企业的领导人就是企业的“掌舵”人,是企业重大决策的制定者和实现企业目标的指挥者,对企业的发展起着关键性作用。企业的领导人突然发生变故时,企业的“舵”由谁来接掌？企业这艘船是在经济大潮中继续乘风破浪前行,或是搁浅停止不前？继任者接手后能否完成企业的平稳过渡？这对一个企业来说是非常重要的,而新的领导者是否经历了有计划的培养,对完成企业的平稳过渡也起着关键的作用。
　　随着国有企业改制的深化和民营企业职业化管理的推进,众多企业都面临着新老领导人的更替。在某种程度上说,我们很多企业的领导人具有强人色彩,许多事情能做好大都是因为这个企业有一位巨人,如长虹的倪润峰、双星的汪海。我们很难想象长虹离开倪润峰,双星离开汪海会是什么样子。
　　2001年7月31日,青啤掌门人彭作义游泳时心脏病突发不幸去世。这一突发事件一下子将青啤的未来推到变数中。军不可一日无帅,一个月后,青啤董事会一纸任命,北方事业部总经理金志国接替了彭作义,我们只能说青啤的运气不错。
　　1974年,通用电气公司第七任总裁琼斯走马上任的第二年,就开始了培养和选拔下一任接班人的工作。他花了两年时间把最初的96位候选人减少到18人,并从中筛选出11名候选人,放到适当的岗位上进行锻炼。又经过4年的考核,最后确定了３名候选人,其中1名就是被世人奉为职业经理人楷模的韦尔奇。
　　国企的领导人通常是产权的非所有者,不难发现,国企的领导人往往在内部产生,很少从企业外选拔,这样的机制使得企业继任者是否经过有计划的培训变得非常重要。
　　据美国蓝德公司对全球500家大企业CEO调查统计的资料表明,持续发展的百年企业起码需要五代企业家的共同努力。要保证企业持续健康发展,培养、选择好企业接班人并完成顺利过渡,是至关重要的。
　　
　　新领导人——企业明天的希望
　　
　　要想让“指挥棒”顺利交接,做到平稳过渡,选择好企业的新领导人是关键的一步。
　　首先,作为企业的领导人,必须具有反应敏捷的头脑和新观念。观念决定思路,思路决定出路。因此,在新的领导人的选拔上,候选人的观念必须具有全球化的目光。
　　其次,他必须具有很强的分析能力和好的创意,并且是一位深谋远虑的战略家,是一位声明卓著的领导人才,对任何详细复杂的事情和突发事件都能应付自如,既要有胆量去做高风险的事情,又不要带有盲目性,同时也必须具有增长知识的无穷欲望。
　　再次,他应该具有诚实的品质和充沛的精力,能够因势利导,带动经营阶层奋发向上,而且要具有推动改革的魄力。
　　基于以上三点,我们必须在企业内部挑选那些有可能接任“指挥棒”的优秀人才,而这些优秀人才都是在企业中成长起来的。今后,企业面临的竞争将更加激烈,每个人的工作都在不断的变化,企业领导者工作的难度系数和复杂程度会越来越大,因此必须让“指挥棒”的继任者们,比当初有更好的准备,否则会对企业今后的发展产生潜在的威胁。为了迎接所面临的一系列严峻的挑战,企业领导人必须提前着手培养下一届领导人。单纯凭借“空降兵”来改变企业的现状,促进企业进一步发展是不现实的。
　　2002年,对于中国职业经理人而言,是极不寻常的一年。一个显著的特点,就是代表职业经理精英的“空降兵”们频频被杀出局。我们看到,包括吴士宏(TCL)、李汉生(北大方正)、陆强华(高路华)、姚吉庆(华帝)、黄骁俭(金蝶)、王树彤(卓越网)、李金水(康柏中国)、张谦(高通)等在内的众多职业精英,在先后遭遇了他们事业上的滑铁卢后纷纷离职,让中国职业经理人头上曾经熠熠生辉的光环顿时黯淡了许多。由于他们所接受的教育、生活的环境与所接掌的企业文化存在一定差距,而且中国现行的市场经济体制还存在不尽如人意的地方。企业内部存在的复杂人际关系,也导致了这些职业经理人们极度不适应。正是这种种原因,导致了上述现象的出现。所以笔者认为,在一段时期内,国内企业领导人的选拔还是要在内部提升。
　　
　　如何培养企业的领导人
　　
