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【摘要】JIT方式是当今世界上最具影响力的生产方式之一，本文以某公司为例，运用JIT思想进行实证研究，对企业生产管理中存在的问题进行分析，提出了解决方案，并对企业今后的发展提出了建议和要求。
【关键词】JIT管理；适时生产系统；童装行业
改革开放30多年来，社会物质财富不断增长，企业生产所需的原材料供应基本上能得到保障，但是当前企业比较严重的问题是生产的盲目性造成产品的大量积压，资金使用效率低下。如果能在我国企业中因地制宜地引进适时生产系统，就可以减少资金占用，节约成本，增强活力，提高市场竞争力；对整个社会来讲，可以降低社会资金的需求，缓解资金紧张的局面，促进国民经济持续、健康、稳定地发展。
一、JIT适时生产系统的理论
（一）适时生产系统的概念
JIT的基本思想可以用一句话来概括，即Just in time。中文意思是“只在需要的时候，按需要的量，产生所需的产品”。也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。因此有些管理专家也称JIT生产方式为精益生产方式，准时制生产方式，适时生产方式或看板生产方式。其核心包括两个方面，存货和时间。即要求零存货，快速应对市场的变化。
从总体上讲，JIT系统包含五个环节，即JIT采购、JIT生产、JIT分配、JIT销售和JIT管理。适时制系统实际上包括两套独立的活动。适时采购，材料的取得尽可能与材料的使用相配合，这样原材料保持在零库存水平；适时生产，使得生产仅在对完工产品的需求的拉动下进行。从公司经营的角度来看，JIT即时生产制度能节约厂房的占用、减少存货的库存量、增加流动资金的周转量、提高生产能力、缩短产品的生产周期。最终目标是实现公司的利润目标，而实现利润目标的方式是降低成本，不断消除浪费，来使生产系统的效率和绩效最大化。
（二）JIT在服装制造业运用的必要性和可行性
目前在我国相当一部分大中型企业中，先进技术设备在整个生产设备中占有较大比重，自动化程度也比较高，一定程度上已具备了实行JIT的基础。但仍存在很多问题，造成生产能力的大量闲置和生产能力的极大浪费，这种情况尤其体现在服装制造行业，这就要求企业要面向市场，密切关注市场变化，并能对市场的动态变化做出灵敏的反应，做出准确的预测。以市场需求来组织生产、生产什么、生产多少，以及何时生产，使生产能力分布区域平衡。为了适应这种要求，客观上必然需要一种先进的生产管理系统。因此，JIT在中国服装制造行业的存在和发展有一定的可能性和必然性。
二、适时生产系统在A服装公司的实证分析
（一）公司发展现状
A服装公司成立于2002年，拥有职工804人，其中专业技术人员84人，固定资产3950万元。公司集科、工、贸、商为一体多元化经营结构，外销产品远销欧、美、日、香港等几十个国家和地区，年销售额达3000万元人民币；内销产品在上海、北京等地开设销售窗口，年销售额达1500万元人民币。但是，目前由于发展模式的问题和产业自身的特点，A服装公司在高速成长中出现了不少问题，比如库存、产品质量、半成品积压等，阻碍了生产效率的进一步提高和生产成本的进一步降低。
（二）在供应链管理中存在的问题
1、产业链状况问题
（1）采购状况现状
由于服装生产对面料要求批量小、花色多，公司很难向专门的面料生产厂家下大订单，因此进行面辅料专门采购的成本也被提高。缺乏合格的固定的供应商，质量难以保证，对不合格产品也难以追溯责任，面料质量风险全部由服装生产企业承担。由于服装品种多，仓库材料也多，造成库存的大量积压。没有固定的供应商造成采购环节时间的浪费。
（2）采购流程现状
首先由物料需求部门根据自己的计划及库存情况，决定哪种物品有可能需要在近期进行储备，然后向负责相关采购的采购人员提出询价要求。然后由采购员将现行市场上此种商品的价格和供应商等各种信息收集，经过比价，并将比价结果发还给提出需求的部门。当需求部门最后决定进行采购时，他需要将采购申请发送到财务部门进行财务预算，这个采购申请经过财务部门审核后，再交由总经理审核，审核通过后，由采购人员将其做成订单。订单生成以后，再经采购部门主管、总经理的审核同意后，方由总经理发送给供应商，但是由于公司的采购流程相当繁琐，订单响应时间长，所以严重影响了公司整体效率。
（3）供应商现状
根据统计，公司共有供应商137家，遍布全国12个省市，提供300多种服装生产所需的原料和服装设备及零部件等。
