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某公司的HR经理刘先生经历了一场总经理的变动，如何面对总经理的换任，帮助组织顺利平稳过渡，着实让他头疼了一回。
洞察风吹草动，做好预案
刘经理发觉“苗头”不对是缘自王总经理的一次抱怨，那天他将该季度的营销部奖金核算表拿去向王总汇报，结束后王总长叹了一句：“这销售员有的当月比我拿的还多呀……”由于王总是年薪制度，一半的工资是年底考核后发放，而年底能拿多少也是个未知数。刘经理将王总的这番话放在了心上。
于是刘经理找到王总的司机老徐，他和老徐是铁哥们儿，老徐对他无话不说。老徐告诉他：“王总最近经常和一些外单位的老板吃饭，每次喝多了都会抱怨咱单位待他不厚道……”这时刘经理意识到王总可能会离职。
离职一般分为主动和被动，无论是哪种，HR经理都要有一定的预见性。尤其是管理层的人事变动，只有提前预知，方能做到未雨绸缪，避免公司因人事变动而引发“地震”。
1.保持职业敏感性
HR经理对各种信息要有敏锐的嗅觉，比如：关注总经理本人的状态、言行；关注其上级对他的评价；关注其身边人的行为举止……。先知先觉才能有所准备。
2.主动搜集信息
HR经理要建立自己的信息渠道，官方和非官方的同样重要。这些信息渠道的建立，是支撑你作出判断和进行决策的有力依据。对非官方的信息需要的是验证，有时候甚至可以通过模糊的信息来试探；对于官方信息需要的是对其深度解读，不要等到发文或者开会公布某个人员的离去，你才知晓，而在此之前看会议纪要或者领导讲话，便可见端倪。
3.做好应对预案
预案的目的是为了减少因人事变动造成的不稳定因素，避免交接期间出现混乱。无论是针对原总经理的一系列监管，还是对组织的人心和工作秩序稳定都需提前做好分析，形成一系列行之有效的动作，在合适的时间把动作落地。
确保交接顺利，平稳过渡
王总平时表现得颇为亲民，和大家打成一片。他提出辞职时，公司上下都很惊讶，当然不包括刘经理。看着员工有的费解、有的惊慌、有的婉惜、有的到处打探新领导是谁，刘经理意识到这段更替期不好过。
很快集团下派的审计组来到公司，刘经理全程参与，审计组的到来，让王总和很多员工非常不满。毕竟大家都认为王总在公司任职期间还是非常清廉和正直的，遭受如此细查，纷纷认为集团不信任王总，难免有种兔死狐悲的感觉……
由于总经理长期是公司的一把手、决策者，必然掌握公司最高的资源和权力，一般也掌握着“民心”。“民心”是各方的角力场，如果总经理是不愉快的离职，势必会造成后续公司团队的稳定性，不利于公司的平稳过渡。
1.交接监控粗中有细
总经理由于其职位重要，在交接期间，一般需要非常详细缜密的离任审计，除去常规动作如封闭权限、清点资产、盘查账目外，HR经理还应当关注他的“影子部分”，即平日没有公之于众的工作区域，例如高端的外围关系、大客户资料、最新的保密技术资料，甚至涉及危机公关的信息，等等。对平日不宜公布但又对公司影响很大的工作内容，应当严格按照与高管签订的保密协定处理。
另外，第一时间将相关信息向公司内外公开，也是必要的动作。如，将离职的时间表、原因等以会议、发函、公告的形式给全体员工、业务单位等以正视听，防止流言蜚语的产生，也防止特殊时期总经理的私人动作被理解为代表公司而造成不可估量的损失。
2.离职手续有情有理
一方面，按公司的离职管理流程处理好程序上的手续，重点是处理好离职资料的交接。如果涉及到保密协议或者其他与公司之前的协议未履行完毕的，应当邀请律师参与，将问题谈妥，形成书面备忘。若是公司辞退的，经济补偿应当依法计发。
另一方面，要在离职手续办理过程中体现人情味，不应仅限于纸面上的手续办理。离职关怀不可忽视，尽管对于总经理我们常常敬而远之，也可能感觉那是大老板的事，我们只是一个下属不够格。其实总经理更需要我们的关怀，不管是出于何种原因离职，其当时的心情都会十分复杂，如果再面临着看上去不舒服的离任审计等程序，心情会更糟。
所以，HR经理要多站在总经理的角度了解其当时的感受，传递一如既往的对他的认可与尊重，满足其一些合理需求……。如果再安排一场送别晚宴、赠送一些礼物（尤其是针对他在任时有纪念价值的礼物），效果会更好。
3.团队维稳防微杜渐
总经理在任时，组织里的人员架构是稳定的，但总经理换任，便打破了这种均衡，出现如下三类心态的员工：
一是保皇派：总经理的“铁杆粉丝”，或许会追随而去，或者会因此离职，此类员工往往灰心丧气，认为树倒猢狲散，打着自己的小算盘。
