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摘要 股份银行要建立可持续的竞争优势，仅依靠财务指标来全方位衡量的经营绩效是难以满足其战略性发展需要的，考核出的结果和奖惩与银行战略目标难免出现较大偏差。平衡计分卡在财务指标以外引入客户、流程、学习与成长等因素，实现财务与非财务指标的相互补充；同时以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核评价系统，实现短期目标与长期目标相衔接，增进企业长期发展能力。因此，探索在股份银行应用全方位的，基于战略的考核评价体系——平衡计分卡显得非常迫切。
关键词 平衡计分卡 股份银行 绩效管理
1 平衡计分卡的发展及其国际上的影响
1992年，罗伯特·s卡普兰(哈佛商学院的领导力开发课程教授)和大卫·P诺顿(复兴全球战略集团创始人兼总裁)对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后，发明的一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具，成功地将绩效管理与构建企业竞争优势连接起来，这就是平衡计分卡。它是绩效管理中的一种新思路，适用于对企业内部的考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有55％用了平衡计分卡系统。《哈佛商业评论》将平衡计分卡比喻为过去75年来最具影响力的管理概念，在中文版的《哈佛商业评论》(2003年1月)中将平衡计分卡评论为过去80年中最具影响力的十大管理思想之一。
2 平衡计分卡的原理及其优势
平衡计分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法分为四个维度：财务、客户、内部流程、学习和成长。财务维度是平衡计分卡的出发点及归宿，企业以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要前提条件，从客户需要出发来优化内部流程，内部流程优化取决于学习和成长方面，也就是企业拥有人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部流程、满足客户需要，谋取股东利益最大化。平衡计分卡的四个维度形成一个平衡、闭路循环。它是企业考察、评价价值创造和考核绩效的战略方法，是企业战略执行与沟通的工具。
平衡计分卡与其他考核办法相比具有几方面的优势：一是它打破传统的单一的财务指标作为考核依据的局限性；二是它基于增强战略及竞争力的绩效考核评价系统，借助它不仅可以进行有效的战略思考和资源的优化配置，而且可以把银行的战略或使命转化成为具体的目标和评估指标，以创新竞争优势；三是它能使考核评价系统与薪酬激励体系紧密结合，从而促进员工主动参与实现银行战略的积极性。四是它能促使各级管理层重视所有重要绩效考核指标，以提高银行发展的整体协调性。五是增强银行组织内部的信任，化解组织内部不同利益群体的冲突，促进组织的学习和沟通，实现基于战略的组织变革。
3 实施平衡计分卡的必要条件
实施平衡计分卡与绩效管理主客观上都要求有内部和外部条件支持和保证，除设立专门绩效考核管理机构外，还有五方面是必不可少的。实施全面预算管理、科学薪酬管理体系的建立、内部流程的规划与优化、明晰的组织架构与岗位职责体系建设及取得全员的支持与配合是银行实施平衡计分卡与绩效管理的必要条件。
3.1实施全面預算管理
全面的预算管理是承接银行战略与经营绩效的重要工具之一。首先，全面预算管理是将既定的战略目标通过预算的形式加以量化，以确保银行战略目标的最终实现。全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还包含银行各部门的年度经营计划，它将成为银行及部门关键绩效指标与平衡计分卡指标的主要来源。
