观的形成，调动个人的活力和热情，增强团队的凝聚力，也是有效防范“搭便车”的一个解决之道。
团队文化能够对个体的行为产生约束和影响，逐渐形成自身的行为规范，使每个个体的期望值与团队所要达成的目的保持高度一致，并通过增强企业内部的沟通和协调，提高企业的工作效率，增强员工个体的创新精神。一般而言，团队文化可以从团队目标、团队领导、激励机制、加强沟通、充分授权、互信合作等几方面着手进行。文化的力量是巨大的，“以文攻心”如果运用得当，对缓解“搭便车”问题有极佳效果。