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有新闻呈现的地方就有记者。在湖北荆门那个地方，记者发现了三个新闻点：一是在“去中国化”的管理热象中出现了“本土化”工具；二是处于互联网时代，Boss和HR们竟不顾舟车劳顿，像“去延安”似的寻找真理；三是一个“火”得不得了的绩效管理方法，实操简单。
于是，感冒中的记者忍着周身酸痛，扑奔到人声鼎沸的新闻现场。
采访时间：9月14日；
采访对象：李荣。
与上期对话的台湾职业培训师乔培伟的身份不一样，李荣先生是做实业的老板——湖北群艺集团董事长。
李荣说，不论什么样的管理工具，它的本质属性在于适应本企业的组织生态，在企业好用就是宝。我设计的积分制管理，源自管理实践，客观和公平是它的基点，其本质属性在于适应企业组织生态，从始至终地关注员工的感觉。简单即美，通过奖分和扣分诠释管理的真谛。有人说我是土八路，难道接地气不好吗？
源起荆门——近处寺庙有真经
记者：前几天和一个开公司的朋友聊天，聊到总裁班的时候，他给我算了一笔账。三年来，他上的各类总裁班、EMBA班，总共花销不下三十万。我问他，你的公司现在用的是哪套管理模式啊。他苦笑着说：“上总裁班的时候，也深入地学习了欧洲的ISO、美国的六西格玛、日本的TPS等洋模式。学的时候觉得这个模式可用，那个模式也可用，可真正回到自己的公司，哪个也用不了。也不能说没学到知识，但就是落不了地。”我最近上网统计了一下，全国各类总裁班、管理培训班最少也得有四万多家，想必各位企业老板和高管早已对“用三分钟读懂它，受用二十年”之类的广告词产生视觉疲劳了。据我所知，您做的是实体企业并非培训机构，而您本人是一个企业的老总而非培训师，可是很多人总是亲切地称您“李老师”，每天也会有全国各地的企业老板到荆门来向您求取企业管理真经，您能描述一下积分制管理的 “魔力”吗？
李荣：我们哪有什么“魔力”呀。积分制管理是我用20年的医院管理经验和14年的创业经验总结出来的一套适合中国本土企业的管理工具。我曾是医院的行政院长，发现很多医生、护士尽管拿着丰厚的工资福利，但缺乏工作激情。后来自己创业，也觉得很多员工总是提不起精气神儿来。无论是国有单位还是民营企业，管理者都因此而头疼。
现在的年轻人热衷于玩游戏。众多“低头族”整日拿着手机没日没夜地刷来刷去，最后得到了什么？就是为了能在好友排行榜上名列前茅。说到底，不就是在攒积分吗？如果我们把“攒积分”运用在企业员工的管理上，会不会也一样奏效呢？我给积分制管理下的定义就是，用奖分和扣分对人的能力和综合表现进行全方位量化考核，并用软件记录和永久使用。目的就是全方位调动人的积极性。这里的积分与钱没有直接关系，积分是用来衡量人的价值，反映员工在企业的综合表现。积分只决定名次，员工因一分之差，就可能排在后面，就可能失去一个出国旅游的机会。积分高的员工可以得到更多的奖金、福利。
2001年我创办湖北群艺集团，2003年开始试行积分制管理，也正是依靠这套管理方法，我的企业在五年之内，资产扩大20倍、年收入增加50培。曾经有人说，我们公司有很多“异象”：领导从来不批评员工的错误，从来不督促员工的工作，员工连加班都是高高兴兴的，每个人以多干活为荣……这些所有的“异象”都是因积分引起的，积分管理涉及员工工作、生活、学习的各个方面，可以说，在我们群艺集团，积分无处不在。