其次，全面预算管理也是进行绩效考核的基础和依据。良好的预算体系有利于指标值界定及设置，有利于计划期末的衡量及考核。同时通过预算实际执行结果的反馈进行引导，对原有的计划与目标进行修正，确保计划与目标更加切合实际，真正发挥考核评价的作用。
3.2建立科学的薪酬管理体系
科学完整的平衡计分卡与绩效考核系统归根结底是为激励并引导员工有效地执行银行战略而设计的，只有与科学的薪酬管理体系完美地结合，平衡计分卡与绩效考核才具有其现实意义。银行在战略目标执行过程中，员工工作的积极性与主动性是实现目标的一个重要驱动因素，要充分调动员工的积极性，就必须将员工的薪酬与其工作业绩紧密结合起来，才能充分调动其主动参与实现银行战略的积极性。
3.3内部流程的规划与优化
平衡计分卡的很多指标来自于流程指标的推导。首先，银行确定战略重点和目标后，就要寻找驱动战略重点与目标实现的关键流程。银行作为一个企业，是通过内部运作即流程来实现股东利益最大化。因此，最终驱动战略重点与目标实现的关键驱动因素、必然体现在银行的几个重要的关键流程上。只有通过全面的流程分析选择驱动因素，推导出流程指标再将其与战略重点或目标比较，才能避免出现疏漏。
对流程进行全面规划和优化，其不仅体现在内部运营指标的设计上，更重要的是通过流程的优化，来实现流程对战略重点与目标的有效驱动，从而确保股份银行战略的实现。
3.4建立明晰的组织架构、岗位职责体系
实施平衡计分卡还需要有明晰的组织架构、岗位职责体系。它对平衡记分卡的支持体现在日常管理的各个阶段。
银行在进行指标体系分解时，必须依据部门使命与职能对银行指标体系的驱动力。因此必须事先对组织架构进行必要的梳理，明晰银行各个部门的使命与职能，才能分解出与各个部门密切相关的指标。同样在进行部门指标体系分解，设计员工考核指标时，岗位的使命与职责是判断任职员工对部门指标驱动力的重要参考依据，只有明晰岗位职责才能够设计出真正属于每位员工的考核指标。
3.5取得全员的支持与配合
平衡计分卡与绩效管理的推进，对于一个企业来说都是一次辞旧迎新的管理改革。平衡计分卡与绩效管理每个环节的工作都和高层及员工的参与推动程度息息相关，要其顺利实施必然要求银行自上而下各级人员积极支持与配合。
4 实施平衡计分卡的基本步骤
4.1制定建立股份银行的发展远景、战略及战略图。
实施平衡计分卡必须从制定战略目标开始，股份银行应在符合和保证实现银行使命的前提下，在充分分析经营环境中存在的各种机遇的基础上，确定银行同环境的关系，成长方向和竞争策略，合理地配置资源，并制定出适 合本银行发展远景和战略及战略图(见银行战略图)。
战略图和平衡计分卡联通了战略执行中的环节：借助它们的帮助，高级经理层可以管理行动方案、流程改进和员工每天的工作。
4.1.1银行使命－愿景－战略：
4.1.2、战略图：运用平衡计分卡描述组织价值创造的战略
4.2将股份银行战略转化为一系列的衡量指标。
平衡计分卡是一个将战略转化成由四个维度紧密组织系统，是银行战略执行及沟通的工具。四个维度即：财务、客户、内部流程、学习与成长四个衡量指标。一是为重要的财务绩效变量设置衡量指标；二是为重要的客户绩效变量设置衡量指标；三是为重要的内部流程绩效变量设置衡量指标；四是为重要的学习与成长绩效变量设置衡量指标。平衡计分卡的四个维度并不是相互独立的，而是一条因果链。为有效把组织经营战略转化为一系列的衡量指标，应建立一套股份银行绩效考核指标体系。该体系应包括：(1)财务维度指标。如利润、中间业务收入、不良资产率等；(2)客户维度指标。如市场占有率、存贷款规模、提高客户满意度等；(3)内部流程维度指标。如新增对公重点客户数、新增对私VIP客户数、电子渠道业务量评价、风险管理体系有效性评价等；(4)学习与成长维度指标。如人均利润、员工离职率、企业文化建设等。