二是观望派：以前虽然也“围拢”在总经理身边，但不是因为其个人魅力，而是因为其所在的位置。现在面临换任，在观察公司对他们的态度，如果情形不对，还是会担心影响个人的发展机会而离开。
三是务实派：一向只是兢兢业业、恪尽职守，无论换谁做老总，只要不改变他们的现状，他们依然只是做好工作，凭能力吃饭。
HR经理对以上三类人群，要进行摸底和维稳，针对保皇派需要做的是，尽快办理离职手续，避免影响其他人心的稳定；针对观望派需要稳定其情绪，树立其信心，当然若有不合适的人员，也可借机劝退；针对务实派，要适当激励，避免被混淆视听、军心不稳。
协助新领导着陆，重装上阵
经过刘经理的各方斡旋，最终王总还是较为开心地与公司和平分手。团队在经历了极少数人的离职后稳定下来。通过这个阶段，刘经理意外的收获是对某些员工又有了新的认识。
新任的张总也颇为欣赏刘经理有条不紊的工作，常常邀请刘经理到办公室了解情况，刘经理也将一份详细的人力资源现状报告交给他……
在新任总经理上任后，HR经理应当从人力资源的角度协助他熟悉情况，并针对性的做一些激励和整顿工作，让团队凝聚在新任总经理周围。
1.帮助新任总经理熟悉公司情况
新任老总面对全新的环境，最迫切的工作首先是稳定人心、凝聚士气，这样才能推动其他工作的全面展开。而HR经理在这方面义不容辞，经过上面的步骤，想必应当对公司的人员状况有个详细的了解。而对于人员的优缺点、团队的利弊都应当客观地分析清楚，为新任老总开展工作做决策参考。
2.协助新任总经理整顿团队
熟悉后的步骤便是整顿，经历了短暂的“人心浮动”后，HR经理可适时建议并协助新任总经理利用会议、发文、人事任免等手段，对团队进行整顿，让员工安下心来，踏实地工作。
3.妥善解决遗留问题
领导的更迭不意味着工作的停滞，对于前任遗留下来的问题，仍然需要及时解决。尤其是人力资源方面的问题，HR经理不应为迎合新任领导而放弃原有的工作计划，当然需要重新申报的，再重新汇报执行。
同时面对新任领导因为不了解实际情况而作出的错误决策，HR经理应当及时建言献策，不应囿于颜面。
人力资源管理工作常常会“得罪”一些人，也会招来一些非议，但不管遭遇何种情况，HR经理都应当坚守自己的人生信念和职业操守，心无旁骛地将各项工作推进落实，这样才能体现出人力资源管理的价值。
洞察风吹草动，做好预案
刘经理发觉“苗头”不对是缘自王总经理的一次抱怨，那天他将该季度的营销部奖金核算表拿去向王总汇报，结束后王总长叹了一句：“这销售员有的当月比我拿的还多呀……”由于王总是年薪制度，一半的工资是年底考核后发放，而年底能拿多少也是个未知数。刘经理将王总的这番话放在了心上。
于是刘经理找到王总的司机老徐，他和老徐是铁哥们儿，老徐对他无话不说。老徐告诉他：“王总最近经常和一些外单位的老板吃饭，每次喝多了都会抱怨咱单位待他不厚道……”这时刘经理意识到王总可能会离职。
离职一般分为主动和被动，无论是哪种，HR经理都要有一定的预见性。尤其是管理层的人事变动，只有提前预知，方能做到未雨绸缪，避免公司因人事变动而引发“地震”。
1.保持职业敏感性
HR经理对各种信息要有敏锐的嗅觉，比如：关注总经理本人的状态、言行；关注其上级对他的评价；关注其身边人的行为举止……。先知先觉才能有所准备。
2.主动搜集信息
HR经理要建立自己的信息渠道，官方和非官方的同样重要。这些信息渠道的建立，是支撑你作出判断和进行决策的有力依据。对非官方的信息需要的是验证，有时候甚至可以通过模糊的信息来试探；对于官方信息需要的是对其深度解读，不要等到发文或者开会公布某个人员的离去，你才知晓，而在此之前看会议纪要或者领导讲话，便可见端倪。
3.做好应对预案
预案的目的是为了减少因人事变动造成的不稳定因素，避免交接期间出现混乱。无论是针对原总经理的一系列监管，还是对组织的人心和工作秩序稳定都需提前做好分析，形成一系列行之有效的动作，在合适的时间把动作落地。
确保交接顺利，平稳过渡
王总平时表现得颇为亲民，和大家打成一片。他提出辞职时，公司上下都很惊讶，当然不包括刘经理。看着员工有的费解、有的惊慌、有的婉惜、有的到处打探新领导是谁，刘经理意识到这段更替期不好过。
很快集团下派的审计组来到公司，刘经理全程参与，审计组的到来，让王总和很多员工非常不满。毕竟大家都认为王总在公司任职期间还是非常清廉和正直的，遭受如此细查，纷纷认为集团不信任王总，难免有种兔死狐悲的感觉……
