说起决策，可能很多人会与“说一不二”、“力挽狂澜”等词语联系在一起。的确，领导者经常需要高瞻远瞩，做出对组织发展意义重大的决定。在传统组织中，领导者为决策而生，他们穿梭在不同的会议室，面对不同的人群做出一个又一个决定。然而，在创意型组织中，决策却不单是做决定，而更是一个号召大家达成共识的过程。
　　在创意型组织里，领导者应当尽量少做决策，而且，决策也不再是力排众议，而是将众议引导为共识，从而实现一致行动。这是因为，在诸如谷歌这样的企业里，作为员工的精英们具备了自雇佣、自驱动、自激励的特征，他们不仅仅是企业的员工，更是企业的事业合伙人，他们知道自己在做什么，也知道自己如何创造价值。此外，创意精英们的价值观里没有服从只有主见，如果领导者独断专行，将个人的意见强加于他们，他们的回应不是服从，而是离你而去。因此，如果你领导的是这样一群用智慧和创意来创造价值的人群，那么就应该革新对决策的认识。
　　当领导者面临重要决策时，运用领导力召集大家定期开会至关重要，不过，开会的首要目的并不是做出决定，而是分析相关数据，鼓励与会者讨论，引导大家达成共识。通过分析相关数据以及深入讨论，大家逐步达成共识，做出决定就水到渠成了。这种方式对于传统的制造型企业显得过于低效，但创意型组织里的员工们创造价值不是靠扳手、管钳等生产工具，而是他们的大脑和智慧。因此，得到他們的理解和认同就至关重要，做出一项决策的关键是通过数据分析和深入研讨达成共识。
　　在开会讨论的过程中，一定要通过事实数据进行理性分析来得出结论，而不是简单凭借经验来做出论断。用数据说话非常重要，数据的来源同样重要。很多企业特别重视市场调查，并依据市场调查得来的数据做出决策，这种过分迷信市场调查的做法也是十分危险的。那些真正获取用户欢迎的产品，往往没有市场调查的支持。比如，乔布斯创造出苹果的系列产品并取得了空前成功，但这并不是市场调查的结果；福特汽车创始人认为如果当初听从市场调查的话，出现在市场上的只能是更快的马车，而不是汽车。这说明，如果依据错误的数据进行分析，这跟凭借经验主观臆断没有什么区别，甚至更加危险。
　　在讨论的过程中，领导者切忌过早发表自己的看法，而应请与会者开诚布公地逐一探讨，给每个人发表真知灼见创造良好的氛围。不仅如此，还要特别注意那些三缄其口的人，他们可能拥有很棒的想法而不愿意抛头露面，也可能是不愿意公开反驳他人的观点。
　　巴顿将军说“如果人人想的都一样，那就是有人没有思考”，但每个人想的不一样，达成共识就很难。那么，达不成共识怎么办？要珍视不同意见，而不是排除异己。有些领导者习惯于把持有不同意见的人排斥出去，将有共识的人积聚在一起，这种做法在传统企业里屡见不鲜。但是，这种做法蕴含了巨大的风险，尤其在新型企业组织中，创意精英们会认真思考一项决策是不是真的对企业有利，他们发表意见的根据不是上司或权威人士怎么看，而是决策对企业是否有利。因此，要特别重视那些不同或是对立的意见，认真研究这些意见有助于从另外一个角度来看待决策对企业的影响，甚至能够发现其中蕴藏的巨大风险。最好的决策是正确的决策，而未必是领导人个人的决策。
　　（作者系北大纵横管理咨询公司副总裁）责任编辑：李佳婧