4.3加强内部沟通与宣传，通过各种渠道让各级人员了解银行的战略目标及衡量指标。首先，根据战略目标的因果关系、驱动关系及连接关系，将战略目标与部门、个人目标挂钩，制定部门、个人平衡计分卡指标，考核指标选定后则需要制定每一指标所对应的具体指标。其次，为避免出现战略目标与部门目标、个人考核目标的之间矛盾，各部门间目标的不和谐，应加强银行内部沟通与宣传，在战略目标分解过程中，在保证银行战略目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。
4.4建立定期考核评价与薪酬相挂钩制度。
股份银行根据年初制定下达各部门个人平衡计分卡，并以每季度对部门个人业绩衡量指标(平衡计分卡)完成情况进行考核评价，与年初的制定绩效分配体系相结合，及时兑现部门个人的绩效奖励薪酬。在教育培训方面，给予优秀员工继续深造的机会；晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的竞争机制。通过平衡计分卡的实施，提高银行员工的业绩和能力，从而提升整个银行的绩效管理水平，确保银行战略的实现。
4.5目标在具体实施中改进与修正。
平衡计分卡是企业战略执行与沟通的工具，通过定期评估与分析能促使管理层检查战略执行，并且能够根据市场环境的变化及时调整战略和目标。平衡计分卡作为一个动态而非静态过程，要在执行过程中不断完善，才能最大限度地发挥其积极作用。
5 实施平衡计分卡应注意的事项
5.1实事求是的理念应贯穿制定整个平衡计分卡的设计过程。在股份银行实施平衡计分卡的过程中，高层管理人员应先考虑银行的使命、价值观和愿景战略，具体问题具體分析并时刻保持创新的思维，避免照搬照套才能设计符合自身特色的平衡计分卡，才有助于实现银行愿景、战略。
5.2实施平衡计分卡首先化战略执行为竞争优势。执行力是设计并执行战略体系和流程的能力，包括分析和改进组织方面的问题并制定解决方案。比尔·盖茨说：“没有执行力，就没有竞争力；微软在未来十年内所面临的挑战就是执行力”。平衡计分卡体系的建立需要系统地把银行的战略与其价值定位连接起来，即先确定战略目标再确定衡量指标，它是一个全方位上下沟通，反复研讨、不断发挥创造力的过程。只有这样才能够再将其转化成为可以衡量的绩效指标并与员工的绩效相连接。
5.3制定目标时几个重要因素不可忽视：(1)战略明确且被全体员工认可。平衡计分卡理论的核心是企业战略，公司各层次的管理者与员工对企业战略的认识相当一致，才有利于平衡计分卡的设计与执行。(2)高层管理者的重视与参与。无论是确定战略还是在银行内部分级实施平衡计分卡嵌入管理流程，没有高层管理者的推动，平衡计分卡的实施进程将停滞不前。(3)平衡计分卡的持续宣传与培训。平衡计分卡最终要落实到全体员工的实际行动中。宣传与培训应贯穿于整个实施过程，没有员工的配合和参与，平衡计分卡很难开发与设计。(4)信息系统与基础数据的积累。平衡计分卡是“仪表盘”，需要对各项反映银行运行的数据进行有效的积累与分析。因此，不仅需要建立完善的信息采集与分析系统，同时也需要引起各层管理者对基础数据积累的足够重视，才能为银行实施平衡计分卡提供强有力的数据支撑。
5.4建立平衡计分卡的回顾报告制度。坚持每季度召开用于聚焦战略执行的平衡计分卡报告会议，通过回顾报告发现战略绩效的差距，寻找战略执行中出现的问题，及时采取有效措施进行改进。一个有效的报告可以加强大家主动管理的积极性，增强战略管理的意识提升组织的将来绩效。
总之，股份银行将战略合理分解转化成一系列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中期作合理的调整与修正，以及全员的支持和配合是成功实施平衡计分卡的关键。平衡计分卡将银行的远景、经营策略及竞争优势，以策略性议题、目标和衡量指标的方式转化成员工日常营运的语言，来帮助银行落实、实现远景与策略。
