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十年坎坷十年付出
这是在一个女子一句“不在中国设分公司，就不算跨国公司”的壮志凌云下，毅然挺进中国内地市场的跨国直销企业；
这是在一个又一个坎坷中披荆斩棘的跨国直销企业。
如果从1992年投资建厂算起，安利（中国）进入中国已有13年了。但以正式对外公布的进入时间来算，到2005年4月已整10个年头。对于任何一家企业来讲，10年都是一个阶段性的时期。
安利刚进入中国市场半年，就遇到一场直销行业的“暴风雪”，迫使安利不得不停止吸收新营销人员，并且大批人员的流失，使才完善的销售网络受到重创。
三年后，上海、广州等地营销人员利用“无条件退货”制度，从消费者手中回收产品空瓶要求退货，令安利（中国）每月损失近百万元人民币。
1998年，又遇政府传销禁令，要求中国境内所有以传销模式进行销售的公司全部进行停业整顿。安利（中国）被迫停业。
随后，又是新一轮的退货风波。此时，安利（中国）每月亏损2,000～3,000万元人民币，年营业额从15亿元人民币降至3亿元人民币。安利似乎已经走到了谷底，当初的决定似乎也成为了一块鸡肋。
禁令之后，6月18日，由外经贸部、国家工商总局和原内贸局联合下发《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》。7月，安利（中国）作为转型方案获准企业，以“店铺+雇佣推销员”方式经营。
然而，好事多磨，2002年～2005年中，安利（中国）经历了数次大型整改活动。
就在安利（中国）为能顺利过渡十周年之际，雅芳“单层次”试点再度给了安利（中国）以沉重一击。
回顾这10年，从1995年～2005年，安利（中国）走过了10年的坎坷。
从1995年～2005年，安利（中国）也付出了10年。
1992年开始，安利（中国）累计投资总额为2.2亿美元。位于广州经济技术开发区的安利（中国）工厂总面积达14.1万平方米，生产四大系列近180款产品；
累计投资2.7亿元人民币在全国开设了140多家店铺，培育出18万名活跃营销人员；
截止2005年初，累计投入公益事业的款项达上亿元人民币……
数据是冰冷的，作为跨国企业，安利（中国）讲的是商业语言，但作为投资中国的企业，他则穿上了“唐装”，做起了“中国企业公民”。
1995年～2005年，安利（中国）伴随着中国直销走过了10年的风雨，这期间，安利（中国）让很多接触他的人对直销提升到一个全新的认知。
某宣传片里就曾讲：“从长城脚下到黄浦江畔，越来越多的人开始认识安利这个品牌。”
不太夸张地说，安利（中国）对中国直销业的起步与初期发展是起到了一个良好的推动作用。
而借用郑李锦芬自己的话来说：“对安利（中国）公司而言，我的梦想是希望安利（中国）在中国能够成为最受赞赏和敬佩的企业之一。”
当然，会有人不屑地说，安利（中国）的所谓爱心、所谓公益，不过是在做秀，不过是在政府公关；安利（中国）在中国的所有投资，其目的只有一个，就是获得更多的利润！
此话笔者不做评价，但客观地讲，其付出确实有人受惠，其投资确实有带动相关产业的发展，这也是不可否认的事实。
十年坚韧十年支撑
这是一个历尽艰辛，坚忍不拔的跨国直销企业；
这是一个在十年之间支撑一个行业存续与发展的跨国直销企业。
10年来，安利（中国）历尽艰辛，在中国开拓出其全球市场中最大的一块宝地，同时，也被当作了中国直销的一个“符号”，甚至被视为一种“现象”。
真正体现安利（中国）的坚韧，安利（中国）的支撑，应该是在1998年中国政府明令禁止传销算起。
1998年4月21日，政府一纸禁令，全面封杀所有形式的传销活动。一周之后，安利（中国）携当时最大的几家外资直销企业展开政府公关。借当时主管外经贸部的国务委员吴仪接见美国贸易代表巴尔舍夫斯基之机，提出要求中国政府允许外资直销企业“正常经营”，并且“保护外商投资公司的合法权益”。
