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摘 要：成功创新领导者的胜任力模型是指在当前创新趋勢的推动下，担任领导者这一角色所需要具备的能够良好完成该职位职责进而增强企业绩效的一系列要素指标的集合。Awie Vlok提出的成功创新领导的胜任力模型，分战略家、能力构建者、组织者、成功者等4个能力结构象限，揭示了各结构象限的关系。该模型对提高领导者胜任力、提高组织绩效以及社会发展都有一定启示。
关键词：胜任力 胜任力模型 创新领导者 成功
一、引言
“创新否则死亡”是汤姆彼得斯在1997年发布视频的标题，标志着企业的创新越来越重要。创新越来越多地被公认为是企业的可持续发展和有限分化的必要战略。创新逐渐成为一个对于领导者获取新思维和解决方案的至关重要的能力。在这个越发复杂和充满挑战的世界，创新对国家、组织和个人都具有重要作用。为了指导创新，负责创新的领导者需要具备胜任力。
“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。创新领导者的胜任力不同于以往为制定和实现业务目标所具备的能力，它是在越来越多的对组织和社会多方面创新需求的背景下引入的新的胜任力。多数对于创新性领导能力的研究似乎是有限的，也是分散的，迹象表明关于这个话题未曾出现过累积而成的连贯而清晰的知识结构。Awie Vlok以科学为基础的南非创新研究组织为创新型领导者所做的领导力研究中提出了成功创新领导的胜任力模型。
成功创新领导者的胜任力模型是在当前创新趋势的推动下，担任领导这一角色所需要具备的胜任力的总和，它能够具体指明作为创新领导者需要具备什么能力才能良好的完成该职位的职责进而增强企业绩效，也是人们自我能力开发和学习的指示器。
这个模型是基于对参与创新项目的观察者观察到的多种胜任力的研究重组得出的，它不仅定义了一个领导者重要的参考样本的资格，同时也提供了一个连贯的创新领导力框架结构，而非只是研究个别元素或特定的学科。这个模型为创新型领导者自己，任命创新者来推动创新的人，及给管理者提供学习和发展的人提供了一定参考价值。另外，这个模型为进一步的细化和验证留有一定空间，有助于进一步创新学科的专业化。
二、成功创新领导者的胜任力模型
1.成功创新领导者的胜任力模型各要素分析。成功创新领导者的胜任力模型是Awie Vlok采用集成或混合研究设计通过对参与到创新项目当中的观察者所评估的多个通用领导胜任力提炼其中被认为是创新领导成功的“关键”因素，进而根据意思的相似性对这些因素进行归纳重组，最后概括为含有基础元素的4种描述性能力象限，分别是：战略家、能力构建者、组织者、成功者（如图1所示）。
1.1战略家。创新领导者的战略家的角色，是领导者在创新趋势下认识问题、思考问题、解决问题时所要具有的高度的一个角色。任何一个领导者，在领导活动中，首先要求必须要高瞻远瞩地去思考问题，宏观地去把握局面，全面地去掌控局势，准确地确定组织的发展目标。任何一个组织的发展，是一种面向未来的发展，因此就需要领导者能够站得高，能够看得更远，能够把握组织的前进方向。纵观古今中外不论是各类组织，还是区域的发展，只要是这个组织或区域发展得非常好，那么这个组织或区域的领导者一定是一个高屋建瓴的战略家，他能够站在同类组织的最高点，同类区域的最高点。他能够把握组织（区域）发展的最大环境，与组织（区域）存在的最小环境，这样就可以让各类组织在正常的环境下游刃有余的发展。其主要特征是他能够制定并传达令人信服的愿景，提出思想领袖（表达的思想具有独创性），塑造集体思维能力，具有深远影响的决策能力，以身作则，显示卓越的领导技能。
1.2能力构建者。能力构建者建立团队和高影响力的网络，有利于知识和解决方案的发展，帮助同事有更广阔的眼界，构建一个具有创造力和创新能力蓬勃发展的环境，便于变革过程中的新思想、新观念融入智慧资产和解决方案中。领导者致力于通过承诺促进个人成长的学习、发展、持续学习、通过知识和经验的分享促进学习。能力构建者发展和维持由杰出复合型人才、创新性和创造力组成的团队，便于创建和管理一个共享的知识/经验池。其主要特征是他能够跨越创新价值链的评估和管理能力，促成创新环境，促进改善、学习、发展，促进知识管理；发展和维持高绩效团队，建立和维持高影响力网络。