2、制造过程中的浪费问题
浪费在服装企业内无处不在：生产过剩、服装零部件不必要的移动、操作工多余的动作、质量不合格返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等。
（1）质量不合格返工现象
服装制造从设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都不能做到百分百的保证，质量检测和返工的现象频繁发生。没有严密注视产生废品的各种现象，没有注重控制减少废品的产生。
（2）服装零部件不必要的移动
在车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。生产布局不合理是造成服装零部件往返搬动的根源。需要通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除服装零部件不必要的搬动，节约生产时间。
（3）库存积压
公司在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。公司把库存当作解生产和销售之急的做法是不合理的。但是要知道库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是会占用大量的资金。在在JIT模式下里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。 （三）JIT适时管理在A服装公司的具体实施
1、JIT采购管理
从公司现有的采购营运流程中可以看出，在公司的采购流程中，每次产生物料需求的时候都要进行所需产品的询价，这个过程严重影响了订单生成效率。对于大部分常用的物料采购，询价过程应该被取消，只有当发生新物料需求时才有询价的必要。但是，取消询价应该是建立在与供应商进行合作的基础之上的。另外，公司的订单生成流程比较长，涉及的人员范围比较广。这样的采购制度不仅使得采购的内部流程过长，浪费企业的人力资源，还直接带来成本上的损失。改进前订单的生成需要经历三个部门（物料需求部门、财务部门和采购部门），而在每个部门里还要经历三个不同阶层的人批准。信息传递的渠道过于单一、冗长。改进后的方案由物料需求部门产生的采购需求同时传递到财务部门与采购部门，并行运作，缩短订单批准周期。同时就可以尽量减少批准的手续，一个部门由一个相关人员负责订单的批准。这样可以缩短采购时间，大大提高了生产效率（以下是采购部门订单产生平均时间表见表1）。
表1 订单产生平均时间对比表 单位（天）
2、生产过程中的改善
在A公司生产车间内，引进了一条由滑轮、挂钩、芯片等组成的自动流水线，生产工序包括：面辅料进厂检验→技术准备→裁剪→缝制→成衣检验→包装入库或出运。这套生产工序大大提高了原始操作的工作效率，员工人数也减少了，还减轻了工作强度。整条自动流水线是由一台电脑控制的，在每一个位置设计了专门的芯片，按服装制造顺序，通过电脑程序设定好了“路径”，确保准确“传输”。与传统的人工流水线不同，自动流水线上一道工序更加清晰，员工的职责也更加明确。
此生产线的投产看不到员工经常弯腰拿布料和配件的情景，也看不到来回搬运半成品的现象。而且产量起码增加1倍以上。一般一条人工流水线需要45名员工，而现在只需28名员工，减少了17名。以现在正在生产的休闲服为例，一条人工流水线一天可生产200多件，而自动流水线最多可生产600件。而且在产量节节攀升的同时，流水线周边的布料、配件、半成品等堆积在一起的现象没了，环境变得更加整洁。
3、6s管理法
JIT适时生产的本质就是消除浪费，将无效的时间、产出，变成有效的时间、产出，追求利润最大化。6s管理可以减少各种浪费。提高工作效率，降低成本，为服装业创造更多经济效益。6s即：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。
在工厂中首先选定试点区域重点推动。通过试点区域的快速见效以赢得客户和员工的信心与信任。选取试点区域时要对产品产量分析并排序，选择产量大的产品系列，并结合现状布局选择投入少、见效快的产品系列作为试点。以更快达到预定的效果。
三、运用JIT适时生产系统前后的比较
通过A公司全员参与并坚定的实施，JIT适时生产系统取得了一定的效果。A公司采用适时制造系统后各项指标都有了很大改进（各指标的比较表见表2）。
表2 采用适时制造系统前后各指标比较表