当年7月，以安利（中国）为首的十家外资企业获准“转型”经营，以“店铺+雇佣推销员”形式走上了“中国特色直销”的道路。
1999年，盛传安利（中国）公司将一份长达100页的《中国直销发展的过去与未来》建议书及《世界直销协会商德约法样本》、《直销管理规定样本》、《反金字塔销售规定样本》、《中国直销企业界协会守则样本》摆在了中国政府相关部门案头，为中国直销立法谏言。
2001年，中国加入WTO谈判，曾任中美商会会长的安利（中国）董事长史迪夫·温安洛两度在美国国会发言，支持中国加入世贸组织与给予中国永久性正常贸易关系地位。
自2003财年大丰收后，安利（中国）更是走在了“为直销进言”的浪头锋尖上。除了公司自身加大在华投资、进一步拓展店铺之外，更是加强了与官方主管沟通、交流和谈判的次数。
2004年，中国进入WTO第三年，承诺为无固定地点销售立法的最后一年，中国政府重申，有望于年内制定直销业相关法律。5月苏州会议，安利（中国）等7家外资直销企业牵头，成立关注直销立法小组，在敦促中国政府为直销立法上达成了高度一致，并在实际操作中获得了阶段性成果。9月厦门会议上，安利（中国）更是大胆提出：“政府在制定直销立法时不应过多介入，有关人员发展及薪酬制度等本属企业经营管理范畴的事务应由企业自己确定……”等对行业有建议性的意见。
2005年1月，安利（中国）前总裁狄克·狄维士以世界直销协会联盟主席的身份，率联盟执行官委员会赴京召开年会，力挺多层次直销模式……
诚然，安利（中国）的公关虽有一定不妥之处，对自己18万直销商（安利（中国）公司官方数据）的管理问题也存在相当的困难和挑战。
但仅仅是作为一家跨国直销企业，他确实也肩负起了为一个行业争取利益的责任，为中国直销的存续与发展做出了不可磨灭的努力，从此种角度来讲，我们实在不应该对他苛责太多。
正如经贸世界杂志社出版部主任罗婷在《安利中国逆风飞扬》一文中提到的：“如果我们承认直销行业有其正面的意义，那么我们就应该肯定安利的这些贡献，因为它为这个行业做得最多，也因为一大批直销企业在这种推动之下茁壮成长。正如一位仙妮蕾德公司的高级直销商所说：‘感谢安利（中国），是它在业界为我们遮风挡雨……’”
我们更应该从客观中肯的角度，来肯定他的贡献，肯定他这10年来的坚韧、10年来的支撑，而不是在他最危机的时候，落井下石。
一路走来 有容乃大
这是一个一路拼杀，一路颠簸的跨国企业；
这是一个将无数艰辛化成容忍和低调的有容乃大的跨国企业。
2004年开始，安利（中国）似乎走得不那么顺当。2003年销售业绩100亿元人民币的巨大成功却伴随着社会消极负面效应的扑面而来。对安利（中国）的质疑从四面八方涌来，其向中国官方的公关也由上半年的声势浩大转入下半年的低调收敛。
然而，已经形成的“安利现象”似乎并不容许他突然改变态度，人们早已习惯了对他指指点点。各种批判性的报道仍将矛头指向了安利（中国），对他的政府公关、对他的高层流动、对他的直销商团队问题曝光频频，并对其未来在中国的发展提出了置疑。
2005年，雅芳背水一战、玉石俱焚的单层次试点，对安利而言，更意味着强大的冲击，为其前进的道路带来更大的困难和挑战。
即便如此，他仍多方活动，联合以多层次计酬为核心的众多知名直销企业一再向相关部门积极进言，为多层次直销争取一席之地，为自己和更多直销企业争取着更多的发展空间。
安利（中国）是否能顺利迈过2005年这个10年的坎？
从安利（中国）公司传来的信息是——他们很有信心！
回顾安利（中国）10年，安利（中国）总裁郑李锦芬如是说：“我们可以很自豪地说，我们为安利在中国的发展奠定了稳健的基础！”
简简单单一句话，却可以延伸出两层意思：
一是安利（中国）这10年仅仅是其中国发展的一个基础；
二是安利（中国）将一如既往地在中国扎根、发展。
笔者一直坚信，一个企业是否稳健、理性，首先要看这个企业的领导人的品质。
1998年传销禁令时，安利总裁郑李锦芬便曾定下基调：不慌、不乱、不离、不弃。“要求所有的安利（中国）公司人员保持镇静，公司承诺会出面处理所有问题，我们不会离开，不会放弃在中国的事业。”
