众所周知,改造薄弱学校是促进义务教育均衡发展的重点工作之一。随着各级政府对教育经费投入的加大,薄弱学校的校舍、运动场地等办学“硬”件得到了很大的改善,而学校内部管理等办学“软”件怎样呢?近日,我们专题调研后发现:
　　薄弱学校普遍存在的问题:其一,办学思路不清晰,没有明确的、个性化的办学目标,缺乏竞争意识,得过且过,不求提高学校品位,只求学校相安无事。其二,领导班子缺少凝聚力,工作积极性不高;缺乏改革精神和开拓意识,“等、靠、要”思想严重;学校管理机制不健全,管理混乱,正常的教学秩序和教育资源的合理配置得不到保障。其三,校长不思进取,信心不足;学校管理滞后,一般以维持代替管理,学校虽有规章制度,但往往是“纸上的文字”或“墙壁上的标语”,执行力度不够,落实不到位。
　　那么,如何解决这些问题呢?笔者认为当务之急是强化薄弱学校的内部管理,而提升校长领导力则是强化内部管理的关键。
　　
　　提升校长引领学校发展的战略规划能力
　　
　　不少薄弱学校的校长“目光短浅”,胸无大志,对学校发展缺乏长远规划,得过且过,做维持“会长”。在“正确地做事”之前必须先坚持“做正确的事”。要提升校长的领导力,首先要提高校长的战略规划能力,即提升校长制订学校发展总体目标和谋划学校不断发展方略的能力。校长要从学校的特定时代背景和特定的环境特征出发,对涉及学校全局性、长远性和根本性的重大发展问题进行谋划,高瞻远瞩地确立一个能对学校发展产生重大变革和深远影响的远景,确定学校未来发展方向和总体框架,从中形成独特的办学理念和育人目标,促其成为学校全员执著追求的共同愿景,推动学校快速脱“薄”。
　　
　　提升校长“左右逢源”的组织协调能力
　　
　　薄弱学校的人际关系较复杂,各种关系微妙,学校内部组织之间不协调,管理机制不健全。这要求校长要有较高的组织协调能力。校长要在学校组织中建立科学的管理系统,营造积极、健康、和谐的组织氛围,使学校成为师生员工的精神家园。校长要充分重视、信任、关爱学校组织成员,对班子成员合理分工,各司其职,各负其责,能够善于分权,大权独揽,小权分散,学会“弹钢琴”,有所为有所不为。善于倾听,主动沟通,与人合作,求同存异,和而不同。对教职工合理调配,人尽其才,发挥最大潜能,使他们有归属感、认同感和幸福感。
　　
　　提升校长强有力的执行能力
　　
　　很多薄弱学校对规章制度执行不力,或执行指令拖沓,缺乏紧迫感,实施过程中敷衍了事,草率应付。而执行力是薄弱学校管理措施、管理制度等得以实现的关键。校长要保持健康的执行心态、强烈的执行意识和良好的职业操守,说到做到,令行禁止,避免“干打雷不下雨”或“虎头蛇尾”现象。要提高领导成员的执行力,把想干事、能干事、会干事、敢干事、干成事以及示范性和带动力强、执行力强的干部提拔重用到领导岗位;把推诿扯皮、敷衍塞责、办事不负责任、无所作为的干部坚决调整处理。要科学设定工作任务和责任目标,不断完善考核的程序、标准、办法,强化经常性的监督,加强过程控制,使每项工作有目标、有措施、有责任人、有时限、有督促检查、有考核评估。
　　
　　提升校长高尚的人格魅力
　　
　　人民教育家陶行知说:“校长是学校的灵魂。”薄弱学校的问题多、困难重重,需要发挥校长的“灵魂”作用。校长对学校的“灵魂”作用,取决于他的人格魅力。人格魅力是校长的一种重要领导力,是一种凝聚力和向心力。提升薄弱学校校长的人格魅力,要求校长做到:要善于统一全体教职员工的思想,营造正确的舆论,引导教师积极进取;要高瞻远瞩,结合实际,创意性地工作,大胆而明确提出新的奋斗目标;要淡化官位意识,强化服务意识,抛弃功利,廉洁奉公,做到“其身正,不令而行”;要关心人,激励人,成就人,不断创造温馨的工作环境,使教职员工有“家”的感觉;要创造条件改善教职工福利,提高其生活品质和幸福感,使他们感到温暖和快乐;对教职工的家庭困难,倾注关切,遇到教职工家中生老病死、子女上学等特殊情况,要坚持送温暖上门;在管理学校过程中,广开言路,虚怀若谷,虚心接纳不同意见;下属工作中出现的问题或失误,不要怨天怨地,斥责辱骂,推卸责任,而应主动承担责任,做到揽过推功;要坚持校务公开,民主管理,公正、公开、公平地对待每一位教职工。
　　(作者单位:四川南充市嘉陵区教育局)