从表中可以看出，所需人力资源，降低了1/3，该厂返工率从原来的5.8%降低到现在的3.3%；次废品相对以前减少，意味着全厂实施精益生产后，一年将少生产大批次品，降低成本。
生产周期由改善前的16.4天缩短到7.2天，平均生产周期降低了9.2天，缩短了56.1%，这主要是得益于流水线的精简消除了主要制造流程之间漫长的等待时间。全厂的生产线改良之后都缩短了56.1%的生产周期，则缩短了交货期，缩短了从付出成本到回收现金的循环时间，意味着资金周转率也提高了56.1%，在其它成本下降的同时，资金周转率的提高更加大了利润空间。
产品存货减少了4185件，产品质量缺陷大大减低，生产效率有很大提升，产品交货期大大缩短。工厂库存供应量，改善比率达到75%。JIT生产模式的实施，减少了物资库存量，使某些物资接近零库存，加速了物资周转，提高了资金利用率；减少了中间环节，降低了运杂费；减少了物资装卸次数和装卸费用，提高了物资完好率；省去了车间库房，既减少了物资保管人员，又降低了管理费。
员工流失率的下降，大大节约了因培训新工人产生的管理工资费用，有助于熟练工人的稳定，保证了品质和生产能力的稳定，因此也帮助降低了次品率。
结论
通过以上论述可以发现，A企业作为服装企业的一个缩影，要在该行业中引进JIT管理方法需要做到以下几点：
（1）在对JIT管理思想的理解方面。需要消除管理者认为JIT的目标是消除一切浪费，实行“零存货”的错误观点，此种激进的做法会使企业陷入巨大风险之中。
（2）在JIT适时生产系统的的实施方面。不能简单模仿日本企业的做法，要根据自己的实际情况，领会其真正内涵与精髓。企业如果没有充分扎实地作好实施的基础工作，是无法真正实施JIT。
（3）在调动职工积极性方面。在实施JIT时，要对职工系统的培训。职工对JIT这一先进的管理方法不了解。所以只是机械地、被动地去做，缺乏应该具有的主动性。实际上，JIT生产方式的成功实施很大程度上依赖于职工的积极努力，如果职工不参与到改善生产经营活动中去，生产中的问题就得不到暴露和解决，JIT 就难以推行。
（4）在对现场管理方面。企业需要对生产现场的整理和整顿，提高生产现场管理水平。
参考文献：
[1]马金花，徐东梅.JIT存货管理与传统存货管理的对比分析[J].理论探讨，2012，（07）.
[2]谢林.精益生产方式在郴州卷烟厂的应用研究[D].中南大学，2013，（01）.
[3]张义文.企业应用适时生产方式（JIT）的探讨[M].北京交通大学，2012，（09）.
【关键词】JIT管理；适时生产系统；童装行业
改革开放30多年来，社会物质财富不断增长，企业生产所需的原材料供应基本上能得到保障，但是当前企业比较严重的问题是生产的盲目性造成产品的大量积压，资金使用效率低下。如果能在我国企业中因地制宜地引进适时生产系统，就可以减少资金占用，节约成本，增强活力，提高市场竞争力；对整个社会来讲，可以降低社会资金的需求，缓解资金紧张的局面，促进国民经济持续、健康、稳定地发展。
一、JIT适时生产系统的理论
（一）适时生产系统的概念
JIT的基本思想可以用一句话来概括，即Just in time。中文意思是“只在需要的时候，按需要的量，产生所需的产品”。也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。因此有些管理专家也称JIT生产方式为精益生产方式，准时制生产方式，适时生产方式或看板生产方式。其核心包括两个方面，存货和时间。即要求零存货，快速应对市场的变化。
从总体上讲，JIT系统包含五个环节，即JIT采购、JIT生产、JIT分配、JIT销售和JIT管理。适时制系统实际上包括两套独立的活动。适时采购，材料的取得尽可能与材料的使用相配合，这样原材料保持在零库存水平；适时生产，使得生产仅在对完工产品的需求的拉动下进行。从公司经营的角度来看，JIT即时生产制度能节约厂房的占用、减少存货的库存量、增加流动资金的周转量、提高生产能力、缩短产品的生产周期。最终目标是实现公司的利润目标，而实现利润目标的方式是降低成本，不断消除浪费，来使生产系统的效率和绩效最大化。
（二）JIT在服装制造业运用的必要性和可行性
目前在我国相当一部分大中型企业中，先进技术设备在整个生产设备中占有较大比重，自动化程度也比较高，一定程度上已具备了实行JIT的基础。但仍存在很多问题，造成生产能力的大量闲置和生产能力的极大浪费，这种情况尤其体现在服装制造行业，这就要求企业要面向市场，密切关注市场变化，并能对市场的动态变化做出灵敏的反应，做出准确的预测。以市场需求来组织生产、生产什么、生产多少，以及何时生产，使生产能力分布区域平衡。为了适应这种要求，客观上必然需要一种先进的生产管理系统。因此，JIT在中国服装制造行业的存在和发展有一定的可能性和必然性。
