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内容提要: 随着商业银行综合经营逐渐放宽和金融改革的深化，资本节约型经营战略转型已成为股份制商业银行可持续发展的现实选择。投资银行业务作为中间业务收入的主要来源，正日益受到越来越多商业银行的重视。商业银行凭借着自身良好的客户资源基础和雄厚的资金实力，在并购业务领域拥有一般券商不可比拟的天然优势。商业银行可以充分发挥自身的客户资源优势，建立专业的并购顾问队伍，利用融资业务与并购业务的交叉销售策略，从而实现在并购业务领域的重大突破。
关键词: 商业银行管理资本运作并购业务综合经营
中图分类号: F830.49 文献标识码: B文章编号: 1006-1770(2008)07-024-04
2007年12月14日，国美宣布以36亿元人民币收购大中电器。国美旗下附属公司天津咨询向兴业银行贷款36亿元，将此笔款项以银行委托贷款的形式提供给国美战略合作伙伴战圣投资，用于收购大中电器全部股权。在此次并购业务中，兴业银行作为融资方，在其中起到了决定性的作用。正是由于有兴业银行的支持，国美开出了高于对手6亿美元的报价，并最终获得胜出。在这场并购竞价中，银行的支持成为并购成功的重要因素。
随着金融改革的深化，目前国内银行业都在向以提高中间业务收入为目的的经营模式转变。资本节约型经营战略转型已成为股份制商业银行可持续发展的现实选择。投资银行业务作为中间业务收入的主要来源，正日益受到越来越多商业银行的重视。目前，国际一流银行的业务结构中，投行业务基本上占总收入的30%以上。作为投行业务的新生力量，商业银行凭借其天然优势，已在市场上具有举足轻重的地位。2005年全球十大投行业务排名中，以花旗集团、摩根大通等为代表的“银行系”占领了半壁江山。美国银行首席执行官肯尼思·刘易斯（Kenneth Lewis）认为，商业银行未来更大的业绩增长机会在投行业务，尤其是股票承销、IPO和并购咨询。考虑到并购业务通常需要大量的资金支持、且没有证券从业牌照的要求，因此中国商业银行可以凭借自身资金和客户网络优势，以并购业务为投行业务的突破口，迅速提高中间业务收入。以国内工商银行为例，该行于2002年成立投行部以来至2006年，其投资银行的重组并购业务收入从325万元迅速增长到1.33亿元，其间为张裕集团、晨鸣纸业、鼎天科技、三角集团、海龙集团、恒通化工等知名企业提供了重组并购服务。2007年前三季度，该行的投资银行收入的年度化增长率更是达到了71%，完成了宝钢集团有限公司收购新疆八一钢铁集团有限责任公司等一系列重大资产重组项目的战略并购顾问任务。
本文将基于国内并购业务的现状，重点论述商业银行开展并购业务的可行性和必要性，并在此基础上探讨商业银行发展并购业务的思路。需要说明的是，由于我国《商业银行法》第四十三条规定，商业银行不得向非自用不动产投资或者向非银行金融机构和企业投资，因此我国商业银行还不可以像国外金融机构一样收购有潜力的企业，然后卖出以获取一定的资本收益和经营收益。基于上述的规定，目前国内银行尚不能开展直投业务，因此本文所探讨的并购业务是指并购策划和财务顾问业务，而非股权投资业务。
一、发展并购业务的意义
（一）并购业务有助于商业银行改善业务收入结构
并购业务带来的中间业务收入主要涵盖以下四方面，即并购顾问和经纪业务佣金、并购融资服务收入、并购自营业务（产权投资）的企业买卖差价以及风险套利收入。对于商业银行来说，由于无法自营投资和从事股票买卖，因此主要收入来自两部分：顾问经纪佣金和融资服务收入。此外，由于多数并购业务往往通过杠杆收购来实施，并购业务的开展还将带来其他的业务收入。例如，企业在并购后往往会通过发行债券来偿还向银行的融资，因此银行通过承担企业债券发行主承销商从而获得不斐的承销费；同时，企业在整合并购后的业务中，可能还会有后续的融资需求，银行可能再次获得包括银行利息收入在内的其他收入。一项并购业务从企业启动并购程序到最终完成往往需要一个较长的过程，这期间可以为商业银行带来各种中间业务收入，实现商业银行向提高中间业务收入的战略转型。