参考文献：
1 互动百科——平衡计分卡
2 张爱云，平衡计分卡在商业银行绩效考核中的应用，新疆金融——2004年4期
3 张劲松及郑加好，平衡计分卡原理与城市商业银行绩效考核，企业研究——2006年11期
4 博意门培训教材
5 博锐管理在线，实施平衡计分卡与绩效管理的基本条件，作者：秦杨勇，2009年11月
关键词 平衡计分卡 股份银行 绩效管理
1 平衡计分卡的发展及其国际上的影响
1992年，罗伯特·s卡普兰(哈佛商学院的领导力开发课程教授)和大卫·P诺顿(复兴全球战略集团创始人兼总裁)对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后，发明的一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具，成功地将绩效管理与构建企业竞争优势连接起来，这就是平衡计分卡。它是绩效管理中的一种新思路，适用于对企业内部的考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有55％用了平衡计分卡系统。《哈佛商业评论》将平衡计分卡比喻为过去75年来最具影响力的管理概念，在中文版的《哈佛商业评论》(2003年1月)中将平衡计分卡评论为过去80年中最具影响力的十大管理思想之一。
2 平衡计分卡的原理及其优势
平衡计分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法分为四个维度：财务、客户、内部流程、学习和成长。财务维度是平衡计分卡的出发点及归宿，企业以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要前提条件，从客户需要出发来优化内部流程，内部流程优化取决于学习和成长方面，也就是企业拥有人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部流程、满足客户需要，谋取股东利益最大化。平衡计分卡的四个维度形成一个平衡、闭路循环。它是企业考察、评价价值创造和考核绩效的战略方法，是企业战略执行与沟通的工具。
平衡计分卡与其他考核办法相比具有几方面的优势：一是它打破传统的单一的财务指标作为考核依据的局限性；二是它基于增强战略及竞争力的绩效考核评价系统，借助它不仅可以进行有效的战略思考和资源的优化配置，而且可以把银行的战略或使命转化成为具体的目标和评估指标，以创新竞争优势；三是它能使考核评价系统与薪酬激励体系紧密结合，从而促进员工主动参与实现银行战略的积极性。四是它能促使各级管理层重视所有重要绩效考核指标，以提高银行发展的整体协调性。五是增强银行组织内部的信任，化解组织内部不同利益群体的冲突，促进组织的学习和沟通，实现基于战略的组织变革。
3 实施平衡计分卡的必要条件
实施平衡计分卡与绩效管理主客观上都要求有内部和外部条件支持和保证，除设立专门绩效考核管理机构外，还有五方面是必不可少的。实施全面预算管理、科学薪酬管理体系的建立、内部流程的规划与优化、明晰的组织架构与岗位职责体系建设及取得全员的支持与配合是银行实施平衡计分卡与绩效管理的必要条件。
3.1实施全面預算管理
全面的预算管理是承接银行战略与经营绩效的重要工具之一。首先，全面预算管理是将既定的战略目标通过预算的形式加以量化，以确保银行战略目标的最终实现。全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还包含银行各部门的年度经营计划，它将成为银行及部门关键绩效指标与平衡计分卡指标的主要来源。
其次，全面预算管理也是进行绩效考核的基础和依据。良好的预算体系有利于指标值界定及设置，有利于计划期末的衡量及考核。同时通过预算实际执行结果的反馈进行引导，对原有的计划与目标进行修正，确保计划与目标更加切合实际，真正发挥考核评价的作用。