1.3组织者。组织者是连接两个内部成员关系的桥梁，是适应各种内部和外部利益相关者的需求，与同事或团队分享见解。这种领导者需要学会倾听、整合别人的意见，能设身处地为人着想，另外，他能够识别在解决问题、宣传新思想、倡议计划等方面具有重要影响力的关键人物并与其建立人际关系。组织者了解经营环境和内外部动态的细节和背景，抓住新机会达成目标或主要任务，在构建组织形象和优化当前工作的影响起重要作用。其主要特征是他能够了解相关环境，应用企业家思维，明确和令人信服的沟通者，公认的外部环境影响者。
1.4成功者。所谓成功者，必须具备领导才能。小的成功可以单枪匹马去完成，大的成功往往需要许多人合作。任何事业的成功都需要有其他人的参与。动员其他人与你一同干某项工作时，你就跨入了领导者行列。创新领导者的成功者角色就是以交付能力而出名，往往是集中在从过程到结果或者结果本身，但通常都涉及。他/她是在设定绩效目标时阐明谁做了什么并且将结论转化为具体的可实现的输出。这种领导是结果导向，尊重他人，不歧视，让追随者建立自信使其有效执行任务，创造一种构建团队精神、社区意识的环境和相关过程，尊重创新环境。成功者提倡开放积极的沟通，为自己和他人设立高标准，诚实对待员工、同事、客户，能够克服变革的阻力。其主要特征是他能够激励他人卓越表现的能力，构建一种高绩效文化，管理个人和组织绩效，具备完成目标的能力。 2.模型要素关系。上述模型描述的能力象限元素之间有密切的关系，既相互独立又相互依存。
对于一个组织来说，一个好的经营者就是其支柱，所以，在充满机遇和挑战的今天，成功的创新领导者素质是关键。领导者素质是一个主观修养适应客观需要的问题，是一个动态性的问题。企业所处的时代不同，面临的任务不同，对领导者的素质要求也不同。随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。根据领导权变理论，领导方式和领导风格本身并无好坏之分。一个优秀的领导者应根据组织发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”表明松下幸之助在組织的不同时期分别担任过象限1，象限2、3和象限4的角色。在这里，成功创新领导者胜任力模型的各要素与组织的发展阶段相匹配，每种要素之间是相互独立的。
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。众所周知，知识技能的发展是作为职业人而言终身的任务，这些要素将无疑全方位地影响我们工作的结果，这也就是目前领导力发展中普遍采用的途径。如EMBA苦训，EDP课程等。然而，决定一个人能够在自己岗位上具备有效、优秀行为的，还有诸多冰山下因素，这些都和领导力的发展有着重要作用。例如要做好一名能够带领企业推动变革的领导者，除了需要具备前瞻性的战略眼光，了解行业需求外，他在思考时是否谨慎、是否结构化、是否逻辑性，他在工作中能否承受压力和挫折，善于沟通，愿意员工参与管理，能否有效地说服他人，能否有影响力，他在企业文化构建上是否重视都将影响到变革的成功。由此看出，成功创新领导者的胜任力是4种能力象限的集合体。另外，素质冰山模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，其最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工其所在组织的期望。虽然成功创新领导者的胜任力模型的4象限要素的描述性定义和行为方式不同，但是最终目的是一致的，就是在迫切需要创新组织和方式的今天，努力通过健全和合理运用各种适应组织发展需要的创新领导者素质来发展和审查创新领导项目，提高组织绩效、促进社会发展。在这里，成功创新领导者胜任力模型的各要素之间是相互依存的。
三、结语
在管理领域，一些研究者对创新领导者所应具备的特质进行了广泛研究，而对于创新性领导能力的研究比较零散，不能形成的连贯而清晰的结构，重点似乎是特定因素或特殊领域而不是获得成功的一个全面系统的基础能力。例如：赵曙明、杜娟（2007）则进行了企业经营者胜任力及测评理论研究，研究了企业经营者胜任力对选拔和任用企业经营者的重要意义。Stewart（2006）参考Eisenhardt （1989）和Spencer（1993）的理论研究框架，对英国航空、英国电信和其他公司进行调研，研究了服务行业督导这一特定岗位的胜任力模型，并对建立的胜任力模型进行了在实践中进行了验证。清华大学张德、魏军（2005）通过对国内多家商业银行的调研，利用团体焦点访谈法、关键行为事件法，以及多元统计分析方法和胜任力评价法，对客户经理胜任力模型进行了深入研究，得出商业银行客户经理胜任力结构模型。我们认为，Awie Vlok从以科学为基础的南非创新研究组织中提出了创新型领导者的胜任力模型给研究提出了新视角，也为当今社会发展带来了新的源动力，对个人、组织、社会都起到重要作用。