记者：由于管理工具使用得当，群艺集团在湖北省也算小有名气，您的员工在同行业中也都出类拔萃，这就使很多同行业的人产生疑问，在荆门这个经济不是最发达、交通不是最便利、人才不是最密集的城市，为何在短短的几年内，您的企业就发展得如此迅速？这个积分制管理真的如此神奇吗？它到底有哪些吸引人的地方呢？
李荣：我想反问你一个问题，你说说看，现在的企业老板最头痛的事都有哪些？
记者：如果我是老板，人的问题和钱的问题应该是最让我头痛的。
李荣：那好，我们就看一下积分制管理可不可以
解决你这两个问题。
首先是人的问题。有老板经常抱怨，现在的员工都不把钱当回事儿了，我告诉他们犯错就要罚款，可是，罚款也不能让他们重视自己的错误，而且弄得大家都不开心。现在很多企业都面临着员工不好招、人才不好留的困境，老总越来越不敢罚员工的钱了，所定的制度就如一纸空文，毫无执行力可言。如果我们采用积分制管理，不直接影响员工的工资，员工就易于接受，同时，通过扣积分，员工又接到了处罚的信号。根本不用领导多费口舌。员工自己就知道，做错事就要扣分，虽然扣分不影响自己的工资，但会影响到自己的福利，还有年底各项奖金，自然就会提高自身的执行力。目前，我们这些中小企业普遍缺乏留住人才的砝码，人才队伍不稳定，员工跳槽现象严重。有时候，红包和奖金发得越多，员工走得越快。而实行积分制管理，员工的工作时间越长，表现越优秀，积分就会越高，个人成就感就越强，工资福利自然也就越高。当员工的累计积分达到10万、20万、50万甚至100万分，你让他走，他都不会走。可以说，积分就是留住人才的砝码。
再说说钱的问题。作为企业老板总是想用钱来解决问题。比如，公司接了一个大单，老总为了调动员工积极性，每人发100元钱，慢慢的又变为发200元、300元，结果发现，又把工资体系打乱了，最后又取消发钱，取消以后，员工又没积极性了，改用奖励积分以后，这种负作用就完全没有了。如果奖励100积分，可能眼下没有100元钱实惠，可是累积成多，签的越多，积分越高，最后总排名靠前，就有可能拿到更为丰厚的奖励。所以从长远看，积分奖励更能让人接受。员工有了这样一个奖励的信号，就知道接下来该如何做了，为了多赚积分，员工会加倍努力地工作，这也是在为企业创造效益的过程。何愁企业没有好的效益？
量化测评——不让好员工吃亏
记者：积极组织学是一个新兴的研究领域，它主要关注“正向偏离”的组织绩效，即明显超载基准的积极动态。我觉得积分制的运作，像是为积极组织学做注脚，只着眼了人的优势而非弱点，关注超常而非不足之处。这是企业应有的常态吗？要不要搞人才测评？ 李荣：在这里我要特别说明，积分制管理不是规章制度，而是帮助企业执行规章制度的一套科学的方法。每个企业都有自己的管理体系、规章制度和生产流程。最科学的管理就是最简单的管理，如果引入积分制管理就要颠覆企业原有的人事制度，那就是一个失败的方案。迈克尔·海默曾做过一个调查，美国企业在一年间花在企业再造方面的支出高达320亿美元，而其中的200亿美元纯属浪费。哈桑巴赫在他的著作《真正的变革领导者》中写道，许多组织的重组之所以未获得成功，其中的一个重要原因是未制订明确的目标，或者虽然确定了一些目标，但与提高组织绩效并无多大的关联。积分制管理的目标就是要提高组织绩效。
有很多老总问我这样一个问题：实行积分制管理是不是要打乱公司的管理体系，重新制定管理制度和工作流程？其实完全没有必要。积分制管理是帮助企业执行规章制度的一个工具，工具具有通用性，是可以复制的。积分的使用方式有很多，每个公司都可以结合自身的情况，去不断地拓展和延伸。比如，在我的企业可以用扣分来对待迟到的员工，在其他企业也一样可以这样运用。每个使用的企业只需把积分制管理的奖扣分标准融入原有的管理体系中，再