　　根据调查,我们发现,很多领导人的培养和发展都要经过三个阶段。这些位高权重的领导人,不仅有商界的领导,那些CEO们,还有国家领导人、宗教领袖、非盈利性组织的领导人,结果发现他们毫无例外地都经历了3个阶段。
　　第一阶段是进入某一领域的头5年。
　　首先,刚从大学里招聘回来的优秀毕业生,经过几年的工作锻炼和企业进行的初级管理培训后,他们都在自己的领域取得了成功,也就是说他们很深入地了解这个行业,了解其复杂性,而且都在与此相关的工作中获得了成功。
　　其次,他们会接受具有挑战性的工作任务。当他们回过头去看看他们的同龄人时,他们认为:“我的工作任务比任何人都重很多。这把我吓坏了,我不知道我是否能胜任,我也不明白他们为什么要我做这项工作,但是我接受了,就得把它完成好。”
　　第三,他们都有早期的领导机会。
　　第二阶段是进入本行业5～15年。
　　此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与，并且有机会接触重要人物。换言之,他们有机会同他们所仰慕的高层人士——他们心目中的“榜样”进行面对面的交流,这个阶段同时也受到了相应的中级管理培训。
　　第三阶段是他们将成为该机构的决策者。
　　此时他们对工作负有全权责任,已具有广泛的个人关系网络。他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。这一阶段进行顶级培训,引导他们更为关注综合管理,关注机构的领导发展,关注文化变革以及在机构中推进变革。
　　这些年来领导人培训计划贯穿于受训者生活的各个方面,包括工作、经历、正规教育,甚至业余时间的个人发展与训练。通过这些培训以后,我们就可以从这些候选人中挑选出最优秀、最合适的一个成为新的领导人。
　　
　　民营企业领导人的交接
　　
　　对国内大多数的民营企业来说,企业的寿命与企业家的“寿命”挂钩,企业的健康状况与企业家的“健康状况”挂钩,无法实现可持续发展。
　　如果企业家(企业主)自己本身是一名优秀的(出色的)职业经理人,通过自己培养的方式来选拔下级职业经理人,这是最稳妥的一种方式,也是最有效的一种方式。
　　但民营企业大多数情况是老子把“江山”交给自己的儿子。业内人士在分析这种现象时提出,财富的安全是第一位的,在目前的条件下,企业这个壳中所包容的财富只有通过"世袭"才能找到最安全的出口。
　　红豆集团董事局第一副主席周海江对这种说法十分认同,“民营企业的社会化趋势虽然不可逆转,但职业经理人素质等方面的诸多不完善牵制着民营企业的社会化进程。不少企业吃过亏,当年黄河啤酒集团曾将集中了其最优质资产的上市公司交给‘外人’打理,结果这个上市公司由于不能识别其管理者在资本市场的违规操作险些被鲸吞。看到这些惨痛的教训,使很多民营企业更加不敢让‘外人’过深地涉入企业管理以及决策。”
　　“相传总是好的”,鲁冠球肯定“子承父业”的模式,但也强调接任的儿子一定要能够称职。鲁冠球说,接班没有时间表,从小有意识培养自己的儿子,并给他机会得以锻炼。当代表年轻人经营水平的阿拉伯数字说明其经营决策能力超过上辈之时,他就可以接班了。
　　我们在一定程度上还不能全盘否定家族式企业,因为经理人职业化在中国的发展还需要一段时间。国内的企业还是要靠自己在内部培养和选拔领导人。
　　新旧领导人交接,是一个继承与发展的问题,老领导人能否及早考虑接班人问题是很关键的,毕竟接班人的培养和认同需要一个较长的过程。所以,这个必然的过渡如果能在交班前及早做好铺垫会效果更好。这样,在新旧领导人权力交接时就会减少对企业的损伤,在企业出现突然变故时也会很顺利地完成“指挥棒”的传递过程。因此要使企业得以持续发展,就必须制定完善的企业领导人培养和发展计划,并真正切实地执行,这样企业一旦到了“指挥棒”交替的时候,我们会为自己成功的把“指挥棒”传给了更有力量的后人而备感欣慰,企业才能够持续不断地发展。