目前，我国的商业银行正处于从单纯的利息收入向提高中间业务收入的业务模式转型的过程中。私人金融方面，信用卡、财富管理都已成为提高中间业务收入的重要业务品种，但在公司金融上，中间业务的增长仍主要依赖于国际业务和敞口银票管理费等传统模式。应该说，并购业务及由此带来的金融战略咨询和债券承销业务将成为对公中间业务收入的新的突破口和利润增长点。
研究机构Dealogic的数据显示，2006年全球并购交易总额达到创历史新记录的4万亿美元，同比增长38%。普华永道的一项调查结果显示，2007年前11个月，中国(包括香港、澳门)市场公开的并购交易金额达到800亿美元，较2006年增长25%，为2005年的三倍；跨国并购84起，其中披露金额的63起事件并购总额达186.69亿美元，相比2006年的90.89亿美元，增加了105.4%。并购市场的巨大潜力已是有目共睹，因此关键在于商业银行能否敏锐捕捉这一有利商机，取得中间业务收入的巨大突破。
（二）商业银行可以充分利用并购业务达到改善资产质量的目的
商业银行在日常运营中，不可避免地会出现某些客户由于经营不善而导致到期无法还贷的情况。一旦出现上述情况，除非当地政府能够出面主导重组，否则大多数情况下，商业银行只能采取被动接受的方式，或是依赖企业自身改善经营后获得利润来偿还拖欠贷款，或是通过变卖抵押物或寻求担保企业第二还款来源等方式获得清偿。然而，这些问题企业危机的核心往往是短期内流动性问题，企业自身仍不失为一个很好的潜在并购目标，其资源对于准备进入这一行业或同行业的其他企业来说，具有相当的并购价值。如果商业银行能够根据自己掌握的信息开展并购业务，通过引进其他强势企业进行重组，那么不但盘活了企业，而且改善了银行自身资产质量、创造了中间业务收入，可谓是一举多得。
二、国内并购业务现状有利于商业银行开展并购业务
（一）债务性融资将越来越多地成为境内企业并购融资的重要方式
我国的并购活动发展经历了三个阶段， 80年代以国企改制重组为推动的并购活动，90年代私营企业以获取技术、管理和资金为目的的并购活动，以及现阶段以“战略性并购”和“强强联合”为主要特点的并购活动。国美并购永乐、宝钢收购八一钢铁等都是典型的战略性和强强联合型收购，其主要目的是提高企业的国际竞争力，在全球信息和经济一体化的同时，实现经济的全球化可持续发展。
值得一提的是，2006年以来，内资战略并购已完全取代外资境内并购在中国并购市场中所起的作用。与此同时，中国企业的海外并购也呈现出高速增长的势头。2008年，中国企业海外“施展拳脚”显得格外活跃。研究机构Dealogic发布的最新数据显示，2008年截至5月末，中国企业已进行了102起海外并购，涉及金额321亿美元，其海外并购活动已占整个亚洲地区(除日本)45%。
伴随着人民币不断升值，中国企业在向全球扩张的过程中，其运用并购方式实现战略扩张的意愿越来越强烈，且往往以现金或现金加股权的模式进行。同时，随着并购方式的不断发展，以前那种无需融资的以行政划拨和协议转让为主要方式的“财务性并购”已经相应转化为“市场并购”，所涉资金额也不断攀升。新的并购模式下，并购方需要大量的资本来实施并购及后续的战略协同，因此对资金的要求非常急切。从中铝斥资收购英国力拓矿业12%股权（143.16亿美元），到工行入股南非标准银行（56亿美元），再到平安斥资收购欧洲富通集团旗下富通投资管理50%的股份（34.68亿美元）和中新电力公司（华能集团全资公司）收购新加坡大士能源有限公司100%股权（29.35亿美元）等等，无一不涉及巨额资金，企业收购过程中对资金的需求可见一斑。
根据依梅耶斯融资顺序理论，企业在并购过程中的融资，应遵循：内部融资＞债务融资＞股权融资的先后顺序，而最近准备实施大规模扩张进行大额融资的上市企业屡遭到市场抛售的情况也再次证明了股权融资不可取。从国际经验来看，美国1965-1982年期间的企业融资结构中，内部融资占整个资金来源的61%，债务融资占23%，而股票融资占2.7%。考虑到国内企业，由于其存续的时间不长，自身的积累不够充足，而其并购（尤其是海外并购）往往涉及巨额资金，单纯依靠企业内部融资无法解决资金缺口。因此，债务性融资将越来越多地成为境内企业并购融资的重要方式。从国际发展趋势来看，2006年美国的并购活动中，银行债务融资明显增加，占杠杆收购资金的一半以上，并购贷款在美国已经成为一项重要的贷款品种。
