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中图分类号： F253 文献标识码： A 文章编号：
随着我国市场经济的发展，建设项目的发包也由过去的单一模式向多元化模式发展。同时为适应社会主义市场经济发展和我国加入世界贸易组织后新形势的要求，在贯彻党的十八大关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际承包市场带动我国技术，机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的要求，我国经济发达地区已成功进行了工程总承包的尝试：比如中联工程设计院杭州总院也已经捷足先登-每年EPC承包总产值达到几十亿元人民币远远领先于单纯的设计业务产值，我们中联西北工程设计院也开始在西北地区进行“EPC”业务的尝试——这将使本院每年产值大幅度增加甚至翻番，在我院发展史上谱写新的篇章，从而促使本院业务领域不断拓展，工程管理能力和水平进一步提高，从而达到“双赢”与“多赢”的效果。
EPC模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，在我国石油和石化等工业建设项目中，EPC模式得到广泛推广和成功应用，但在民用项目中该模式仍处于起步阶段，有待于进一步发展。我们院原先是以设计业务为龙头、项目管理、工程咨询、招标投标代理、工程监理业务为补充，在西北地区已经取得了良好的业绩，并打造了一只高素质具有综合业务能力的管理团队。为进一步开拓业务领域，现正在某学校项目建设中进行总承包管理。本人仅就工作中的心得体会与大家交流，不當之处，请多批评指正
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。所以我们就能发挥本院以设计为龙头的优势，使设计与施工紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
我们正在进行建设的项目是学校综合体项目，该项目占地约三百亩。建筑面积将近二十万平米，包括教学楼、教学办公综合楼、操场以及教师和学生宿舍楼、餐厅等，项目建成后主要进行小学、中学教育，同时学校给师生和校内员工解决住房、住宿就餐等配套问题
目前我国市场上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件，这就要求我们的从业人员要具备一定的专业知识和工程管理知识。能对业主的意图深入领会并提供设计方案供业主选择。本项目开始提供设计方案后，巧妙地向业主推荐了EPC承包管理模式，在分析了该模式的优点后，结合项目实际情况，我院与业主方签定工程总承包合同。去年该项目正式启动，我院选拔了项目经理并从各分公司抽调管理人员，组建了总承包项目部。
项目部在项目经理领导下，大致分为工程管理部、工程技术部、材料/设备采购部、工程成本控制部、综合管理部五个部门。各部门通过磨合和调整后对各部门职责分工大致如下：
工程管理部对工程项目实施过程中的质量管理、进度管理、安全管理负责。组织编制工程项目的进度总计划和里程碑节点，对照实际工程进度提出调整意见，建立项目安全、质量保证体系并负责日常运行，监督和检查并建立相应台账、记录，组织准备工程项目的分部工程验收、单位工程验收，及消防、节能、人防、避雷、燃气、电力、市政专项验收，对因工程量增减或工作内容变更发生的签证办理原始凭证并提交成本控制部。
工程技术部主要协助雇主与设计单位沟通协调，根据工程总体计划要求，编制设计施工图，出图计划，牵头组织项目部技术管理人员和施工总承包等单位对设计施工图进行图纸核查，对发现的设计施工图中的错漏碰缺出具图纸核查意见书，并汇总交予设计单位进行核对修正，而后组织设计单位进行施工图纸交底，并形成书面的图纸会审纪要，并负责设计变更和技术洽商工作。
材料、设备采购部负责组织管理项目的采购业务，包括采买、催交检验、运输、交接等工作。负责编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围，分工、采购原则、程序和方法;组织编制设备材料询价商务文件，选择合格的材料设备供应商、若是雇主直接与材料、设备供应商签订合同。则由该部门组织招标工作，并向雇主推荐中标供应商，并在设备的安装和试运行过程中发现质量缺损后进行售后服务工作。材料、设备采购部组织相关采购文件、资料的整理归档。