二、适时生产系统在A服装公司的实证分析
（一）公司发展现状
A服装公司成立于2002年，拥有职工804人，其中专业技术人员84人，固定资产3950万元。公司集科、工、贸、商为一体多元化经营结构，外销产品远销欧、美、日、香港等几十个国家和地区，年销售额达3000万元人民币；内销产品在上海、北京等地开设销售窗口，年销售额达1500万元人民币。但是，目前由于发展模式的问题和产业自身的特点，A服装公司在高速成长中出现了不少问题，比如库存、产品质量、半成品积压等，阻碍了生产效率的进一步提高和生产成本的进一步降低。
（二）在供应链管理中存在的问题
1、产业链状况问题
（1）采购状况现状
由于服装生产对面料要求批量小、花色多，公司很难向专门的面料生产厂家下大订单，因此进行面辅料专门采购的成本也被提高。缺乏合格的固定的供应商，质量难以保证，对不合格产品也难以追溯责任，面料质量风险全部由服装生产企业承担。由于服装品种多，仓库材料也多，造成库存的大量积压。没有固定的供应商造成采购环节时间的浪费。
（2）采购流程现状
首先由物料需求部门根据自己的计划及库存情况，决定哪种物品有可能需要在近期进行储备，然后向负责相关采购的采购人员提出询价要求。然后由采购员将现行市场上此种商品的价格和供应商等各种信息收集，经过比价，并将比价结果发还给提出需求的部门。当需求部门最后决定进行采购时，他需要将采购申请发送到财务部门进行财务预算，这个采购申请经过财务部门审核后，再交由总经理审核，审核通过后，由采购人员将其做成订单。订单生成以后，再经采购部门主管、总经理的审核同意后，方由总经理发送给供应商，但是由于公司的采购流程相当繁琐，订单响应时间长，所以严重影响了公司整体效率。
（3）供应商现状
根据统计，公司共有供应商137家，遍布全国12个省市，提供300多种服装生产所需的原料和服装设备及零部件等。
2、制造过程中的浪费问题
浪费在服装企业内无处不在：生产过剩、服装零部件不必要的移动、操作工多余的动作、质量不合格返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等。
（1）质量不合格返工现象
服装制造从设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都不能做到百分百的保证，质量检测和返工的现象频繁发生。没有严密注视产生废品的各种现象，没有注重控制减少废品的产生。
（2）服装零部件不必要的移动
在车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。生产布局不合理是造成服装零部件往返搬动的根源。需要通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除服装零部件不必要的搬动，节约生产时间。
（3）库存积压
公司在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。公司把库存当作解生产和销售之急的做法是不合理的。但是要知道库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是会占用大量的资金。在在JIT模式下里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。 （三）JIT适时管理在A服装公司的具体实施
1、JIT采购管理
从公司现有的采购营运流程中可以看出，在公司的采购流程中，每次产生物料需求的时候都要进行所需产品的询价，这个过程严重影响了订单生成效率。对于大部分常用的物料采购，询价过程应该被取消，只有当发生新物料需求时才有询价的必要。但是，取消询价应该是建立在与供应商进行合作的基础之上的。另外，公司的订单生成流程比较长，涉及的人员范围比较广。这样的采购制度不仅使得采购的内部流程过长，浪费企业的人力资源，还直接带来成本上的损失。改进前订单的生成需要经历三个部门（物料需求部门、财务部门和采购部门），而在每个部门里还要经历三个不同阶层的人批准。信息传递的渠道过于单一、冗长。改进后的方案由物料需求部门产生的采购需求同时传递到财务部门与采购部门，并行运作，缩短订单批准周期。同时就可以尽量减少批准的手续，一个部门由一个相关人员负责订单的批准。这样可以缩短采购时间，大大提高了生产效率（以下是采购部门订单产生平均时间表见表1）。