（二）国内证券公司由于自身先天条件限制而无法承担债务融资任务
现阶段，国内证券公司中，具有一定资本规模的仍然屈指可数，主要是海通、银河、申银万国、国泰君安、中信、广发、华泰、东方和联合证券等，而绝大多数证券公司的资本都在50亿元人民币以下。以国内最大的证券公司中信证券而言，其净资产也仅为170亿元左右，与目前动辄几十亿美元的国内并购来说，仍然是捉襟见肘。作为投资银行的核心业务之一，并购业务更需要雄厚的资金来支持，资本规模偏小直接限制了国内证券机构的资金运用能力和业务拓展能力。
分析国内券商现有的融资渠道，我们发现有同业拆借、国债回购、股票质押贷款、增资扩股和发行特种金融债券等多种形式，其中同业拆借则为主要融资渠道。然而，对证券公司而言，同业拆借市场有诸多局限，包括需要满足IPO承销的要求，且拆借额度和拆借期限也都受到严格的限制，因此也无法成为券商的中长期融资渠道。
资金瓶颈极大地限制了证券公司并购业务的发展。国内证券行业自1994年开始就在探讨产权业务，但至今尚无一个证券公司的并购业务成为公司的最主要投行业务，很多券商的主要投行业务还是IPO承销业务，这一事实佐证了证券公司发展中所遭遇的资金瓶颈。因此，在这种现状下，最先培植和拓展并购业务的金融机构，将会遇到最小的同业竞争阻力，从而能够尽快确立行业中的优势地位。
（三）商业银行发展并购业务有着天然的优势
商业银行拥有发展投行业务的天然优势,很多外资商业银行就是利用商业银行的资金规模优势敲开了投行业务的大门。例如，德意志银行作为中国神华H股上市主承销商之前就已经和其保持了很好的商业银行关系，正是良好的商业信用关系，使得德意志银行得以顺利成为中国神华的主承销商。
并购业务往往伴随着大量的杠杆融资，因而需要有强大的资金实力作为保障。商业银行由于具有庞大资金实力，在发展投行业务、尤其是并购业务时往往拥有证券公司无法比拟的优势。截至07年末，全国银行业金融机构总资产达到52.6万亿元，而同期全国证券系统1的总资产仅为1.73万亿元，两者悬殊的差距进一步说明了国内银行业享有资金充裕的强大天然优势，从而保证配合并购企业在前期获得必要的收购资金，并且满足其收购后整合被并购企业的资金需求。
纵观国外商业银行并购业务发展历史，我们也发现其并购业务的发展往往不逊于投资银行。虽然在美国原先分业经营的体制下，商业银行较少涉及并购方面的业务，但是自80年代末期开始，商业银行开始发挥其在并购业务领域的作用，他们对并购交易提供大量融资并收取相当可观的融资费（除利息外的收入）。例如，仅1991年这一年，美国十大银行就为杠杆收购贷款1000亿美元以上，除了相当可观的利息收入外，其融资费亦不可小觑。此外，商业银行凭借其与企业联系密切、情报灵通等优势以及强有力的资金实力，开始模仿投资银行角色、介入并购顾问业务，有的更是已组成收购专门小组，如摩根保证信托公司、花旗银行都已先行一步。
三、我国商业银行发展并购业务的思路
（一）充分发挥商业银行资金优势，实现融资业务与并购业务交叉销售
由于并购过程中往往伴随着巨额融资，因此国际金融机构往往将过桥贷款和担保资源作为撬动并购顾问和承销等投行业务的手段。例如，高盛就明确提出“将资本用作市场营销工具”的理念，使得融资方案往往成为营销和提供方案的重要组成部分。
目前，并购业务发展的一个主流趋势是提供高质量的配套融资和战略顾问服务。例如，在开展重组并购时，高盛就经常利用过桥贷款安排来争取业务、设计方案并获取高额利润。在德克萨斯电力公司并购顾问项目中，高盛获取的顾问费收入、贷款融资安排收入、风险管理收入的比例分别达到20%、65%和15%。
同时，并购业务作为一项帮助两个企业全面整合的投行业务，往往具有较强的业务辐射力和衍生性。例如，并购项目常常导致大量的融资需求，由此而衍生出大量的过桥贷款业务，为投资银行带来十分可观的利息收入；并购方案的设计中，也会常常涉及金融创新和衍生工具的运用，因此会带来其他衍生金融产品的销售；并购后，企业整合需要启动资金，往往还会带动另一笔融资业务的发展。