把奖分扣分的标准具体化就可以了。对于一些服务性行业，管理者根本没有办法随时监督员工的服务态度，那么凡是接到客户表扬的，都给予奖分；凡客户投诉的，都给予扣分。企业把不容易落实和执行的制度变得能够真正地执行，把所有的规章制度与奖分、扣分挂钩，显然制度要求没有变，但执行力却提高了。
对于像我们这样的中小企业来说，要把权力最大限度地下放到各部门主管的头上。要懂得授权给下属，不能事必躬亲，大包大揽，你本来是一个“将军”，非要把“士兵”的活儿也干了，那要士兵做什么？对于基层员工的管理，那就交给部门主管。举个例子会更容易理解，比如员工今天去机场接一个客户，去主管那里登记，主管就会给他加20分，相应地对主管也会加5分，这样大家都有积极性去做事。有人会问，那主管会不会为了多加分而徇私舞弊呢？我每天都会给主管扣分的任务，一般为10%。也就是奖100分，同时还有10分的扣分任务，培养每位主管在日常工作中，不但要善于发现员工好的现象，及时给予奖分，同时，也要培养干部善于发现问题，解决问题能力，如果发现不了问题，还要扣主管的积分。这样又会形成一个良好的监督机制，谁也不会有意见。那么对于大型企业来讲，需要设置专门的人力资源专员，来进行统计、记录、核算。这里又产生另一个问题，计算的繁琐让很多负责积分管理的人员头疼。几年前，我们员工自己研发出一套积分软件，可以方便地输入、计算和排名，而且这款软件已经成功地被应用于许多企业。研究软件的员工并不是专业的IT人才，但他却为积分制管理立下一个大功，为此，我给他2000积分作为创新奖励。
记者：读研时，听一位老师为我们分享一位父亲如何叫孩子起床的故事。爸爸说：“闹钟响了，再睡五分钟！”但五分钟还没到，闹钟也还没响第二次，爸爸又到床边，提醒一下小孩：“还有四分钟！”小孩翻了一翻身。过了一会儿，爸爸又走到床边：“还有三分钟！”然后又走到床边：“还有两分钟！”其实，这时候，五分钟早就到了，但闹钟没有响。因为，这位爸爸故意让它永远不会响！“还有一分钟又30秒！”这时候，孩子已经自己起床了！这位爸爸说，闹钟不响，在孩子的心中，他是“自己”起床的，而不是“闹钟逼他”起床的。这样做，让孩子养成主动将事情做完而且得到成就感的“自动好习惯”。于是，孩子一直觉得，他是一个“自动自发”的好孩子！这股自信，会陪着他一生都在向前走。永远不让闹钟响，让每个参与者感受到，是自己主动去做好一件事情，而不是受他人驱使。这样的管理方式，是上乘的艺术。在我看来，积分制管理就是那个不响的闹钟，它让每个员工都能主动地去工作，形成一种良性的企业文化。
李荣：你这个比喻很恰当。有很多人说，求生存才能谋发展，中小企业还停留在求生存阶段，根本无暇建立企业文化。但是我认为，即便是两个人的公司，也一样可以有企业文化。我常说，员工习惯的整合就是企业文化。企业文化一定是解决习惯的问题。以企业会议为例，我知道有很多企业都有规定：凡是在会议期间手机铃声响的，每次扣50元钱。罚款绝不是老板的本意，也不会增加公司的收入，只是起到一个警示的作用。可是让员工从兜里往出拿钱，谁心里能高兴呢？如果换一种方式：凡是按时到会的员工都加分，迟到的扣分；在会上积极发言的加分，提出好的意见加分，通过奖分和扣分的引导，好的会议文化自然就形成了。此外，对于吵架、骂人、打人的现象，要予以5000—10000分的扣除，员工上班时上网聊天、打游戏、下班不关电脑、不关门窗空调的，都相应地扣分。这样既不用罚款，还可以引导员工形成良好的习惯，好的企业文化也形成了。
