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基于公开资料的统计发现，过去十年在中国市场发生的外资企业并购本土企业事件共有近1132起（不包括私募基金的财务性收购）。与海外成熟市场不同，外企在中国的并购意图往往追求更宽广的业务增长空间——通过收购迅速增加产品线，拓宽销售渠道，夺取客户资源，从而获得更大的市场份额或者进入新市场的机会。
恰当的整合战略是跨国企业成功并购整合本土企业的关键。在中国市场， “轻度整合”战略往往更容易获得成功。
最致命的并购风险
外资的并购意图虽然明确，整合效果却参差不齐，其中不乏失败案例。例如2004年底，GE通过收购获得新华工程90%的股份，在国内引起轰动。但由于种种原因，收购后第二年，新华集团的年销售额从2005年的8亿元跌至4亿元，之后业绩一路走低。直到2009年，新华集团将剩下的10%新华工程的股份转让给GE，合作彻底破裂，而公司当年的销售额更是跌至2.4亿元。
类似失败的例子还有美国吉列公司在2003年以1亿美金对南孚电池的收购（吉利公司于2005年被宝洁公司并购）。由于吉列是南孚直接竞争对手“金霸王”的母公司，为了避免与其争夺份额，南孚无法顺利开展国际业务，限制了公司进一步的战略性增长。
根据项目经验和对大量并购案例的解读，有四个方面需要引起特别的重视。
丧失竞争优势。在中国市场，低成本和灵活性通常是被收购的本土企业所具备的首要竞争优势。然而，这一优势极易在收购后被打破。外资收购方在合法合规、内部流程与风险控制等方面有着明显高于本土企业的要求，如果将这些要求都施加到被收购方的日常管理中，会造成后者成本的急剧上升，从而降低被并购方的竞争优势。
文化冲突和团队震荡。在整合初期，由于收购方往往通过组织架构调整、管理人员替换的方式渗入被收购企业、加强掌控力度。然而，激进的人事调整行动会破坏原有的组织平衡，影响企业运作的连续性，并削弱团队士气。许多本土企业内部存在家族制的管理体系和众多复杂的人际关系网络，在没弄清楚脉络之前轻易地“开刀”，很有可能导致激烈的利益冲突和大量团队流失。
业务伙伴流失。并购企业最大的风险之一是业务伙伴的流失。外资企业收购本土企业原本是为了大力拓展业务，但不谨慎的整合战略极有可能毁灭被收购方长期努力建立的上下游合作关系；更有甚者，经销商和供应商很多情况下直接投向竞争对手的怀抱，导致重金并购的企业很快成为一个空壳。
设立过多目标、失去管理重心。在收购前的战略规划和尽职调查时，收购方往往在内部描绘了宏伟的蓝图：立即获得新的市场份额、实现交叉销售、通过规模效应实现成本缩减、调整品牌定位、尽快提升管理运营能力等。因此在交割日后，各个职能部门都带着一系列指标和整合工作计划来到被收购方，试图“多管齐下”地实施各类举措。然而，这种大而全的计划往往高估了被收购方的学习适应能力，导致内部管理人员的精力被分散在各种项目中、背负各种指标，最终适得其反，所有的工作都无法取得预期的成果，整合进度停滞甚至倒退。
“轻度整合”平稳过渡
诚然，作为收购方的外资企业往往具备高超的企业管理能力、在中国的丰富实践经验和清醒的风险意识，在并购整合的过程中，财务顾问和法律顾问等合作伙伴也都会罗列详细的风险清单和高层次解决方案。因此，并购方往往不缺乏对细节问题的认知和实施行动的能力。但是，发现问题能力和实施行动能力中间有一个断层，那就是缺乏解决具体问题的策略，更进一步来讲，是缺乏一个核心的整合战略来指导所有策略的制定和实施工作的推动。
制定恰当的整合战略是企业成功并购整合本土企业的关键。在中国市场，“轻度整合”战略能够规避一系列风险，保持被收购方的竞争优势，并稳固收购方与被收购方的合作关系。什么是轻度整合？至少在中短期内，尽量保持被收购方的竞争优势、保留其相对的运营独立性，是整合战略的精髓所在。