鉴此，国内商业银行可以充分利用自身的资金优势，以并购方案中的融资安排作为业务发展突破口，为客户提供集顾问、融资、风险管理和债券发行为一身的一揽子解决方案，提高国内商业银行在并购业务中的竞争力。
（二）充分发挥商业银行的客户资源优势，为并购方提供并购目标
长期以来，中国银行体系汇集了大批的优质客户，这些客户未来都有希望发展成为银行的并购业务客户。商业银行可以充分利用自身的客户资源优势，寻找行业中的强势客户。同时，由于商业银行在日常的交易中已经和客户建立了比较充分的交流和联系，对于企业的情况也比较了解，因此在并购融资的交易中能够最大限度地消除并购中的信息不对称问题，有助于企业有效控制并购风险。
因此，商业银行可以充分发挥自身的客户资源优势，对潜在的客户和并购目标进行分析和研究，通过主动营销的方式，向潜在客户推荐业务扩展或战略并购的解决方法，帮助行业龙头企业进行整合，实现规模经济发展。例如，工商银行协助宝钢收购八一钢铁就是这一模式。
（三）建立专业化分工团队，提高整体专业素质，完善专业知识体系
商业银行发展投资银行业务需要广泛信息资源、深入专业化分析、高度创新意识和精细严谨的策划,需要资本市场的操作能力以及处理法律问题、财务问题与人际关系的能力。这些都需要通过组建一支专业化的团队来实现。
国外金融机构的团队建设非常注重专业能力的培养和建设。例如，高盛就将其投资银行业务线细分为消费品和卫生保健、工业和自然资源、金融机构、技术媒体和电信、房地产、金融赞助等六大行业组，同时配以融资团队，负责相应行业的并购、承销等各项业务。因此，在团队建设上，笔者认为可以参考高盛的做法，改制目前传统的公司部为“公司与投行部”，在内部分设公司业务和投行业务，在投行业务条线按照行业进行分工，同时在内部建立投行团队和公司业务（满足融资需求）的横向联系，针对不同的项目，可以建立以投行经理、客户经理、产品经理、律师（外聘）、审计师（外聘）为主要成员的项目小组，为客户提供全面的并购解决方案。例如，高盛在开展并购业务的时候，在营销阶段就有并购、行业、融资安排和风险管理领域的专家直接参与营销和服务。
（四）建立针对并购等高风险业务的风险防范措施，保证信贷资金安全
与其它固定资产融资或流动性贷款业务不同，并购融资业务属于高风险业务，有着期限短、金额大的特点。银行在收取高额的利息以外，也承担着高于其他信贷业务的风险。如果商业银行开展这一业务，必须要建立针对这一业务的风险防范措施。笔者认为主要可以从以下方面加强并购信贷资金的风险。首先，需要建立对并购项目的预评估机制，尤其是并购后企业对新企业的整合能力。为了赚取顾问费而放松对项目可行性的评估，导致最后并购项目无法成功或者并购后整合不成功，这样的行为是不可取的。
其次，需要建立对并购企业的授信制度。在以资本作为市场营销工具的理念指导下，运用融资作为获取并购业务的作用往往会被人为放大，项目负责人可能会存在放款冲动。因此，银行必须建立严格的并购融资审批制度，在前期对潜在并购客户进行有别于其他贷款品种的并购贷款授信，并对这类授信进行专门的审查，从源头上防范风险。
最后，在并购后帮助企业尽快进行融资安排，通过发行短期融资券或者商业票据的形式，尽快回收银行的过桥贷款，防止并购后企业可能会由于整合不利产生经营风险。
注：
1 数据来源于中国证券业协会公布的2007年度106家证券公司会员资产管理业务及财务指标排名情况。
参考文献：
1、谢罗奇, 刘珍芳 “我国商业银行开展投资银行业务的思考” 湖南财经高等专科学校学报, 2008,(02)
2、邢光媚 “我国投行并购业务发展缓慢的原因分析” 财经界(下旬刊), 2008,(02)
3、董立杰 “我国商业银行开展投资银行业务的优势和模式” 湖北经济学院学报(人文社会科学版) , 2008,(01)
4周薇, 刘东艳“我国商业银行兼营投资银行业务的模式分析” 商业文化(学术版), 2007,(06)
5、冯祈善,黄海莉 “论我国金融控股公司发展模式”, 2006,(10)
6、鲁明易 “分业经营和混业经营的选择——基于菲律宾金融混业经营的案例研究” 国际金融研究, 2005,(09)
7、任壮 “我国商业银行兼营投资银行业务研究” 东北林业大学, 2005.