此外，还要尽可能地给积分高的员工以荣誉。一家引用积分制管理的旅行社老总和我说，每年年底发福利的时候，积分高的人，全家人来搬礼品，一箱接一箱地搬；而积分名次排在最后的，只有一箱饮料。而且他们一定要在一起领礼品，这样就会让积分高的人很有“面子”，也会激励积分低的人，明年努力工作，争取别再排在后面。另外，名次在前的员工经常会有突发福利，比如排名前20名的，周末的时候就会去泡温泉、游泳。其他员工就会很羡慕，就会产生动力。根本不用老板去找员工分别谈话、做工作。老板应把教育员工的时间放在找项目、拉投资这样的大事上面。
记者：前几天我看新闻，南昌大学正式推行学生自主维护寝室楼栋卫生，尽管早期曾经进行过试点，
但学生有抵触情绪，楼栋垃圾成堆，厕所拥堵，恶臭扑鼻。部分学院因工作推行受阻，摊派学生干部和党员打扫卫生，甚至发生男生打扫女生厕所，女生打扫男生厕所的乱象。应该说，学校推行这个保洁自理制度本身是好的，辞退保洁员可以节约用工成本，让学生自主打扫卫生，既可以培养学生的主人翁责任感，还可以让一些家庭困难的学生有笔额外的收入。可是，从结果导向来看，这个制度对于一些学生来说，根本不起作用。此外，社会上还有很多现象，比如公交车上不让座，老人猝死；旅游景区垃圾遍地等。我们不能说这些现象是违法的，用道德来约束又似乎起不到威慑的作用，如果把积分引入到社会管理会怎样呢？ 李荣：就以你说的南昌大学为例，如果我们嵌入积分制管理，每个学生打扫寝室走廊加10分，擦一次楼梯加20分，擦一次玻璃加20分，倒一次垃圾加30分，打扫厕所加50分……这个分数按百分比加入期末考试成绩，评优评奖学金都要与此挂钩，最后计入大学毕业的总学分。我想没有人会和积分过不去吧，没有人会和自己的成绩过不去吧。这样一来，也不用学校总开动员会，对学生进行长篇大论的思想教育了。其实，任何工具的使用，都不可能马上看到成效。起初，一定会有很多学生不以为然，但一定要坚持下去，要让学生因为得积分而受到实质性的激励，还要在全校师生聚会时举行奖励仪式，给所有同学做一个榜样。要让大家知道，积分越高，得到的实惠就越多。
目前的中国社会，一方面经济迅速发展，一方面也出现了道德滑坡、文明坏损、诚信缺失等现象。有很多人就以一种“只要不犯法，谁都拿我没办法”的姿态来做人行事，长此以往，他们带给这个社会的负能量是不可估算的。所以我觉得可以在社会的某些领域实行积分制管理。
比如，可以给每个公民建立一个“行为银行”。公民表现优秀，就加分；表现不好，就减分。用一套社会积分制管理软件来记录每一个公民的行为表现。
同时制定科学的奖、扣分统计标准。量化社会道德礼仪规范，体现公平、公正、诚信的原则。比如见义勇为的给予500分至2000分奖励；拾金不昧的、扶起摔倒老人的、孝敬长辈的、公交车上主动让座的等等都要加分；对那些说脏话、打架、乱扔垃圾的行为都要扣分。
对于那些积分高的公民要给予一定的表彰和奖励，并在生活福利待遇上提供一定的优惠政策，让积分高的人能够真正扬眉吐气。
此外，还要建立积分使用体系。符合相关条件的可优先购买经济适用房、可优先获得城市购车资格；可优先享受购房贷款政策；积分高的人做企业，想申请贷款可优惠一个百分点等。
记者手记：也许谁都会做止于至善的猜想。看重你的现在，乐观你的未来。李荣先生在努力探索管理新智，他说他喜欢在自己的一亩三分地里种小苹果。我笑问他“好不好吃”，他说皮薄汁多，酸甜正好。记者认为，人心如水，管理如器。“器”若用之有效，便是效用管理。从人性出发的效用管理共振于员工，激励于绩效，是积分制带给我们的启示。以用为本，是行动主义者的态度。一个工具如锄头，谁用得顺手，用得给力，谁就可能刨出个宝来。期许更多的人参与建设“中国范儿”的管理智库。如果你还没有找到更好的绩效管理之法，那不妨来体验一下这个本土化的积分制管理吧。