工程成本控制部负责开展工程项目施工总包及分包的招标管理工作，组织投标单位的资格预审、招标文件评审、发标和开标工作。负责中标通知书的编制和发放，建立招标台账负责分包工程合同的起草、谈判、签订工作及合同的备案工作，并对分包合同执行过程中的履约情况进行控制和及时沟通，建立合同台账，组织本部门人员编制工程量清单和资金使用进度计划。配合雇主完成项目投资的估算，成本分析，评价工作。在工程进展中负责项目进度款结算和决算审定签认工作。对工程进展过程中的签证、洽商、设计变更进行审核并进行成本分析，负责统计工程月进度完成情况，累计完成情况，负责工程项目的后评估工作及各项经济指标归纳分析，配合材料、设备采购部进行招投标工作并制定材料、设备采购款支付计划，配合工程管理部收集影响工程进展的各种因素资料办理工程索赔，审核并上报每月完成的工程量，办理相关工程款，材料款支付工作。
综合管理部协助雇主办理建设项目立项和可研批复工作，办理工程环境评估的审批，协助雇主办理工程规划许可手续，协助雇主与文物勘探单位和地质勘探单位签订合同，完成工程项目用地的文堪和地勘，同时协助雇主与设计图审机构签订合同完成施工图审查并办理备案手续，及施工许可手续，综合管理部主要是配合雇主与政府相关部门的沟通协调工作，办理诸如工程项目消防、人防、节能、环保、燃气、热力、电力、市政等专项审查审批工作。
由于EPC模式相对于雇主来说是“交钥匙”工程，故从项目开始编制项目设计建议书直到试运行阶段，我们从事具体管理工作的人员不但要求具备相应的设计、采购、施工等专业知识并且具备操控全盘的综合管理技能，集中体现在项目经理的沟通协调能力，在整个项目进展过程中不断发现问题和不断解决问题的能力，带领好各部门人员共同解决问题的能力。项目经理对各职能部门的分工要清晰、严谨、避免出现交叉和矛盾的工作指令关系，使具体执行者无所适从，严重影响项目管理机制的运行和项目目标的实现。但在目前我国多数的企业、学校、事业单位仍沿用传统的组织结构模式。设立了职能和管理流程相互重叠的管理机制，造成了人浮于事，机构庞大臃肿的现状，降低了企业运行效率，并降低了经济效益，表面上看产值逐年上升，而人均效益反倒下降的怪现象，这种现状迫使我们要向工业发达国家学习，走“集体化”服务的道路，培养自己企业的综合性高端管理人才，提升企业资质等级，为业主提供全面的建设服务，在市场竞争中走高端化路线，提高服务水平和竞争实力，并在项目建设的实践中磨练本企业的承包管理团队，维护业主方的利益，得到社会认可并持续提高产值，从而做强做大。在进一步打造中联西北设计研究院的企业品牌的前提下提升个人价值，使个人收入也能逐年增长，顺应社会大潮流发展，直至走出陕西，面向全国，甚至在国外建筑市场上也能有我们的一席之地。“天下兴亡，匹夫有责！”——中联西北建筑设计研究院EPC总包业务的辉煌历史篇章必将在我们手中谱写！
随着我国市场经济的发展，建设项目的发包也由过去的单一模式向多元化模式发展。同时为适应社会主义市场经济发展和我国加入世界贸易组织后新形势的要求，在贯彻党的十八大关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际承包市场带动我国技术，机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的要求，我国经济发达地区已成功进行了工程总承包的尝试：比如中联工程设计院杭州总院也已经捷足先登-每年EPC承包总产值达到几十亿元人民币远远领先于单纯的设计业务产值，我们中联西北工程设计院也开始在西北地区进行“EPC”业务的尝试——这将使本院每年产值大幅度增加甚至翻番，在我院发展史上谱写新的篇章，从而促使本院业务领域不断拓展，工程管理能力和水平进一步提高，从而达到“双赢”与“多赢”的效果。
EPC模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，在我国石油和石化等工业建设项目中，EPC模式得到广泛推广和成功应用，但在民用项目中该模式仍处于起步阶段，有待于进一步发展。我们院原先是以设计业务为龙头、项目管理、工程咨询、招标投标代理、工程监理业务为补充，在西北地区已经取得了良好的业绩，并打造了一只高素质具有综合业务能力的管理团队。为进一步开拓业务领域，现正在某学校项目建设中进行总承包管理。本人仅就工作中的心得体会与大家交流，不當之处，请多批评指正
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。所以我们就能发挥本院以设计为龙头的优势，使设计与施工紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
我们正在进行建设的项目是学校综合体项目，该项目占地约三百亩。建筑面积将近二十万平米，包括教学楼、教学办公综合楼、操场以及教师和学生宿舍楼、餐厅等，项目建成后主要进行小学、中学教育，同时学校给师生和校内员工解决住房、住宿就餐等配套问题