8、黄飞,郝国政 “试论我国金融控股公司的风险监管” 商业研究, 2004,(22)
9、周庆维 “我国商业银行混业经营模式的现实选择:金融控股公司” 商业研究, 2004,(20)
10、邵波,董贤圣“我国金融业混业经营模式的选择及监管体系重构” 当代经济研究, 2004,(06)
作者简介：
张勇 冯伟奇交通银行管理培训生
关键词: 商业银行管理资本运作并购业务综合经营
中图分类号: F830.49 文献标识码: B文章编号: 1006-1770(2008)07-024-04
2007年12月14日，国美宣布以36亿元人民币收购大中电器。国美旗下附属公司天津咨询向兴业银行贷款36亿元，将此笔款项以银行委托贷款的形式提供给国美战略合作伙伴战圣投资，用于收购大中电器全部股权。在此次并购业务中，兴业银行作为融资方，在其中起到了决定性的作用。正是由于有兴业银行的支持，国美开出了高于对手6亿美元的报价，并最终获得胜出。在这场并购竞价中，银行的支持成为并购成功的重要因素。
随着金融改革的深化，目前国内银行业都在向以提高中间业务收入为目的的经营模式转变。资本节约型经营战略转型已成为股份制商业银行可持续发展的现实选择。投资银行业务作为中间业务收入的主要来源，正日益受到越来越多商业银行的重视。目前，国际一流银行的业务结构中，投行业务基本上占总收入的30%以上。作为投行业务的新生力量，商业银行凭借其天然优势，已在市场上具有举足轻重的地位。2005年全球十大投行业务排名中，以花旗集团、摩根大通等为代表的“银行系”占领了半壁江山。美国银行首席执行官肯尼思·刘易斯（Kenneth Lewis）认为，商业银行未来更大的业绩增长机会在投行业务，尤其是股票承销、IPO和并购咨询。考虑到并购业务通常需要大量的资金支持、且没有证券从业牌照的要求，因此中国商业银行可以凭借自身资金和客户网络优势，以并购业务为投行业务的突破口，迅速提高中间业务收入。以国内工商银行为例，该行于2002年成立投行部以来至2006年，其投资银行的重组并购业务收入从325万元迅速增长到1.33亿元，其间为张裕集团、晨鸣纸业、鼎天科技、三角集团、海龙集团、恒通化工等知名企业提供了重组并购服务。2007年前三季度，该行的投资银行收入的年度化增长率更是达到了71%，完成了宝钢集团有限公司收购新疆八一钢铁集团有限责任公司等一系列重大资产重组项目的战略并购顾问任务。
本文将基于国内并购业务的现状，重点论述商业银行开展并购业务的可行性和必要性，并在此基础上探讨商业银行发展并购业务的思路。需要说明的是，由于我国《商业银行法》第四十三条规定，商业银行不得向非自用不动产投资或者向非银行金融机构和企业投资，因此我国商业银行还不可以像国外金融机构一样收购有潜力的企业，然后卖出以获取一定的资本收益和经营收益。基于上述的规定，目前国内银行尚不能开展直投业务，因此本文所探讨的并购业务是指并购策划和财务顾问业务，而非股权投资业务。
一、发展并购业务的意义
（一）并购业务有助于商业银行改善业务收入结构
并购业务带来的中间业务收入主要涵盖以下四方面，即并购顾问和经纪业务佣金、并购融资服务收入、并购自营业务（产权投资）的企业买卖差价以及风险套利收入。对于商业银行来说，由于无法自营投资和从事股票买卖，因此主要收入来自两部分：顾问经纪佣金和融资服务收入。此外，由于多数并购业务往往通过杠杆收购来实施，并购业务的开展还将带来其他的业务收入。例如，企业在并购后往往会通过发行债券来偿还向银行的融资，因此银行通过承担企业债券发行主承销商从而获得不斐的承销费；同时，企业在整合并购后的业务中，可能还会有后续的融资需求，银行可能再次获得包括银行利息收入在内的其他收入。一项并购业务从企业启动并购程序到最终完成往往需要一个较长的过程，这期间可以为商业银行带来各种中间业务收入，实现商业银行向提高中间业务收入的战略转型。