于是，感冒中的记者忍着周身酸痛，扑奔到人声鼎沸的新闻现场。
采访时间：9月14日；
采访对象：李荣。
与上期对话的台湾职业培训师乔培伟的身份不一样，李荣先生是做实业的老板——湖北群艺集团董事长。
李荣说，不论什么样的管理工具，它的本质属性在于适应本企业的组织生态，在企业好用就是宝。我设计的积分制管理，源自管理实践，客观和公平是它的基点，其本质属性在于适应企业组织生态，从始至终地关注员工的感觉。简单即美，通过奖分和扣分诠释管理的真谛。有人说我是土八路，难道接地气不好吗？
源起荆门——近处寺庙有真经
记者：前几天和一个开公司的朋友聊天，聊到总裁班的时候，他给我算了一笔账。三年来，他上的各类总裁班、EMBA班，总共花销不下三十万。我问他，你的公司现在用的是哪套管理模式啊。他苦笑着说：“上总裁班的时候，也深入地学习了欧洲的ISO、美国的六西格玛、日本的TPS等洋模式。学的时候觉得这个模式可用，那个模式也可用，可真正回到自己的公司，哪个也用不了。也不能说没学到知识，但就是落不了地。”我最近上网统计了一下，全国各类总裁班、管理培训班最少也得有四万多家，想必各位企业老板和高管早已对“用三分钟读懂它，受用二十年”之类的广告词产生视觉疲劳了。据我所知，您做的是实体企业并非培训机构，而您本人是一个企业的老总而非培训师，可是很多人总是亲切地称您“李老师”，每天也会有全国各地的企业老板到荆门来向您求取企业管理真经，您能描述一下积分制管理的 “魔力”吗？
李荣：我们哪有什么“魔力”呀。积分制管理是我用20年的医院管理经验和14年的创业经验总结出来的一套适合中国本土企业的管理工具。我曾是医院的行政院长，发现很多医生、护士尽管拿着丰厚的工资福利，但缺乏工作激情。后来自己创业，也觉得很多员工总是提不起精气神儿来。无论是国有单位还是民营企业，管理者都因此而头疼。
现在的年轻人热衷于玩游戏。众多“低头族”整日拿着手机没日没夜地刷来刷去，最后得到了什么？就是为了能在好友排行榜上名列前茅。说到底，不就是在攒积分吗？如果我们把“攒积分”运用在企业员工的管理上，会不会也一样奏效呢？我给积分制管理下的定义就是，用奖分和扣分对人的能力和综合表现进行全方位量化考核，并用软件记录和永久使用。目的就是全方位调动人的积极性。这里的积分与钱没有直接关系，积分是用来衡量人的价值，反映员工在企业的综合表现。积分只决定名次，员工因一分之差，就可能排在后面，就可能失去一个出国旅游的机会。积分高的员工可以得到更多的奖金、福利。
2001年我创办湖北群艺集团，2003年开始试行积分制管理，也正是依靠这套管理方法，我的企业在五年之内，资产扩大20倍、年收入增加50培。曾经有人说，我们公司有很多“异象”：领导从来不批评员工的错误，从来不督促员工的工作，员工连加班都是高高兴兴的，每个人以多干活为荣……这些所有的“异象”都是因积分引起的，积分管理涉及员工工作、生活、学习的各个方面，可以说，在我们群艺集团，积分无处不在。
记者：由于管理工具使用得当，群艺集团在湖北省也算小有名气，您的员工在同行业中也都出类拔萃，这就使很多同行业的人产生疑问，在荆门这个经济不是最发达、交通不是最便利、人才不是最密集的城市，为何在短短的几年内，您的企业就发展得如此迅速？这个积分制管理真的如此神奇吗？它到底有哪些吸引人的地方呢？