首先，成功创新领导的胜任力模型是来自实践中观察到的成功的创新领导者的能力的集合，它能够作为领导者的发展评估框架，从而来识别一个优秀的创新领导者。同时，这个模型也是个人进行职业生涯规划的基础，为个人未来胜任某职位打下坚实基础。
其次，自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来，人力资源能力建设的问题得到了日益深入的关注和思考，胜任力模型也成了人力资源管理圈里的流行语，成了人力资源管理最不可或缺的工具之一。人力资源又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。人力资源包括数量和质量两个方面。通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。因此，成功创新领导的胜任力模型的发展对人力资源质量的提高起到关键作用。在我国自主创新环境下，提高人力资源质量的关键就是人才的综合素质和能力的提高，成功创新领导的胜任力模型正是应这样的需求建立适合当前发展的一个领导者胜任力框架结构，使领导者及管理者能够用创新的思维理念、工作方法应对各种机遇和挑战。
再有，创新领导的胜任力模型与人力资源管理的结合，能做到有效配置组织各种资源、整合人力资源各种功能，有效实现领导人才选拔、绩效考核、薪酬管理、员工培训与发展等人力资源管理工作目标。作为人力资源管理工作的通用工具和方法，基于成功创新领导的胜任力模型的人力资源管理能有效地帮助组织不断提升管理效能，给组织带来最大价值。因此，对各行各业来说，该胜任力模型是21世纪一个非常重要的工作发展体系，它正在迅速成为本世纪工作发展的标准和业绩管理标准，进而对整个社会的发展起到指导作用。 此外，成功創新领导的胜任力模型研究中解决了以往研究中相关概念的知识缺口的问题，同时满足了创新领导者和实践者在创新领域识别领导者的领导力的迫切需求。
当然，该模型也有不足之处。如研究创新领导者的样本量相对较小，使用的特定组织也是的研究结果的推广有一定局限，应在其他类似组织研究中进一步验证。为了使成功创新领导者的胜任力模型更优化，需要进一步扩大研究范围，增加样本量，比较各组织参数异同，归纳总结出可以普遍应用的成功创新领导者的胜任力模型。
参考文献：
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关键词：胜任力 胜任力模型 创新领导者 成功
一、引言
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“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。创新领导者的胜任力不同于以往为制定和实现业务目标所具备的能力，它是在越来越多的对组织和社会多方面创新需求的背景下引入的新的胜任力。多数对于创新性领导能力的研究似乎是有限的，也是分散的，迹象表明关于这个话题未曾出现过累积而成的连贯而清晰的知识结构。Awie Vlok以科学为基础的南非创新研究组织为创新型领导者所做的领导力研究中提出了成功创新领导的胜任力模型。
成功创新领导者的胜任力模型是在当前创新趋势的推动下，担任领导这一角色所需要具备的胜任力的总和，它能够具体指明作为创新领导者需要具备什么能力才能良好的完成该职位的职责进而增强企业绩效，也是人们自我能力开发和学习的指示器。
这个模型是基于对参与创新项目的观察者观察到的多种胜任力的研究重组得出的，它不仅定义了一个领导者重要的参考样本的资格，同时也提供了一个连贯的创新领导力框架结构，而非只是研究个别元素或特定的学科。这个模型为创新型领导者自己，任命创新者来推动创新的人，及给管理者提供学习和发展的人提供了一定参考价值。另外，这个模型为进一步的细化和验证留有一定空间，有助于进一步创新学科的专业化。
二、成功创新领导者的胜任力模型
1.成功创新领导者的胜任力模型各要素分析。成功创新领导者的胜任力模型是Awie Vlok采用集成或混合研究设计通过对参与到创新项目当中的观察者所评估的多个通用领导胜任力提炼其中被认为是创新领导成功的“关键”因素，进而根据意思的相似性对这些因素进行归纳重组，最后概括为含有基础元素的4种描述性能力象限，分别是：战略家、能力构建者、组织者、成功者（如图1所示）。