表1 订单产生平均时间对比表 单位（天）
2、生产过程中的改善
在A公司生产车间内，引进了一条由滑轮、挂钩、芯片等组成的自动流水线，生产工序包括：面辅料进厂检验→技术准备→裁剪→缝制→成衣检验→包装入库或出运。这套生产工序大大提高了原始操作的工作效率，员工人数也减少了，还减轻了工作强度。整条自动流水线是由一台电脑控制的，在每一个位置设计了专门的芯片，按服装制造顺序，通过电脑程序设定好了“路径”，确保准确“传输”。与传统的人工流水线不同，自动流水线上一道工序更加清晰，员工的职责也更加明确。
此生产线的投产看不到员工经常弯腰拿布料和配件的情景，也看不到来回搬运半成品的现象。而且产量起码增加1倍以上。一般一条人工流水线需要45名员工，而现在只需28名员工，减少了17名。以现在正在生产的休闲服为例，一条人工流水线一天可生产200多件，而自动流水线最多可生产600件。而且在产量节节攀升的同时，流水线周边的布料、配件、半成品等堆积在一起的现象没了，环境变得更加整洁。
3、6s管理法
JIT适时生产的本质就是消除浪费，将无效的时间、产出，变成有效的时间、产出，追求利润最大化。6s管理可以减少各种浪费。提高工作效率，降低成本，为服装业创造更多经济效益。6s即：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。
在工厂中首先选定试点区域重点推动。通过试点区域的快速见效以赢得客户和员工的信心与信任。选取试点区域时要对产品产量分析并排序，选择产量大的产品系列，并结合现状布局选择投入少、见效快的产品系列作为试点。以更快达到预定的效果。
三、运用JIT适时生产系统前后的比较
通过A公司全员参与并坚定的实施，JIT适时生产系统取得了一定的效果。A公司采用适时制造系统后各项指标都有了很大改进（各指标的比较表见表2）。
表2 采用适时制造系统前后各指标比较表
从表中可以看出，所需人力资源，降低了1/3，该厂返工率从原来的5.8%降低到现在的3.3%；次废品相对以前减少，意味着全厂实施精益生产后，一年将少生产大批次品，降低成本。
生产周期由改善前的16.4天缩短到7.2天，平均生产周期降低了9.2天，缩短了56.1%，这主要是得益于流水线的精简消除了主要制造流程之间漫长的等待时间。全厂的生产线改良之后都缩短了56.1%的生产周期，则缩短了交货期，缩短了从付出成本到回收现金的循环时间，意味着资金周转率也提高了56.1%，在其它成本下降的同时，资金周转率的提高更加大了利润空间。
产品存货减少了4185件，产品质量缺陷大大减低，生产效率有很大提升，产品交货期大大缩短。工厂库存供应量，改善比率达到75%。JIT生产模式的实施，减少了物资库存量，使某些物资接近零库存，加速了物资周转，提高了资金利用率；减少了中间环节，降低了运杂费；减少了物资装卸次数和装卸费用，提高了物资完好率；省去了车间库房，既减少了物资保管人员，又降低了管理费。
员工流失率的下降，大大节约了因培训新工人产生的管理工资费用，有助于熟练工人的稳定，保证了品质和生产能力的稳定，因此也帮助降低了次品率。
结论
通过以上论述可以发现，A企业作为服装企业的一个缩影，要在该行业中引进JIT管理方法需要做到以下几点：
（1）在对JIT管理思想的理解方面。需要消除管理者认为JIT的目标是消除一切浪费，实行“零存货”的错误观点，此种激进的做法会使企业陷入巨大风险之中。
（2）在JIT适时生产系统的的实施方面。不能简单模仿日本企业的做法，要根据自己的实际情况，领会其真正内涵与精髓。企业如果没有充分扎实地作好实施的基础工作，是无法真正实施JIT。
（3）在调动职工积极性方面。在实施JIT时，要对职工系统的培训。职工对JIT这一先进的管理方法不了解。所以只是机械地、被动地去做，缺乏应该具有的主动性。实际上，JIT生产方式的成功实施很大程度上依赖于职工的积极努力，如果职工不参与到改善生产经营活动中去，生产中的问题就得不到暴露和解决，JIT 就难以推行。
（4）在对现场管理方面。企业需要对生产现场的整理和整顿，提高生产现场管理水平。
参考文献：
[1]马金花，徐东梅.JIT存货管理与传统存货管理的对比分析[J].理论探讨，2012，（07）.
[2]谢林.精益生产方式在郴州卷烟厂的应用研究[D].中南大学，2013，（01）.
[3]张义文.企业应用适时生产方式（JIT）的探讨[M].北京交通大学，2012，（09）.