3.2建立科学的薪酬管理体系
科学完整的平衡计分卡与绩效考核系统归根结底是为激励并引导员工有效地执行银行战略而设计的，只有与科学的薪酬管理体系完美地结合，平衡计分卡与绩效考核才具有其现实意义。银行在战略目标执行过程中，员工工作的积极性与主动性是实现目标的一个重要驱动因素，要充分调动员工的积极性，就必须将员工的薪酬与其工作业绩紧密结合起来，才能充分调动其主动参与实现银行战略的积极性。
3.3内部流程的规划与优化
平衡计分卡的很多指标来自于流程指标的推导。首先，银行确定战略重点和目标后，就要寻找驱动战略重点与目标实现的关键流程。银行作为一个企业，是通过内部运作即流程来实现股东利益最大化。因此，最终驱动战略重点与目标实现的关键驱动因素、必然体现在银行的几个重要的关键流程上。只有通过全面的流程分析选择驱动因素，推导出流程指标再将其与战略重点或目标比较，才能避免出现疏漏。
对流程进行全面规划和优化，其不仅体现在内部运营指标的设计上，更重要的是通过流程的优化，来实现流程对战略重点与目标的有效驱动，从而确保股份银行战略的实现。
3.4建立明晰的组织架构、岗位职责体系
实施平衡计分卡还需要有明晰的组织架构、岗位职责体系。它对平衡记分卡的支持体现在日常管理的各个阶段。
银行在进行指标体系分解时，必须依据部门使命与职能对银行指标体系的驱动力。因此必须事先对组织架构进行必要的梳理，明晰银行各个部门的使命与职能，才能分解出与各个部门密切相关的指标。同样在进行部门指标体系分解，设计员工考核指标时，岗位的使命与职责是判断任职员工对部门指标驱动力的重要参考依据，只有明晰岗位职责才能够设计出真正属于每位员工的考核指标。
3.5取得全员的支持与配合
平衡计分卡与绩效管理的推进，对于一个企业来说都是一次辞旧迎新的管理改革。平衡计分卡与绩效管理每个环节的工作都和高层及员工的参与推动程度息息相关，要其顺利实施必然要求银行自上而下各级人员积极支持与配合。
4 实施平衡计分卡的基本步骤
4.1制定建立股份银行的发展远景、战略及战略图。
实施平衡计分卡必须从制定战略目标开始，股份银行应在符合和保证实现银行使命的前提下，在充分分析经营环境中存在的各种机遇的基础上，确定银行同环境的关系，成长方向和竞争策略，合理地配置资源，并制定出适 合本银行发展远景和战略及战略图(见银行战略图)。
战略图和平衡计分卡联通了战略执行中的环节：借助它们的帮助，高级经理层可以管理行动方案、流程改进和员工每天的工作。
4.1.1银行使命－愿景－战略：
4.1.2、战略图：运用平衡计分卡描述组织价值创造的战略
4.2将股份银行战略转化为一系列的衡量指标。
平衡计分卡是一个将战略转化成由四个维度紧密组织系统，是银行战略执行及沟通的工具。四个维度即：财务、客户、内部流程、学习与成长四个衡量指标。一是为重要的财务绩效变量设置衡量指标；二是为重要的客户绩效变量设置衡量指标；三是为重要的内部流程绩效变量设置衡量指标；四是为重要的学习与成长绩效变量设置衡量指标。平衡计分卡的四个维度并不是相互独立的，而是一条因果链。为有效把组织经营战略转化为一系列的衡量指标，应建立一套股份银行绩效考核指标体系。该体系应包括：(1)财务维度指标。如利润、中间业务收入、不良资产率等；(2)客户维度指标。如市场占有率、存贷款规模、提高客户满意度等；(3)内部流程维度指标。如新增对公重点客户数、新增对私VIP客户数、电子渠道业务量评价、风险管理体系有效性评价等；(4)学习与成长维度指标。如人均利润、员工离职率、企业文化建设等。
4.3加强内部沟通与宣传，通过各种渠道让各级人员了解银行的战略目标及衡量指标。首先，根据战略目标的因果关系、驱动关系及连接关系，将战略目标与部门、个人目标挂钩，制定部门、个人平衡计分卡指标，考核指标选定后则需要制定每一指标所对应的具体指标。其次，为避免出现战略目标与部门目标、个人考核目标的之间矛盾，各部门间目标的不和谐，应加强银行内部沟通与宣传，在战略目标分解过程中，在保证银行战略目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。