有效的轻度整合战略，既能够确保并购目标的顺利达成，又能够兼顾被收购方的实际情况，具有较高的可实施性和合理的整合成本，同时能够尊重中外双方在文化意识、企业管理方面的诸多差异，秉承循序渐进，由浅入深的原则，以免对并购后的企业造成冲击。
我们看到的成功案例中，很大程度上被收购方的管理团队和管理体系得以保存，收购方仅在局部给予必要的支持和优化。
谨慎控制整合成本，维持被收购方的增长势头和竞争优势。在轻度整合战略的指导下，明智的收购方会谨慎地处理合法合规、流程控制等方面的变革行动，避免在短期内立即增加过多的成本。举例而言，诸多本土民营企业在员工的社会福利、个人所得税缴纳方面通常处于“灰色地带”，一旦被要求全面合规，则人力成本可能增加50%以上（如果要保持员工到手收入不变，则成本能增加80%以上）。甚至在很多案例中被收购方的员工往往会对新的“合资企业”或“外商独资企业”身份抱有更高的期待，要求提高薪酬待遇，进而在交割日罢工示威等，造成更为严重的后果。
对于企业内部管理流程的要求，则更应分清主次、循序渐进。收购方最好采取特事特办的方法，尽量简化管控要求，尽量减少高管派驻、多利用现有团队、多采取本地聘用，简化信息系统要求，推迟甚至不实施新的ERP系统，或沿用较为经济实惠的本地ERP系统，通过这一系列方法的综合运用可有效控制成本，维持被收购方的竞争优势。
推行一系列人事方案，确保交割日后管理团队和员工的稳定性。在轻度整合战略中，收购方会尽量保持原有的组织设置，除了总经理、财务总监的职位通常由控股方委任以外，其它管理职位设置在理论上都可以通过“保留”、“观察评估”、“再决定”的步骤，逐步推进，确保组织团队的稳定性。内部沟通也是企业文化整合必不可少的工作环节。收购方切忌强行灌输己方的文化理念，而应该从了解评估、挖掘共性、共同创造等多个阶段，逐步推进。收购方应制定严谨的沟通计划，通过员工信、员工大会、问答列表等途径，将公司未来发展方向、管理层变动、职业发展与培训、薪酬福利制度等备受瞩目的问题与员工做充分、得当的沟通交流。在整合过程中，收购方必须体现出足够的尊重和诚意，无论对象是管理团队、还是普通员工。对于任何问题的探讨，都应该先持有“对方的现行做法一定有其合理性”的假设和“我们来分享经验、帮助他们提高，而不是强行灌输”的理念。在双方平等、友好、信任的氛围下推进各项整合工作。
加强经销商沟通，增强信心、消除顾虑，维护与业务伙伴的长期合作关系。在轻度整合的模式下，收购方会尽可能地保留原有的管理人员和经营模式，降低合作伙伴的种种顾虑。
根据职能性质，按优先级有的放矢地制定具体整合策略，围绕管理重心设立明确目标。在轻度整合战略中，保增长是首要的战略目标和整合前提。而其他的各类协同效应目标放在相对次要的位置。在整合初期，职能部门的介入应适量而行。市场销售、产品开发、采购等整合的“重头戏”可仅停留在提供必要支持、挖掘速赢机会的程度，其他职能的整合程度需更为“轻柔”，仅以分享最佳实践、逐步解决合规问题为主基调。
需要重复强调的是，“轻度整合”战略并不等同于彻底的放权管理。无论采取什么样的战略，并购方至少需要做到以下几点：需要建立一支强大的整合团队；必须要对被收购企业所有职能的运作现状和绩效建立全面清晰的认识，获取必要的透明度；对于各类重大风险必须有所预判、制定预案；在实施具体的整合方案时，必须分阶段逐步进行，不可急功近利，试图在短期内对被收购方实现大刀阔斧的改革。
曾有多家企业的高管都将企业并购比喻成一场婚姻。无论双方的股权关系如何配置，即便是100%的收购，实际上也是双方的管理团队在一同经营新组建的家庭。就如何维系婚姻的问题并没有标准的答案，管理一家并购后的企业亦是如此，但有一些原则是普遍适用的：就合作双方而言，对企业未来的发展愿景以及目标有共同的畅想，尊重对方的特质和文化，在推行一定的控制机制的同时，给予自由管理的空间。不照搬并购前各自运作时的经验和商业模式，交付并购之初设立的财务目标，不辜负集团董事会的期待。就集团管理层而言，帮助收购公司建立明确的企业价值观和确定发展战略，但目标不宜过多、过细，多分享企业管理经验，但避免过多地插手具体的日常运作细节。