目前，我国的商业银行正处于从单纯的利息收入向提高中间业务收入的业务模式转型的过程中。私人金融方面，信用卡、财富管理都已成为提高中间业务收入的重要业务品种，但在公司金融上，中间业务的增长仍主要依赖于国际业务和敞口银票管理费等传统模式。应该说，并购业务及由此带来的金融战略咨询和债券承销业务将成为对公中间业务收入的新的突破口和利润增长点。
研究机构Dealogic的数据显示，2006年全球并购交易总额达到创历史新记录的4万亿美元，同比增长38%。普华永道的一项调查结果显示，2007年前11个月，中国(包括香港、澳门)市场公开的并购交易金额达到800亿美元，较2006年增长25%，为2005年的三倍；跨国并购84起，其中披露金额的63起事件并购总额达186.69亿美元，相比2006年的90.89亿美元，增加了105.4%。并购市场的巨大潜力已是有目共睹，因此关键在于商业银行能否敏锐捕捉这一有利商机，取得中间业务收入的巨大突破。
（二）商业银行可以充分利用并购业务达到改善资产质量的目的
商业银行在日常运营中，不可避免地会出现某些客户由于经营不善而导致到期无法还贷的情况。一旦出现上述情况，除非当地政府能够出面主导重组，否则大多数情况下，商业银行只能采取被动接受的方式，或是依赖企业自身改善经营后获得利润来偿还拖欠贷款，或是通过变卖抵押物或寻求担保企业第二还款来源等方式获得清偿。然而，这些问题企业危机的核心往往是短期内流动性问题，企业自身仍不失为一个很好的潜在并购目标，其资源对于准备进入这一行业或同行业的其他企业来说，具有相当的并购价值。如果商业银行能够根据自己掌握的信息开展并购业务，通过引进其他强势企业进行重组，那么不但盘活了企业，而且改善了银行自身资产质量、创造了中间业务收入，可谓是一举多得。
二、国内并购业务现状有利于商业银行开展并购业务
（一）债务性融资将越来越多地成为境内企业并购融资的重要方式
我国的并购活动发展经历了三个阶段， 80年代以国企改制重组为推动的并购活动，90年代私营企业以获取技术、管理和资金为目的的并购活动，以及现阶段以“战略性并购”和“强强联合”为主要特点的并购活动。国美并购永乐、宝钢收购八一钢铁等都是典型的战略性和强强联合型收购，其主要目的是提高企业的国际竞争力，在全球信息和经济一体化的同时，实现经济的全球化可持续发展。
值得一提的是，2006年以来，内资战略并购已完全取代外资境内并购在中国并购市场中所起的作用。与此同时，中国企业的海外并购也呈现出高速增长的势头。2008年，中国企业海外“施展拳脚”显得格外活跃。研究机构Dealogic发布的最新数据显示，2008年截至5月末，中国企业已进行了102起海外并购，涉及金额321亿美元，其海外并购活动已占整个亚洲地区(除日本)45%。
伴随着人民币不断升值，中国企业在向全球扩张的过程中，其运用并购方式实现战略扩张的意愿越来越强烈，且往往以现金或现金加股权的模式进行。同时，随着并购方式的不断发展，以前那种无需融资的以行政划拨和协议转让为主要方式的“财务性并购”已经相应转化为“市场并购”，所涉资金额也不断攀升。新的并购模式下，并购方需要大量的资本来实施并购及后续的战略协同，因此对资金的要求非常急切。从中铝斥资收购英国力拓矿业12%股权（143.16亿美元），到工行入股南非标准银行（56亿美元），再到平安斥资收购欧洲富通集团旗下富通投资管理50%的股份（34.68亿美元）和中新电力公司（华能集团全资公司）收购新加坡大士能源有限公司100%股权（29.35亿美元）等等，无一不涉及巨额资金，企业收购过程中对资金的需求可见一斑。
根据依梅耶斯融资顺序理论，企业在并购过程中的融资，应遵循：内部融资＞债务融资＞股权融资的先后顺序，而最近准备实施大规模扩张进行大额融资的上市企业屡遭到市场抛售的情况也再次证明了股权融资不可取。从国际经验来看，美国1965-1982年期间的企业融资结构中，内部融资占整个资金来源的61%，债务融资占23%，而股票融资占2.7%。考虑到国内企业，由于其存续的时间不长，自身的积累不够充足，而其并购（尤其是海外并购）往往涉及巨额资金，单纯依靠企业内部融资无法解决资金缺口。因此，债务性融资将越来越多地成为境内企业并购融资的重要方式。从国际发展趋势来看，2006年美国的并购活动中，银行债务融资明显增加，占杠杆收购资金的一半以上，并购贷款在美国已经成为一项重要的贷款品种。