李荣：我想反问你一个问题，你说说看，现在的企业老板最头痛的事都有哪些？
记者：如果我是老板，人的问题和钱的问题应该是最让我头痛的。
李荣：那好，我们就看一下积分制管理可不可以
解决你这两个问题。
首先是人的问题。有老板经常抱怨，现在的员工都不把钱当回事儿了，我告诉他们犯错就要罚款，可是，罚款也不能让他们重视自己的错误，而且弄得大家都不开心。现在很多企业都面临着员工不好招、人才不好留的困境，老总越来越不敢罚员工的钱了，所定的制度就如一纸空文，毫无执行力可言。如果我们采用积分制管理，不直接影响员工的工资，员工就易于接受，同时，通过扣积分，员工又接到了处罚的信号。根本不用领导多费口舌。员工自己就知道，做错事就要扣分，虽然扣分不影响自己的工资，但会影响到自己的福利，还有年底各项奖金，自然就会提高自身的执行力。目前，我们这些中小企业普遍缺乏留住人才的砝码，人才队伍不稳定，员工跳槽现象严重。有时候，红包和奖金发得越多，员工走得越快。而实行积分制管理，员工的工作时间越长，表现越优秀，积分就会越高，个人成就感就越强，工资福利自然也就越高。当员工的累计积分达到10万、20万、50万甚至100万分，你让他走，他都不会走。可以说，积分就是留住人才的砝码。
再说说钱的问题。作为企业老板总是想用钱来解决问题。比如，公司接了一个大单，老总为了调动员工积极性，每人发100元钱，慢慢的又变为发200元、300元，结果发现，又把工资体系打乱了，最后又取消发钱，取消以后，员工又没积极性了，改用奖励积分以后，这种负作用就完全没有了。如果奖励100积分，可能眼下没有100元钱实惠，可是累积成多，签的越多，积分越高，最后总排名靠前，就有可能拿到更为丰厚的奖励。所以从长远看，积分奖励更能让人接受。员工有了这样一个奖励的信号，就知道接下来该如何做了，为了多赚积分，员工会加倍努力地工作，这也是在为企业创造效益的过程。何愁企业没有好的效益？
量化测评——不让好员工吃亏
记者：积极组织学是一个新兴的研究领域，它主要关注“正向偏离”的组织绩效，即明显超载基准的积极动态。我觉得积分制的运作，像是为积极组织学做注脚，只着眼了人的优势而非弱点，关注超常而非不足之处。这是企业应有的常态吗？要不要搞人才测评？ 李荣：在这里我要特别说明，积分制管理不是规章制度，而是帮助企业执行规章制度的一套科学的方法。每个企业都有自己的管理体系、规章制度和生产流程。最科学的管理就是最简单的管理，如果引入积分制管理就要颠覆企业原有的人事制度，那就是一个失败的方案。迈克尔·海默曾做过一个调查，美国企业在一年间花在企业再造方面的支出高达320亿美元，而其中的200亿美元纯属浪费。哈桑巴赫在他的著作《真正的变革领导者》中写道，许多组织的重组之所以未获得成功，其中的一个重要原因是未制订明确的目标，或者虽然确定了一些目标，但与提高组织绩效并无多大的关联。积分制管理的目标就是要提高组织绩效。
有很多老总问我这样一个问题：实行积分制管理是不是要打乱公司的管理体系，重新制定管理制度和工作流程？其实完全没有必要。积分制管理是帮助企业执行规章制度的一个工具，工具具有通用性，是可以复制的。积分的使用方式有很多，每个公司都可以结合自身的情况，去不断地拓展和延伸。比如，在我的企业可以用扣分来对待迟到的员工，在其他企业也一样可以这样运用。每个使用的企业只需把积分制管理的奖扣分标准融入原有的管理体系中，再
把奖分扣分的标准具体化就可以了。对于一些服务性行业，管理者根本没有办法随时监督员工的服务态度，那么凡是接到客户表扬的，都给予奖分；凡客户投诉的，都给予扣分。企业把不容易落实和执行的制度变得能够真正地执行，把所有的规章制度与奖分、扣分挂钩，显然制度要求没有变，但执行力却提高了。