贺晓青、滕勇、张洁兮、王怿恺分别为科尔尼公司合伙人、董事、经理、副经理
恰当的整合战略是跨国企业成功并购整合本土企业的关键。在中国市场， “轻度整合”战略往往更容易获得成功。
最致命的并购风险
外资的并购意图虽然明确，整合效果却参差不齐，其中不乏失败案例。例如2004年底，GE通过收购获得新华工程90%的股份，在国内引起轰动。但由于种种原因，收购后第二年，新华集团的年销售额从2005年的8亿元跌至4亿元，之后业绩一路走低。直到2009年，新华集团将剩下的10%新华工程的股份转让给GE，合作彻底破裂，而公司当年的销售额更是跌至2.4亿元。
类似失败的例子还有美国吉列公司在2003年以1亿美金对南孚电池的收购（吉利公司于2005年被宝洁公司并购）。由于吉列是南孚直接竞争对手“金霸王”的母公司，为了避免与其争夺份额，南孚无法顺利开展国际业务，限制了公司进一步的战略性增长。
根据项目经验和对大量并购案例的解读，有四个方面需要引起特别的重视。
丧失竞争优势。在中国市场，低成本和灵活性通常是被收购的本土企业所具备的首要竞争优势。然而，这一优势极易在收购后被打破。外资收购方在合法合规、内部流程与风险控制等方面有着明显高于本土企业的要求，如果将这些要求都施加到被收购方的日常管理中，会造成后者成本的急剧上升，从而降低被并购方的竞争优势。
文化冲突和团队震荡。在整合初期，由于收购方往往通过组织架构调整、管理人员替换的方式渗入被收购企业、加强掌控力度。然而，激进的人事调整行动会破坏原有的组织平衡，影响企业运作的连续性，并削弱团队士气。许多本土企业内部存在家族制的管理体系和众多复杂的人际关系网络，在没弄清楚脉络之前轻易地“开刀”，很有可能导致激烈的利益冲突和大量团队流失。
业务伙伴流失。并购企业最大的风险之一是业务伙伴的流失。外资企业收购本土企业原本是为了大力拓展业务，但不谨慎的整合战略极有可能毁灭被收购方长期努力建立的上下游合作关系；更有甚者，经销商和供应商很多情况下直接投向竞争对手的怀抱，导致重金并购的企业很快成为一个空壳。
设立过多目标、失去管理重心。在收购前的战略规划和尽职调查时，收购方往往在内部描绘了宏伟的蓝图：立即获得新的市场份额、实现交叉销售、通过规模效应实现成本缩减、调整品牌定位、尽快提升管理运营能力等。因此在交割日后，各个职能部门都带着一系列指标和整合工作计划来到被收购方，试图“多管齐下”地实施各类举措。然而，这种大而全的计划往往高估了被收购方的学习适应能力，导致内部管理人员的精力被分散在各种项目中、背负各种指标，最终适得其反，所有的工作都无法取得预期的成果，整合进度停滞甚至倒退。
“轻度整合”平稳过渡
诚然，作为收购方的外资企业往往具备高超的企业管理能力、在中国的丰富实践经验和清醒的风险意识，在并购整合的过程中，财务顾问和法律顾问等合作伙伴也都会罗列详细的风险清单和高层次解决方案。因此，并购方往往不缺乏对细节问题的认知和实施行动的能力。但是，发现问题能力和实施行动能力中间有一个断层，那就是缺乏解决具体问题的策略，更进一步来讲，是缺乏一个核心的整合战略来指导所有策略的制定和实施工作的推动。
制定恰当的整合战略是企业成功并购整合本土企业的关键。在中国市场，“轻度整合”战略能够规避一系列风险，保持被收购方的竞争优势，并稳固收购方与被收购方的合作关系。什么是轻度整合？至少在中短期内，尽量保持被收购方的竞争优势、保留其相对的运营独立性，是整合战略的精髓所在。
有效的轻度整合战略，既能够确保并购目标的顺利达成，又能够兼顾被收购方的实际情况，具有较高的可实施性和合理的整合成本，同时能够尊重中外双方在文化意识、企业管理方面的诸多差异，秉承循序渐进，由浅入深的原则，以免对并购后的企业造成冲击。