（二）国内证券公司由于自身先天条件限制而无法承担债务融资任务
现阶段，国内证券公司中，具有一定资本规模的仍然屈指可数，主要是海通、银河、申银万国、国泰君安、中信、广发、华泰、东方和联合证券等，而绝大多数证券公司的资本都在50亿元人民币以下。以国内最大的证券公司中信证券而言，其净资产也仅为170亿元左右，与目前动辄几十亿美元的国内并购来说，仍然是捉襟见肘。作为投资银行的核心业务之一，并购业务更需要雄厚的资金来支持，资本规模偏小直接限制了国内证券机构的资金运用能力和业务拓展能力。
分析国内券商现有的融资渠道，我们发现有同业拆借、国债回购、股票质押贷款、增资扩股和发行特种金融债券等多种形式，其中同业拆借则为主要融资渠道。然而，对证券公司而言，同业拆借市场有诸多局限，包括需要满足IPO承销的要求，且拆借额度和拆借期限也都受到严格的限制，因此也无法成为券商的中长期融资渠道。
资金瓶颈极大地限制了证券公司并购业务的发展。国内证券行业自1994年开始就在探讨产权业务，但至今尚无一个证券公司的并购业务成为公司的最主要投行业务，很多券商的主要投行业务还是IPO承销业务，这一事实佐证了证券公司发展中所遭遇的资金瓶颈。因此，在这种现状下，最先培植和拓展并购业务的金融机构，将会遇到最小的同业竞争阻力，从而能够尽快确立行业中的优势地位。
（三）商业银行发展并购业务有着天然的优势
商业银行拥有发展投行业务的天然优势,很多外资商业银行就是利用商业银行的资金规模优势敲开了投行业务的大门。例如，德意志银行作为中国神华H股上市主承销商之前就已经和其保持了很好的商业银行关系，正是良好的商业信用关系，使得德意志银行得以顺利成为中国神华的主承销商。
并购业务往往伴随着大量的杠杆融资，因而需要有强大的资金实力作为保障。商业银行由于具有庞大资金实力，在发展投行业务、尤其是并购业务时往往拥有证券公司无法比拟的优势。截至07年末，全国银行业金融机构总资产达到52.6万亿元，而同期全国证券系统1的总资产仅为1.73万亿元，两者悬殊的差距进一步说明了国内银行业享有资金充裕的强大天然优势，从而保证配合并购企业在前期获得必要的收购资金，并且满足其收购后整合被并购企业的资金需求。
纵观国外商业银行并购业务发展历史，我们也发现其并购业务的发展往往不逊于投资银行。虽然在美国原先分业经营的体制下，商业银行较少涉及并购方面的业务，但是自80年代末期开始，商业银行开始发挥其在并购业务领域的作用，他们对并购交易提供大量融资并收取相当可观的融资费（除利息外的收入）。例如，仅1991年这一年，美国十大银行就为杠杆收购贷款1000亿美元以上，除了相当可观的利息收入外，其融资费亦不可小觑。此外，商业银行凭借其与企业联系密切、情报灵通等优势以及强有力的资金实力，开始模仿投资银行角色、介入并购顾问业务，有的更是已组成收购专门小组，如摩根保证信托公司、花旗银行都已先行一步。
三、我国商业银行发展并购业务的思路
（一）充分发挥商业银行资金优势，实现融资业务与并购业务交叉销售
由于并购过程中往往伴随着巨额融资，因此国际金融机构往往将过桥贷款和担保资源作为撬动并购顾问和承销等投行业务的手段。例如，高盛就明确提出“将资本用作市场营销工具”的理念，使得融资方案往往成为营销和提供方案的重要组成部分。
目前，并购业务发展的一个主流趋势是提供高质量的配套融资和战略顾问服务。例如，在开展重组并购时，高盛就经常利用过桥贷款安排来争取业务、设计方案并获取高额利润。在德克萨斯电力公司并购顾问项目中，高盛获取的顾问费收入、贷款融资安排收入、风险管理收入的比例分别达到20%、65%和15%。