对于像我们这样的中小企业来说，要把权力最大限度地下放到各部门主管的头上。要懂得授权给下属，不能事必躬亲，大包大揽，你本来是一个“将军”，非要把“士兵”的活儿也干了，那要士兵做什么？对于基层员工的管理，那就交给部门主管。举个例子会更容易理解，比如员工今天去机场接一个客户，去主管那里登记，主管就会给他加20分，相应地对主管也会加5分，这样大家都有积极性去做事。有人会问，那主管会不会为了多加分而徇私舞弊呢？我每天都会给主管扣分的任务，一般为10%。也就是奖100分，同时还有10分的扣分任务，培养每位主管在日常工作中，不但要善于发现员工好的现象，及时给予奖分，同时，也要培养干部善于发现问题，解决问题能力，如果发现不了问题，还要扣主管的积分。这样又会形成一个良好的监督机制，谁也不会有意见。那么对于大型企业来讲，需要设置专门的人力资源专员，来进行统计、记录、核算。这里又产生另一个问题，计算的繁琐让很多负责积分管理的人员头疼。几年前，我们员工自己研发出一套积分软件，可以方便地输入、计算和排名，而且这款软件已经成功地被应用于许多企业。研究软件的员工并不是专业的IT人才，但他却为积分制管理立下一个大功，为此，我给他2000积分作为创新奖励。
记者：读研时，听一位老师为我们分享一位父亲如何叫孩子起床的故事。爸爸说：“闹钟响了，再睡五分钟！”但五分钟还没到，闹钟也还没响第二次，爸爸又到床边，提醒一下小孩：“还有四分钟！”小孩翻了一翻身。过了一会儿，爸爸又走到床边：“还有三分钟！”然后又走到床边：“还有两分钟！”其实，这时候，五分钟早就到了，但闹钟没有响。因为，这位爸爸故意让它永远不会响！“还有一分钟又30秒！”这时候，孩子已经自己起床了！这位爸爸说，闹钟不响，在孩子的心中，他是“自己”起床的，而不是“闹钟逼他”起床的。这样做，让孩子养成主动将事情做完而且得到成就感的“自动好习惯”。于是，孩子一直觉得，他是一个“自动自发”的好孩子！这股自信，会陪着他一生都在向前走。永远不让闹钟响，让每个参与者感受到，是自己主动去做好一件事情，而不是受他人驱使。这样的管理方式，是上乘的艺术。在我看来，积分制管理就是那个不响的闹钟，它让每个员工都能主动地去工作，形成一种良性的企业文化。
李荣：你这个比喻很恰当。有很多人说，求生存才能谋发展，中小企业还停留在求生存阶段，根本无暇建立企业文化。但是我认为，即便是两个人的公司，也一样可以有企业文化。我常说，员工习惯的整合就是企业文化。企业文化一定是解决习惯的问题。以企业会议为例，我知道有很多企业都有规定：凡是在会议期间手机铃声响的，每次扣50元钱。罚款绝不是老板的本意，也不会增加公司的收入，只是起到一个警示的作用。可是让员工从兜里往出拿钱，谁心里能高兴呢？如果换一种方式：凡是按时到会的员工都加分，迟到的扣分；在会上积极发言的加分，提出好的意见加分，通过奖分和扣分的引导，好的会议文化自然就形成了。此外，对于吵架、骂人、打人的现象，要予以5000—10000分的扣除，员工上班时上网聊天、打游戏、下班不关电脑、不关门窗空调的，都相应地扣分。这样既不用罚款，还可以引导员工形成良好的习惯，好的企业文化也形成了。