4.4建立定期考核评价与薪酬相挂钩制度。
股份银行根据年初制定下达各部门个人平衡计分卡，并以每季度对部门个人业绩衡量指标(平衡计分卡)完成情况进行考核评价，与年初的制定绩效分配体系相结合，及时兑现部门个人的绩效奖励薪酬。在教育培训方面，给予优秀员工继续深造的机会；晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的竞争机制。通过平衡计分卡的实施，提高银行员工的业绩和能力，从而提升整个银行的绩效管理水平，确保银行战略的实现。
4.5目标在具体实施中改进与修正。
平衡计分卡是企业战略执行与沟通的工具，通过定期评估与分析能促使管理层检查战略执行，并且能够根据市场环境的变化及时调整战略和目标。平衡计分卡作为一个动态而非静态过程，要在执行过程中不断完善，才能最大限度地发挥其积极作用。
5 实施平衡计分卡应注意的事项
5.1实事求是的理念应贯穿制定整个平衡计分卡的设计过程。在股份银行实施平衡计分卡的过程中，高层管理人员应先考虑银行的使命、价值观和愿景战略，具体问题具體分析并时刻保持创新的思维，避免照搬照套才能设计符合自身特色的平衡计分卡，才有助于实现银行愿景、战略。
5.2实施平衡计分卡首先化战略执行为竞争优势。执行力是设计并执行战略体系和流程的能力，包括分析和改进组织方面的问题并制定解决方案。比尔·盖茨说：“没有执行力，就没有竞争力；微软在未来十年内所面临的挑战就是执行力”。平衡计分卡体系的建立需要系统地把银行的战略与其价值定位连接起来，即先确定战略目标再确定衡量指标，它是一个全方位上下沟通，反复研讨、不断发挥创造力的过程。只有这样才能够再将其转化成为可以衡量的绩效指标并与员工的绩效相连接。
5.3制定目标时几个重要因素不可忽视：(1)战略明确且被全体员工认可。平衡计分卡理论的核心是企业战略，公司各层次的管理者与员工对企业战略的认识相当一致，才有利于平衡计分卡的设计与执行。(2)高层管理者的重视与参与。无论是确定战略还是在银行内部分级实施平衡计分卡嵌入管理流程，没有高层管理者的推动，平衡计分卡的实施进程将停滞不前。(3)平衡计分卡的持续宣传与培训。平衡计分卡最终要落实到全体员工的实际行动中。宣传与培训应贯穿于整个实施过程，没有员工的配合和参与，平衡计分卡很难开发与设计。(4)信息系统与基础数据的积累。平衡计分卡是“仪表盘”，需要对各项反映银行运行的数据进行有效的积累与分析。因此，不仅需要建立完善的信息采集与分析系统，同时也需要引起各层管理者对基础数据积累的足够重视，才能为银行实施平衡计分卡提供强有力的数据支撑。
5.4建立平衡计分卡的回顾报告制度。坚持每季度召开用于聚焦战略执行的平衡计分卡报告会议，通过回顾报告发现战略绩效的差距，寻找战略执行中出现的问题，及时采取有效措施进行改进。一个有效的报告可以加强大家主动管理的积极性，增强战略管理的意识提升组织的将来绩效。
总之，股份银行将战略合理分解转化成一系列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中期作合理的调整与修正，以及全员的支持和配合是成功实施平衡计分卡的关键。平衡计分卡将银行的远景、经营策略及竞争优势，以策略性议题、目标和衡量指标的方式转化成员工日常营运的语言，来帮助银行落实、实现远景与策略。
参考文献：
1 互动百科——平衡计分卡
2 张爱云，平衡计分卡在商业银行绩效考核中的应用，新疆金融——2004年4期
3 张劲松及郑加好，平衡计分卡原理与城市商业银行绩效考核，企业研究——2006年11期
4 博意门培训教材
5 博锐管理在线，实施平衡计分卡与绩效管理的基本条件，作者：秦杨勇，2009年11月