时至今日，业界仍对当时安利（中国）的坚韧与支撑钦佩不已。
安利能有今天的成就，部分要归功于她的自信、坚韧、智慧与有容乃大。
而今天，安利十年，一路走来，大浪淘沙，回首这些年，他经历了种种磨砺，走了不少弯路，但作为一个行业开拓者，能在经历众多失败后获得了今天的成就，并为推动中国直销进程不遗余力，怎么一个感谢能够表达我们的心意？
寄语未来 其路漫漫
这是一个“铜豌豆”般的跨国企业；
这是一个时刻把握现在，却在默默未雨绸缪的跨国企业。
一家企业的发展不只一个10年，安利在过去10年的功过得失已经成为历史，过去10年的任何经验都不会成为未来10年的必然保证。
在肯定他过去的同时，我们也必然看到安利在下一个10年要面临的问题：内忧外患的局势，让安利的前进显得有些沉重，甚至有些举步维艰；中国直销市场的不完全开放所带来的企业增值瓶颈；树大招风的积患，让他成为许多企业发展时的对手；一直存在的直销商团队问题在未来较长的一段时间内还将存在……种种问题将接踵而至，不会比过去的10年减少，相反会随着直销中国化进程的加深而越演越烈。
我们应该看到，上述问题是安利在以后的10年甚至将长期面对的问题，作为为直销正名、抵御非法传销侵蚀的领行者，这些也是他必然要面临的。
安利的日子还长远，困难同样也长远。来自各方的压力在考验着安利，任何一个问题如果应对不妥，都可能给他带来毁灭性的打击。
安利能否为自己和直销行业带出一片天？很多人在看，也有很多人在等。虽然过去安利展现了太多强权的一面，也有太高涨的“嚣张气焰”，让业界和大众不解，但回顾过去的那些岁月，我们必须看到，安利为中国直销行业真的做了太多，几乎已超过一个企业所能做的。
展望未来，在中国直销市场开放之际，在中国直销市场由乱而治之际，我们需要安利（中国）这种大度、宽容、坚韧、稳健、优秀的企业的支撑，虽然他仍存在这样那样的问题。
无论是为了回报一个曾经、现在一直在支撑这个行业存续的企业也好，还是为了这个我们共同认可的行业也罢，我们都必须承认他的功绩，并衷心地祝福他越走越好！
这是在一个女子一句“不在中国设分公司，就不算跨国公司”的壮志凌云下，毅然挺进中国内地市场的跨国直销企业；
这是在一个又一个坎坷中披荆斩棘的跨国直销企业。
如果从1992年投资建厂算起，安利（中国）进入中国已有13年了。但以正式对外公布的进入时间来算，到2005年4月已整10个年头。对于任何一家企业来讲，10年都是一个阶段性的时期。
安利刚进入中国市场半年，就遇到一场直销行业的“暴风雪”，迫使安利不得不停止吸收新营销人员，并且大批人员的流失，使才完善的销售网络受到重创。
三年后，上海、广州等地营销人员利用“无条件退货”制度，从消费者手中回收产品空瓶要求退货，令安利（中国）每月损失近百万元人民币。
1998年，又遇政府传销禁令，要求中国境内所有以传销模式进行销售的公司全部进行停业整顿。安利（中国）被迫停业。
随后，又是新一轮的退货风波。此时，安利（中国）每月亏损2,000～3,000万元人民币，年营业额从15亿元人民币降至3亿元人民币。安利似乎已经走到了谷底，当初的决定似乎也成为了一块鸡肋。
禁令之后，6月18日，由外经贸部、国家工商总局和原内贸局联合下发《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》。7月，安利（中国）作为转型方案获准企业，以“店铺+雇佣推销员”方式经营。
然而，好事多磨，2002年～2005年中，安利（中国）经历了数次大型整改活动。
就在安利（中国）为能顺利过渡十周年之际，雅芳“单层次”试点再度给了安利（中国）以沉重一击。
回顾这10年，从1995年～2005年，安利（中国）走过了10年的坎坷。
从1995年～2005年，安利（中国）也付出了10年。
1992年开始，安利（中国）累计投资总额为2.2亿美元。位于广州经济技术开发区的安利（中国）工厂总面积达14.1万平方米，生产四大系列近180款产品；