此外，还要尽可能地给积分高的员工以荣誉。一家引用积分制管理的旅行社老总和我说，每年年底发福利的时候，积分高的人，全家人来搬礼品，一箱接一箱地搬；而积分名次排在最后的，只有一箱饮料。而且他们一定要在一起领礼品，这样就会让积分高的人很有“面子”，也会激励积分低的人，明年努力工作，争取别再排在后面。另外，名次在前的员工经常会有突发福利，比如排名前20名的，周末的时候就会去泡温泉、游泳。其他员工就会很羡慕，就会产生动力。根本不用老板去找员工分别谈话、做工作。老板应把教育员工的时间放在找项目、拉投资这样的大事上面。
记者：前几天我看新闻，南昌大学正式推行学生自主维护寝室楼栋卫生，尽管早期曾经进行过试点，
但学生有抵触情绪，楼栋垃圾成堆，厕所拥堵，恶臭扑鼻。部分学院因工作推行受阻，摊派学生干部和党员打扫卫生，甚至发生男生打扫女生厕所，女生打扫男生厕所的乱象。应该说，学校推行这个保洁自理制度本身是好的，辞退保洁员可以节约用工成本，让学生自主打扫卫生，既可以培养学生的主人翁责任感，还可以让一些家庭困难的学生有笔额外的收入。可是，从结果导向来看，这个制度对于一些学生来说，根本不起作用。此外，社会上还有很多现象，比如公交车上不让座，老人猝死；旅游景区垃圾遍地等。我们不能说这些现象是违法的，用道德来约束又似乎起不到威慑的作用，如果把积分引入到社会管理会怎样呢？ 李荣：就以你说的南昌大学为例，如果我们嵌入积分制管理，每个学生打扫寝室走廊加10分，擦一次楼梯加20分，擦一次玻璃加20分，倒一次垃圾加30分，打扫厕所加50分……这个分数按百分比加入期末考试成绩，评优评奖学金都要与此挂钩，最后计入大学毕业的总学分。我想没有人会和积分过不去吧，没有人会和自己的成绩过不去吧。这样一来，也不用学校总开动员会，对学生进行长篇大论的思想教育了。其实，任何工具的使用，都不可能马上看到成效。起初，一定会有很多学生不以为然，但一定要坚持下去，要让学生因为得积分而受到实质性的激励，还要在全校师生聚会时举行奖励仪式，给所有同学做一个榜样。要让大家知道，积分越高，得到的实惠就越多。
目前的中国社会，一方面经济迅速发展，一方面也出现了道德滑坡、文明坏损、诚信缺失等现象。有很多人就以一种“只要不犯法，谁都拿我没办法”的姿态来做人行事，长此以往，他们带给这个社会的负能量是不可估算的。所以我觉得可以在社会的某些领域实行积分制管理。
比如，可以给每个公民建立一个“行为银行”。公民表现优秀，就加分；表现不好，就减分。用一套社会积分制管理软件来记录每一个公民的行为表现。
同时制定科学的奖、扣分统计标准。量化社会道德礼仪规范，体现公平、公正、诚信的原则。比如见义勇为的给予500分至2000分奖励；拾金不昧的、扶起摔倒老人的、孝敬长辈的、公交车上主动让座的等等都要加分；对那些说脏话、打架、乱扔垃圾的行为都要扣分。
对于那些积分高的公民要给予一定的表彰和奖励，并在生活福利待遇上提供一定的优惠政策，让积分高的人能够真正扬眉吐气。
此外，还要建立积分使用体系。符合相关条件的可优先购买经济适用房、可优先获得城市购车资格；可优先享受购房贷款政策；积分高的人做企业，想申请贷款可优惠一个百分点等。
记者手记：也许谁都会做止于至善的猜想。看重你的现在，乐观你的未来。李荣先生在努力探索管理新智，他说他喜欢在自己的一亩三分地里种小苹果。我笑问他“好不好吃”，他说皮薄汁多，酸甜正好。记者认为，人心如水，管理如器。“器”若用之有效，便是效用管理。从人性出发的效用管理共振于员工，激励于绩效，是积分制带给我们的启示。以用为本，是行动主义者的态度。一个工具如锄头，谁用得顺手，用得给力，谁就可能刨出个宝来。期许更多的人参与建设“中国范儿”的管理智库。如果你还没有找到更好的绩效管理之法，那不妨来体验一下这个本土化的积分制管理吧。