由于总经理长期是公司的一把手、决策者，必然掌握公司最高的资源和权力，一般也掌握着“民心”。“民心”是各方的角力场，如果总经理是不愉快的离职，势必会造成后续公司团队的稳定性，不利于公司的平稳过渡。
1.交接监控粗中有细
总经理由于其职位重要，在交接期间，一般需要非常详细缜密的离任审计，除去常规动作如封闭权限、清点资产、盘查账目外，HR经理还应当关注他的“影子部分”，即平日没有公之于众的工作区域，例如高端的外围关系、大客户资料、最新的保密技术资料，甚至涉及危机公关的信息，等等。对平日不宜公布但又对公司影响很大的工作内容，应当严格按照与高管签订的保密协定处理。
另外，第一时间将相关信息向公司内外公开，也是必要的动作。如，将离职的时间表、原因等以会议、发函、公告的形式给全体员工、业务单位等以正视听，防止流言蜚语的产生，也防止特殊时期总经理的私人动作被理解为代表公司而造成不可估量的损失。
2.离职手续有情有理
一方面，按公司的离职管理流程处理好程序上的手续，重点是处理好离职资料的交接。如果涉及到保密协议或者其他与公司之前的协议未履行完毕的，应当邀请律师参与，将问题谈妥，形成书面备忘。若是公司辞退的，经济补偿应当依法计发。
另一方面，要在离职手续办理过程中体现人情味，不应仅限于纸面上的手续办理。离职关怀不可忽视，尽管对于总经理我们常常敬而远之，也可能感觉那是大老板的事，我们只是一个下属不够格。其实总经理更需要我们的关怀，不管是出于何种原因离职，其当时的心情都会十分复杂，如果再面临着看上去不舒服的离任审计等程序，心情会更糟。
所以，HR经理要多站在总经理的角度了解其当时的感受，传递一如既往的对他的认可与尊重，满足其一些合理需求……。如果再安排一场送别晚宴、赠送一些礼物（尤其是针对他在任时有纪念价值的礼物），效果会更好。
3.团队维稳防微杜渐
总经理在任时，组织里的人员架构是稳定的，但总经理换任，便打破了这种均衡，出现如下三类心态的员工：
一是保皇派：总经理的“铁杆粉丝”，或许会追随而去，或者会因此离职，此类员工往往灰心丧气，认为树倒猢狲散，打着自己的小算盘。
二是观望派：以前虽然也“围拢”在总经理身边，但不是因为其个人魅力，而是因为其所在的位置。现在面临换任，在观察公司对他们的态度，如果情形不对，还是会担心影响个人的发展机会而离开。
三是务实派：一向只是兢兢业业、恪尽职守，无论换谁做老总，只要不改变他们的现状，他们依然只是做好工作，凭能力吃饭。
HR经理对以上三类人群，要进行摸底和维稳，针对保皇派需要做的是，尽快办理离职手续，避免影响其他人心的稳定；针对观望派需要稳定其情绪，树立其信心，当然若有不合适的人员，也可借机劝退；针对务实派，要适当激励，避免被混淆视听、军心不稳。
协助新领导着陆，重装上阵
经过刘经理的各方斡旋，最终王总还是较为开心地与公司和平分手。团队在经历了极少数人的离职后稳定下来。通过这个阶段，刘经理意外的收获是对某些员工又有了新的认识。
新任的张总也颇为欣赏刘经理有条不紊的工作，常常邀请刘经理到办公室了解情况，刘经理也将一份详细的人力资源现状报告交给他……
在新任总经理上任后，HR经理应当从人力资源的角度协助他熟悉情况，并针对性的做一些激励和整顿工作，让团队凝聚在新任总经理周围。
1.帮助新任总经理熟悉公司情况
新任老总面对全新的环境，最迫切的工作首先是稳定人心、凝聚士气，这样才能推动其他工作的全面展开。而HR经理在这方面义不容辞，经过上面的步骤，想必应当对公司的人员状况有个详细的了解。而对于人员的优缺点、团队的利弊都应当客观地分析清楚，为新任老总开展工作做决策参考。
2.协助新任总经理整顿团队
熟悉后的步骤便是整顿，经历了短暂的“人心浮动”后，HR经理可适时建议并协助新任总经理利用会议、发文、人事任免等手段，对团队进行整顿，让员工安下心来，踏实地工作。
3.妥善解决遗留问题
领导的更迭不意味着工作的停滞，对于前任遗留下来的问题，仍然需要及时解决。尤其是人力资源方面的问题，HR经理不应为迎合新任领导而放弃原有的工作计划，当然需要重新申报的，再重新汇报执行。
同时面对新任领导因为不了解实际情况而作出的错误决策，HR经理应当及时建言献策，不应囿于颜面。
人力资源管理工作常常会“得罪”一些人，也会招来一些非议，但不管遭遇何种情况，HR经理都应当坚守自己的人生信念和职业操守，心无旁骛地将各项工作推进落实，这样才能体现出人力资源管理的价值。