累计投资2.7亿元人民币在全国开设了140多家店铺，培育出18万名活跃营销人员；
截止2005年初，累计投入公益事业的款项达上亿元人民币……
数据是冰冷的，作为跨国企业，安利（中国）讲的是商业语言，但作为投资中国的企业，他则穿上了“唐装”，做起了“中国企业公民”。
1995年～2005年，安利（中国）伴随着中国直销走过了10年的风雨，这期间，安利（中国）让很多接触他的人对直销提升到一个全新的认知。
某宣传片里就曾讲：“从长城脚下到黄浦江畔，越来越多的人开始认识安利这个品牌。”
不太夸张地说，安利（中国）对中国直销业的起步与初期发展是起到了一个良好的推动作用。
而借用郑李锦芬自己的话来说：“对安利（中国）公司而言，我的梦想是希望安利（中国）在中国能够成为最受赞赏和敬佩的企业之一。”
当然，会有人不屑地说，安利（中国）的所谓爱心、所谓公益，不过是在做秀，不过是在政府公关；安利（中国）在中国的所有投资，其目的只有一个，就是获得更多的利润！
此话笔者不做评价，但客观地讲，其付出确实有人受惠，其投资确实有带动相关产业的发展，这也是不可否认的事实。
十年坚韧十年支撑
这是一个历尽艰辛，坚忍不拔的跨国直销企业；
这是一个在十年之间支撑一个行业存续与发展的跨国直销企业。
10年来，安利（中国）历尽艰辛，在中国开拓出其全球市场中最大的一块宝地，同时，也被当作了中国直销的一个“符号”，甚至被视为一种“现象”。
真正体现安利（中国）的坚韧，安利（中国）的支撑，应该是在1998年中国政府明令禁止传销算起。
1998年4月21日，政府一纸禁令，全面封杀所有形式的传销活动。一周之后，安利（中国）携当时最大的几家外资直销企业展开政府公关。借当时主管外经贸部的国务委员吴仪接见美国贸易代表巴尔舍夫斯基之机，提出要求中国政府允许外资直销企业“正常经营”，并且“保护外商投资公司的合法权益”。
当年7月，以安利（中国）为首的十家外资企业获准“转型”经营，以“店铺+雇佣推销员”形式走上了“中国特色直销”的道路。
1999年，盛传安利（中国）公司将一份长达100页的《中国直销发展的过去与未来》建议书及《世界直销协会商德约法样本》、《直销管理规定样本》、《反金字塔销售规定样本》、《中国直销企业界协会守则样本》摆在了中国政府相关部门案头，为中国直销立法谏言。
2001年，中国加入WTO谈判，曾任中美商会会长的安利（中国）董事长史迪夫·温安洛两度在美国国会发言，支持中国加入世贸组织与给予中国永久性正常贸易关系地位。
自2003财年大丰收后，安利（中国）更是走在了“为直销进言”的浪头锋尖上。除了公司自身加大在华投资、进一步拓展店铺之外，更是加强了与官方主管沟通、交流和谈判的次数。
2004年，中国进入WTO第三年，承诺为无固定地点销售立法的最后一年，中国政府重申，有望于年内制定直销业相关法律。5月苏州会议，安利（中国）等7家外资直销企业牵头，成立关注直销立法小组，在敦促中国政府为直销立法上达成了高度一致，并在实际操作中获得了阶段性成果。9月厦门会议上，安利（中国）更是大胆提出：“政府在制定直销立法时不应过多介入，有关人员发展及薪酬制度等本属企业经营管理范畴的事务应由企业自己确定……”等对行业有建议性的意见。
2005年1月，安利（中国）前总裁狄克·狄维士以世界直销协会联盟主席的身份，率联盟执行官委员会赴京召开年会，力挺多层次直销模式……
诚然，安利（中国）的公关虽有一定不妥之处，对自己18万直销商（安利（中国）公司官方数据）的管理问题也存在相当的困难和挑战。
但仅仅是作为一家跨国直销企业，他确实也肩负起了为一个行业争取利益的责任，为中国直销的存续与发展做出了不可磨灭的努力，从此种角度来讲，我们实在不应该对他苛责太多。
正如经贸世界杂志社出版部主任罗婷在《安利中国逆风飞扬》一文中提到的：“如果我们承认直销行业有其正面的意义，那么我们就应该肯定安利的这些贡献，因为它为这个行业做得最多，也因为一大批直销企业在这种推动之下茁壮成长。正如一位仙妮蕾德公司的高级直销商所说：‘感谢安利（中国），是它在业界为我们遮风挡雨……’”