我们看到的成功案例中，很大程度上被收购方的管理团队和管理体系得以保存，收购方仅在局部给予必要的支持和优化。
谨慎控制整合成本，维持被收购方的增长势头和竞争优势。在轻度整合战略的指导下，明智的收购方会谨慎地处理合法合规、流程控制等方面的变革行动，避免在短期内立即增加过多的成本。举例而言，诸多本土民营企业在员工的社会福利、个人所得税缴纳方面通常处于“灰色地带”，一旦被要求全面合规，则人力成本可能增加50%以上（如果要保持员工到手收入不变，则成本能增加80%以上）。甚至在很多案例中被收购方的员工往往会对新的“合资企业”或“外商独资企业”身份抱有更高的期待，要求提高薪酬待遇，进而在交割日罢工示威等，造成更为严重的后果。
对于企业内部管理流程的要求，则更应分清主次、循序渐进。收购方最好采取特事特办的方法，尽量简化管控要求，尽量减少高管派驻、多利用现有团队、多采取本地聘用，简化信息系统要求，推迟甚至不实施新的ERP系统，或沿用较为经济实惠的本地ERP系统，通过这一系列方法的综合运用可有效控制成本，维持被收购方的竞争优势。
推行一系列人事方案，确保交割日后管理团队和员工的稳定性。在轻度整合战略中，收购方会尽量保持原有的组织设置，除了总经理、财务总监的职位通常由控股方委任以外，其它管理职位设置在理论上都可以通过“保留”、“观察评估”、“再决定”的步骤，逐步推进，确保组织团队的稳定性。内部沟通也是企业文化整合必不可少的工作环节。收购方切忌强行灌输己方的文化理念，而应该从了解评估、挖掘共性、共同创造等多个阶段，逐步推进。收购方应制定严谨的沟通计划，通过员工信、员工大会、问答列表等途径，将公司未来发展方向、管理层变动、职业发展与培训、薪酬福利制度等备受瞩目的问题与员工做充分、得当的沟通交流。在整合过程中，收购方必须体现出足够的尊重和诚意，无论对象是管理团队、还是普通员工。对于任何问题的探讨，都应该先持有“对方的现行做法一定有其合理性”的假设和“我们来分享经验、帮助他们提高，而不是强行灌输”的理念。在双方平等、友好、信任的氛围下推进各项整合工作。
加强经销商沟通，增强信心、消除顾虑，维护与业务伙伴的长期合作关系。在轻度整合的模式下，收购方会尽可能地保留原有的管理人员和经营模式，降低合作伙伴的种种顾虑。
根据职能性质，按优先级有的放矢地制定具体整合策略，围绕管理重心设立明确目标。在轻度整合战略中，保增长是首要的战略目标和整合前提。而其他的各类协同效应目标放在相对次要的位置。在整合初期，职能部门的介入应适量而行。市场销售、产品开发、采购等整合的“重头戏”可仅停留在提供必要支持、挖掘速赢机会的程度，其他职能的整合程度需更为“轻柔”，仅以分享最佳实践、逐步解决合规问题为主基调。
需要重复强调的是，“轻度整合”战略并不等同于彻底的放权管理。无论采取什么样的战略，并购方至少需要做到以下几点：需要建立一支强大的整合团队；必须要对被收购企业所有职能的运作现状和绩效建立全面清晰的认识，获取必要的透明度；对于各类重大风险必须有所预判、制定预案；在实施具体的整合方案时，必须分阶段逐步进行，不可急功近利，试图在短期内对被收购方实现大刀阔斧的改革。
曾有多家企业的高管都将企业并购比喻成一场婚姻。无论双方的股权关系如何配置，即便是100%的收购，实际上也是双方的管理团队在一同经营新组建的家庭。就如何维系婚姻的问题并没有标准的答案，管理一家并购后的企业亦是如此，但有一些原则是普遍适用的：就合作双方而言，对企业未来的发展愿景以及目标有共同的畅想，尊重对方的特质和文化，在推行一定的控制机制的同时，给予自由管理的空间。不照搬并购前各自运作时的经验和商业模式，交付并购之初设立的财务目标，不辜负集团董事会的期待。就集团管理层而言，帮助收购公司建立明确的企业价值观和确定发展战略，但目标不宜过多、过细，多分享企业管理经验，但避免过多地插手具体的日常运作细节。
贺晓青、滕勇、张洁兮、王怿恺分别为科尔尼公司合伙人、董事、经理、副经理