同时，并购业务作为一项帮助两个企业全面整合的投行业务，往往具有较强的业务辐射力和衍生性。例如，并购项目常常导致大量的融资需求，由此而衍生出大量的过桥贷款业务，为投资银行带来十分可观的利息收入；并购方案的设计中，也会常常涉及金融创新和衍生工具的运用，因此会带来其他衍生金融产品的销售；并购后，企业整合需要启动资金，往往还会带动另一笔融资业务的发展。
鉴此，国内商业银行可以充分利用自身的资金优势，以并购方案中的融资安排作为业务发展突破口，为客户提供集顾问、融资、风险管理和债券发行为一身的一揽子解决方案，提高国内商业银行在并购业务中的竞争力。
（二）充分发挥商业银行的客户资源优势，为并购方提供并购目标
长期以来，中国银行体系汇集了大批的优质客户，这些客户未来都有希望发展成为银行的并购业务客户。商业银行可以充分利用自身的客户资源优势，寻找行业中的强势客户。同时，由于商业银行在日常的交易中已经和客户建立了比较充分的交流和联系，对于企业的情况也比较了解，因此在并购融资的交易中能够最大限度地消除并购中的信息不对称问题，有助于企业有效控制并购风险。
因此，商业银行可以充分发挥自身的客户资源优势，对潜在的客户和并购目标进行分析和研究，通过主动营销的方式，向潜在客户推荐业务扩展或战略并购的解决方法，帮助行业龙头企业进行整合，实现规模经济发展。例如，工商银行协助宝钢收购八一钢铁就是这一模式。
（三）建立专业化分工团队，提高整体专业素质，完善专业知识体系
商业银行发展投资银行业务需要广泛信息资源、深入专业化分析、高度创新意识和精细严谨的策划,需要资本市场的操作能力以及处理法律问题、财务问题与人际关系的能力。这些都需要通过组建一支专业化的团队来实现。
国外金融机构的团队建设非常注重专业能力的培养和建设。例如，高盛就将其投资银行业务线细分为消费品和卫生保健、工业和自然资源、金融机构、技术媒体和电信、房地产、金融赞助等六大行业组，同时配以融资团队，负责相应行业的并购、承销等各项业务。因此，在团队建设上，笔者认为可以参考高盛的做法，改制目前传统的公司部为“公司与投行部”，在内部分设公司业务和投行业务，在投行业务条线按照行业进行分工，同时在内部建立投行团队和公司业务（满足融资需求）的横向联系，针对不同的项目，可以建立以投行经理、客户经理、产品经理、律师（外聘）、审计师（外聘）为主要成员的项目小组，为客户提供全面的并购解决方案。例如，高盛在开展并购业务的时候，在营销阶段就有并购、行业、融资安排和风险管理领域的专家直接参与营销和服务。
（四）建立针对并购等高风险业务的风险防范措施，保证信贷资金安全
与其它固定资产融资或流动性贷款业务不同，并购融资业务属于高风险业务，有着期限短、金额大的特点。银行在收取高额的利息以外，也承担着高于其他信贷业务的风险。如果商业银行开展这一业务，必须要建立针对这一业务的风险防范措施。笔者认为主要可以从以下方面加强并购信贷资金的风险。首先，需要建立对并购项目的预评估机制，尤其是并购后企业对新企业的整合能力。为了赚取顾问费而放松对项目可行性的评估，导致最后并购项目无法成功或者并购后整合不成功，这样的行为是不可取的。
其次，需要建立对并购企业的授信制度。在以资本作为市场营销工具的理念指导下，运用融资作为获取并购业务的作用往往会被人为放大，项目负责人可能会存在放款冲动。因此，银行必须建立严格的并购融资审批制度，在前期对潜在并购客户进行有别于其他贷款品种的并购贷款授信，并对这类授信进行专门的审查，从源头上防范风险。
最后，在并购后帮助企业尽快进行融资安排，通过发行短期融资券或者商业票据的形式，尽快回收银行的过桥贷款，防止并购后企业可能会由于整合不利产生经营风险。
注：
1 数据来源于中国证券业协会公布的2007年度106家证券公司会员资产管理业务及财务指标排名情况。
参考文献：
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作者简介：
张勇 冯伟奇交通银行管理培训生