我们更应该从客观中肯的角度，来肯定他的贡献，肯定他这10年来的坚韧、10年来的支撑，而不是在他最危机的时候，落井下石。
一路走来 有容乃大
这是一个一路拼杀，一路颠簸的跨国企业；
这是一个将无数艰辛化成容忍和低调的有容乃大的跨国企业。
2004年开始，安利（中国）似乎走得不那么顺当。2003年销售业绩100亿元人民币的巨大成功却伴随着社会消极负面效应的扑面而来。对安利（中国）的质疑从四面八方涌来，其向中国官方的公关也由上半年的声势浩大转入下半年的低调收敛。
然而，已经形成的“安利现象”似乎并不容许他突然改变态度，人们早已习惯了对他指指点点。各种批判性的报道仍将矛头指向了安利（中国），对他的政府公关、对他的高层流动、对他的直销商团队问题曝光频频，并对其未来在中国的发展提出了置疑。
2005年，雅芳背水一战、玉石俱焚的单层次试点，对安利而言，更意味着强大的冲击，为其前进的道路带来更大的困难和挑战。
即便如此，他仍多方活动，联合以多层次计酬为核心的众多知名直销企业一再向相关部门积极进言，为多层次直销争取一席之地，为自己和更多直销企业争取着更多的发展空间。
安利（中国）是否能顺利迈过2005年这个10年的坎？
从安利（中国）公司传来的信息是——他们很有信心！
回顾安利（中国）10年，安利（中国）总裁郑李锦芬如是说：“我们可以很自豪地说，我们为安利在中国的发展奠定了稳健的基础！”
简简单单一句话，却可以延伸出两层意思：
一是安利（中国）这10年仅仅是其中国发展的一个基础；
二是安利（中国）将一如既往地在中国扎根、发展。
笔者一直坚信，一个企业是否稳健、理性，首先要看这个企业的领导人的品质。
1998年传销禁令时，安利总裁郑李锦芬便曾定下基调：不慌、不乱、不离、不弃。“要求所有的安利（中国）公司人员保持镇静，公司承诺会出面处理所有问题，我们不会离开，不会放弃在中国的事业。”
时至今日，业界仍对当时安利（中国）的坚韧与支撑钦佩不已。
安利能有今天的成就，部分要归功于她的自信、坚韧、智慧与有容乃大。
而今天，安利十年，一路走来，大浪淘沙，回首这些年，他经历了种种磨砺，走了不少弯路，但作为一个行业开拓者，能在经历众多失败后获得了今天的成就，并为推动中国直销进程不遗余力，怎么一个感谢能够表达我们的心意？
寄语未来 其路漫漫
这是一个“铜豌豆”般的跨国企业；
这是一个时刻把握现在，却在默默未雨绸缪的跨国企业。
一家企业的发展不只一个10年，安利在过去10年的功过得失已经成为历史，过去10年的任何经验都不会成为未来10年的必然保证。
在肯定他过去的同时，我们也必然看到安利在下一个10年要面临的问题：内忧外患的局势，让安利的前进显得有些沉重，甚至有些举步维艰；中国直销市场的不完全开放所带来的企业增值瓶颈；树大招风的积患，让他成为许多企业发展时的对手；一直存在的直销商团队问题在未来较长的一段时间内还将存在……种种问题将接踵而至，不会比过去的10年减少，相反会随着直销中国化进程的加深而越演越烈。
我们应该看到，上述问题是安利在以后的10年甚至将长期面对的问题，作为为直销正名、抵御非法传销侵蚀的领行者，这些也是他必然要面临的。
安利的日子还长远，困难同样也长远。来自各方的压力在考验着安利，任何一个问题如果应对不妥，都可能给他带来毁灭性的打击。
安利能否为自己和直销行业带出一片天？很多人在看，也有很多人在等。虽然过去安利展现了太多强权的一面，也有太高涨的“嚣张气焰”，让业界和大众不解，但回顾过去的那些岁月，我们必须看到，安利为中国直销行业真的做了太多，几乎已超过一个企业所能做的。
展望未来，在中国直销市场开放之际，在中国直销市场由乱而治之际，我们需要安利（中国）这种大度、宽容、坚韧、稳健、优秀的企业的支撑，虽然他仍存在这样那样的问题。
无论是为了回报一个曾经、现在一直在支撑这个行业存续的企业也好，还是为了这个我们共同认可的行业也罢，我们都必须承认他的功绩，并衷心地祝福他越走越好！