目前我国市场上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件，这就要求我们的从业人员要具备一定的专业知识和工程管理知识。能对业主的意图深入领会并提供设计方案供业主选择。本项目开始提供设计方案后，巧妙地向业主推荐了EPC承包管理模式，在分析了该模式的优点后，结合项目实际情况，我院与业主方签定工程总承包合同。去年该项目正式启动，我院选拔了项目经理并从各分公司抽调管理人员，组建了总承包项目部。
项目部在项目经理领导下，大致分为工程管理部、工程技术部、材料/设备采购部、工程成本控制部、综合管理部五个部门。各部门通过磨合和调整后对各部门职责分工大致如下：
工程管理部对工程项目实施过程中的质量管理、进度管理、安全管理负责。组织编制工程项目的进度总计划和里程碑节点，对照实际工程进度提出调整意见，建立项目安全、质量保证体系并负责日常运行，监督和检查并建立相应台账、记录，组织准备工程项目的分部工程验收、单位工程验收，及消防、节能、人防、避雷、燃气、电力、市政专项验收，对因工程量增减或工作内容变更发生的签证办理原始凭证并提交成本控制部。
工程技术部主要协助雇主与设计单位沟通协调，根据工程总体计划要求，编制设计施工图，出图计划，牵头组织项目部技术管理人员和施工总承包等单位对设计施工图进行图纸核查，对发现的设计施工图中的错漏碰缺出具图纸核查意见书，并汇总交予设计单位进行核对修正，而后组织设计单位进行施工图纸交底，并形成书面的图纸会审纪要，并负责设计变更和技术洽商工作。
材料、设备采购部负责组织管理项目的采购业务，包括采买、催交检验、运输、交接等工作。负责编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围，分工、采购原则、程序和方法;组织编制设备材料询价商务文件，选择合格的材料设备供应商、若是雇主直接与材料、设备供应商签订合同。则由该部门组织招标工作，并向雇主推荐中标供应商，并在设备的安装和试运行过程中发现质量缺损后进行售后服务工作。材料、设备采购部组织相关采购文件、资料的整理归档。
工程成本控制部负责开展工程项目施工总包及分包的招标管理工作，组织投标单位的资格预审、招标文件评审、发标和开标工作。负责中标通知书的编制和发放，建立招标台账负责分包工程合同的起草、谈判、签订工作及合同的备案工作，并对分包合同执行过程中的履约情况进行控制和及时沟通，建立合同台账，组织本部门人员编制工程量清单和资金使用进度计划。配合雇主完成项目投资的估算，成本分析，评价工作。在工程进展中负责项目进度款结算和决算审定签认工作。对工程进展过程中的签证、洽商、设计变更进行审核并进行成本分析，负责统计工程月进度完成情况，累计完成情况，负责工程项目的后评估工作及各项经济指标归纳分析，配合材料、设备采购部进行招投标工作并制定材料、设备采购款支付计划，配合工程管理部收集影响工程进展的各种因素资料办理工程索赔，审核并上报每月完成的工程量，办理相关工程款，材料款支付工作。
综合管理部协助雇主办理建设项目立项和可研批复工作，办理工程环境评估的审批，协助雇主办理工程规划许可手续，协助雇主与文物勘探单位和地质勘探单位签订合同，完成工程项目用地的文堪和地勘，同时协助雇主与设计图审机构签订合同完成施工图审查并办理备案手续，及施工许可手续，综合管理部主要是配合雇主与政府相关部门的沟通协调工作，办理诸如工程项目消防、人防、节能、环保、燃气、热力、电力、市政等专项审查审批工作。
由于EPC模式相对于雇主来说是“交钥匙”工程，故从项目开始编制项目设计建议书直到试运行阶段，我们从事具体管理工作的人员不但要求具备相应的设计、采购、施工等专业知识并且具备操控全盘的综合管理技能，集中体现在项目经理的沟通协调能力，在整个项目进展过程中不断发现问题和不断解决问题的能力，带领好各部门人员共同解决问题的能力。项目经理对各职能部门的分工要清晰、严谨、避免出现交叉和矛盾的工作指令关系，使具体执行者无所适从，严重影响项目管理机制的运行和项目目标的实现。但在目前我国多数的企业、学校、事业单位仍沿用传统的组织结构模式。设立了职能和管理流程相互重叠的管理机制，造成了人浮于事，机构庞大臃肿的现状，降低了企业运行效率，并降低了经济效益，表面上看产值逐年上升，而人均效益反倒下降的怪现象，这种现状迫使我们要向工业发达国家学习，走“集体化”服务的道路，培养自己企业的综合性高端管理人才，提升企业资质等级，为业主提供全面的建设服务，在市场竞争中走高端化路线，提高服务水平和竞争实力，并在项目建设的实践中磨练本企业的承包管理团队，维护业主方的利益，得到社会认可并持续提高产值，从而做强做大。在进一步打造中联西北设计研究院的企业品牌的前提下提升个人价值，使个人收入也能逐年增长，顺应社会大潮流发展，直至走出陕西，面向全国，甚至在国外建筑市场上也能有我们的一席之地。“天下兴亡，匹夫有责！”——中联西北建筑设计研究院EPC总包业务的辉煌历史篇章必将在我们手中谱写！