1.1战略家。创新领导者的战略家的角色，是领导者在创新趋势下认识问题、思考问题、解决问题时所要具有的高度的一个角色。任何一个领导者，在领导活动中，首先要求必须要高瞻远瞩地去思考问题，宏观地去把握局面，全面地去掌控局势，准确地确定组织的发展目标。任何一个组织的发展，是一种面向未来的发展，因此就需要领导者能够站得高，能够看得更远，能够把握组织的前进方向。纵观古今中外不论是各类组织，还是区域的发展，只要是这个组织或区域发展得非常好，那么这个组织或区域的领导者一定是一个高屋建瓴的战略家，他能够站在同类组织的最高点，同类区域的最高点。他能够把握组织（区域）发展的最大环境，与组织（区域）存在的最小环境，这样就可以让各类组织在正常的环境下游刃有余的发展。其主要特征是他能够制定并传达令人信服的愿景，提出思想领袖（表达的思想具有独创性），塑造集体思维能力，具有深远影响的决策能力，以身作则，显示卓越的领导技能。
1.2能力构建者。能力构建者建立团队和高影响力的网络，有利于知识和解决方案的发展，帮助同事有更广阔的眼界，构建一个具有创造力和创新能力蓬勃发展的环境，便于变革过程中的新思想、新观念融入智慧资产和解决方案中。领导者致力于通过承诺促进个人成长的学习、发展、持续学习、通过知识和经验的分享促进学习。能力构建者发展和维持由杰出复合型人才、创新性和创造力组成的团队，便于创建和管理一个共享的知识/经验池。其主要特征是他能够跨越创新价值链的评估和管理能力，促成创新环境，促进改善、学习、发展，促进知识管理；发展和维持高绩效团队，建立和维持高影响力网络。
1.3组织者。组织者是连接两个内部成员关系的桥梁，是适应各种内部和外部利益相关者的需求，与同事或团队分享见解。这种领导者需要学会倾听、整合别人的意见，能设身处地为人着想，另外，他能够识别在解决问题、宣传新思想、倡议计划等方面具有重要影响力的关键人物并与其建立人际关系。组织者了解经营环境和内外部动态的细节和背景，抓住新机会达成目标或主要任务，在构建组织形象和优化当前工作的影响起重要作用。其主要特征是他能够了解相关环境，应用企业家思维，明确和令人信服的沟通者，公认的外部环境影响者。
1.4成功者。所谓成功者，必须具备领导才能。小的成功可以单枪匹马去完成，大的成功往往需要许多人合作。任何事业的成功都需要有其他人的参与。动员其他人与你一同干某项工作时，你就跨入了领导者行列。创新领导者的成功者角色就是以交付能力而出名，往往是集中在从过程到结果或者结果本身，但通常都涉及。他/她是在设定绩效目标时阐明谁做了什么并且将结论转化为具体的可实现的输出。这种领导是结果导向，尊重他人，不歧视，让追随者建立自信使其有效执行任务，创造一种构建团队精神、社区意识的环境和相关过程，尊重创新环境。成功者提倡开放积极的沟通，为自己和他人设立高标准，诚实对待员工、同事、客户，能够克服变革的阻力。其主要特征是他能够激励他人卓越表现的能力，构建一种高绩效文化，管理个人和组织绩效，具备完成目标的能力。 2.模型要素关系。上述模型描述的能力象限元素之间有密切的关系，既相互独立又相互依存。
对于一个组织来说，一个好的经营者就是其支柱，所以，在充满机遇和挑战的今天，成功的创新领导者素质是关键。领导者素质是一个主观修养适应客观需要的问题，是一个动态性的问题。企业所处的时代不同，面临的任务不同，对领导者的素质要求也不同。随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。根据领导权变理论，领导方式和领导风格本身并无好坏之分。一个优秀的领导者应根据组织发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”表明松下幸之助在組织的不同时期分别担任过象限1，象限2、3和象限4的角色。在这里，成功创新领导者胜任力模型的各要素与组织的发展阶段相匹配，每种要素之间是相互独立的。
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。众所周知，知识技能的发展是作为职业人而言终身的任务，这些要素将无疑全方位地影响我们工作的结果，这也就是目前领导力发展中普遍采用的途径。如EMBA苦训，EDP课程等。然而，决定一个人能够在自己岗位上具备有效、优秀行为的，还有诸多冰山下因素，这些都和领导力的发展有着重要作用。例如要做好一名能够带领企业推动变革的领导者，除了需要具备前瞻性的战略眼光，了解行业需求外，他在思考时是否谨慎、是否结构化、是否逻辑性，他在工作中能否承受压力和挫折，善于沟通，愿意员工参与管理，能否有效地说服他人，能否有影响力，他在企业文化构建上是否重视都将影响到变革的成功。由此看出，成功创新领导者的胜任力是4种能力象限的集合体。另外，素质冰山模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，其最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工其所在组织的期望。虽然成功创新领导者的胜任力模型的4象限要素的描述性定义和行为方式不同，但是最终目的是一致的，就是在迫切需要创新组织和方式的今天，努力通过健全和合理运用各种适应组织发展需要的创新领导者素质来发展和审查创新领导项目，提高组织绩效、促进社会发展。在这里，成功创新领导者胜任力模型的各要素之间是相互依存的。
三、结语
在管理领域，一些研究者对创新领导者所应具备的特质进行了广泛研究，而对于创新性领导能力的研究比较零散，不能形成的连贯而清晰的结构，重点似乎是特定因素或特殊领域而不是获得成功的一个全面系统的基础能力。例如：赵曙明、杜娟（2007）则进行了企业经营者胜任力及测评理论研究，研究了企业经营者胜任力对选拔和任用企业经营者的重要意义。Stewart（2006）参考Eisenhardt （1989）和Spencer（1993）的理论研究框架，对英国航空、英国电信和其他公司进行调研，研究了服务行业督导这一特定岗位的胜任力模型，并对建立的胜任力模型进行了在实践中进行了验证。清华大学张德、魏军（2005）通过对国内多家商业银行的调研，利用团体焦点访谈法、关键行为事件法，以及多元统计分析方法和胜任力评价法，对客户经理胜任力模型进行了深入研究，得出商业银行客户经理胜任力结构模型。我们认为，Awie Vlok从以科学为基础的南非创新研究组织中提出了创新型领导者的胜任力模型给研究提出了新视角，也为当今社会发展带来了新的源动力，对个人、组织、社会都起到重要作用。
首先，成功创新领导的胜任力模型是来自实践中观察到的成功的创新领导者的能力的集合，它能够作为领导者的发展评估框架，从而来识别一个优秀的创新领导者。同时，这个模型也是个人进行职业生涯规划的基础，为个人未来胜任某职位打下坚实基础。
其次，自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来，人力资源能力建设的问题得到了日益深入的关注和思考，胜任力模型也成了人力资源管理圈里的流行语，成了人力资源管理最不可或缺的工具之一。人力资源又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。人力资源包括数量和质量两个方面。通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。因此，成功创新领导的胜任力模型的发展对人力资源质量的提高起到关键作用。在我国自主创新环境下，提高人力资源质量的关键就是人才的综合素质和能力的提高，成功创新领导的胜任力模型正是应这样的需求建立适合当前发展的一个领导者胜任力框架结构，使领导者及管理者能够用创新的思维理念、工作方法应对各种机遇和挑战。
再有，创新领导的胜任力模型与人力资源管理的结合，能做到有效配置组织各种资源、整合人力资源各种功能，有效实现领导人才选拔、绩效考核、薪酬管理、员工培训与发展等人力资源管理工作目标。作为人力资源管理工作的通用工具和方法，基于成功创新领导的胜任力模型的人力资源管理能有效地帮助组织不断提升管理效能，给组织带来最大价值。因此，对各行各业来说，该胜任力模型是21世纪一个非常重要的工作发展体系，它正在迅速成为本世纪工作发展的标准和业绩管理标准，进而对整个社会的发展起到指导作用。 此外，成功創新领导的胜任力模型研究中解决了以往研究中相关概念的知识缺口的问题，同时满足了创新领导者和实践者在创新领域识别领导者的领导力的迫切需求。
当然，该模型也有不足之处。如研究创新领导者的样本量相对较小，使用的特定组织也是的研究结果的推广有一定局限，应在其他类似组织研究中进一步验证。为了使成功创新领导者的胜任力模型更优化，需要进一步扩大研究范围，增加样本量，比较各组织参数异同，归纳总结出可以普遍应用的成功创新领导者的胜任力模型。
参考文献：
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