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[摘要] 对于企业集团来说，如何将各个层级、各个组成员之间有机的结合在一起，围绕着一个共同的目标而运作，是一项生死攸关的挑战，也是我国财务理论界和实务界面临的一个迫切任务。本文基于财务代理理论，着眼于企业集团财务控制与单体企业财务控制的差异，借鉴国外经验，对基于财务代理的企业集团财务控制系统的建立进行初步探索。
[关键词] 企业集团 财务代理 财务控制权配置 财务控制机制
近年以来，我国企业集团生产经营规模不断扩大，经济效益显著提高，但在发展过程中也出现了许多亟需解决的问题，有体制方面的也有机制和制度方面的。其中，财务管理特别是财务控制的问题最为突出。对企业集团而言，存在着多层次的委托代理关系。如何将各层级、各项活动或作业、各种产品或服务在地域分散的生产或销售机构以及各个组织成员之间有机的连接在一起，围绕着一个共同的目标而运作，对这一问题进行深入研究具有重要的理论和实践意义。
一、企业集团财务控制与企业战略
由于代理关系的存在，各财务主体所追求的目标也是不一致的，各财务主体为追求自身利益，可能会损害集团的整体利益，协调这种矛盾的关键在于财务控制。没有一套有效的财务控制机制，可能会造成企业集团财务的失控。因此企业集团的财务管理更侧重于财务控制，并通过财务控制实现集团财务管理活动的统一性和协调性。企业集团代理关系的多层次性也决定了财务控制是财务管理的核心。企业集团不同层次的企业财务管理活动的重点是不同的，而建立在产权链条基础上的财务控制机制是整个企业集团财务管理活动的核心，也正是这种有效的财务控制机制保证了整个企业集团的统一性和凝聚力。
公司战略的根本目的和作用就是使企业集团在复杂多变的环境中取得竞争优势，以谋求长期生存和发展。公司的战略决定着公司的治理机制，而公司治理又通过董事会的决策影响着公司战略的选择和制定。同时，公司战略的实现与否很大程度上受治理机制对经理人员的监督和激励的制约。二者相互依存、相互作用。财务治理作为公司治理的一个子系统，从属并取决于公司的治理结构的根本性质，是公司财务决策权、财务执行权和财务监督权的划分与配置。其划分与配置方式显然也在很大程度上取决于企业的战略需要。
财务控制作为公司治理和经营管理的一项重要方面，在企业具有举足轻重的地位。战略管理的广泛推行，要求企业不能只从单纯的财务观点出发进行理财，追求财务自身的最优化。在战略管理条件下，企业的财务控制必须具备战略思想，要理解企业战略，支持企业战略，从战略的角度来考虑和设计企业的财务行动。
二、企业集团财务控制的模式探讨
企业集团财务控制內含财务控制权权配置和财务控制手段两个层次。企业集团财务控制权配置从制度层面规定了企业集团财务运作的基本网络框架，企业集团财务控制手段则着重研究在这样的框架下如何通过科学的财务决策实现具体的财务目标。这两者既有联系又有区别，一个财务治理机制不健全的企业集团难以进行有效地财务控制，反之，一个没有合理财务手段作为基础的企业集体，其财务治理机制也无从谈起。
1.企业集团财务控制权配置
(1)财务控制权配置的核心：财务治理结构
财务治理结构的相关利益主体不仅是一种经济关系（经济性），而且这种经济关系都是通过契约纽带连接起来的（契约性），要是契约有效，当出现财务契约预期的情况时要明确谁有决策权，这就是财务治理结构对权力配置所要解决的问题。企业的财权配置包括两方面内容：一是母公司层级的财权配置。股东会、董事会、监事会和经理层之间的分层财务决策机制构成了母公司财务治理结构的主要内容，它们之间各司其职，互相制衡。二是财务治理在企业集团母公司与子公司之间的配置。这实际上是企业集团财务体制所要研究的内容。
(2)有效行使财务控制权的保证：财务治理机制
在集团公司治理中，母公司与子公司的关系从经济意义上讲，是处于集团治理内边界之中，它是建立在母公司对子公司的控制基础之上的。然而在现实的经济生活中，由于集团的复杂性及信息的不对称性，子公司的行为存在着与母公司的意志相背离的可能。由于集团治理内边界决定了母公司要对子公司的行为负责，美国法律中的“揭开法人面纱”原则就是一个很好的例子。所以从这个意义上讲，企业集团公司治理的首要任务就是要通过制度安排实现母公司对子公司的有效控制。控制手段包括建立健全财务控制机构、完善财务领导制度等。
(3)不同利益相关者的财务控制权配置
从理论上讲，财务控制权可划分为所有者或出资者的财务控制、债权人的财务控制、经营者的财务控制等。
①所有者的财务控制权配置。出资者为了保证其出资的保值增值，会直接或间接的通过各种行为来监督行使监控权。出资者的财权包括出资权、剩余控制权、剩余财产索取权和对公司重大财务战略决策权等。具体表现为：股东大会决定公司经营方针和投资计划；审批公司的年度财务预算方案和决策方案；对发行公司债券以及公司合并、分立或解散等重大事宜作出决策等。
②经营者的财务控制权配置。经营者财务，内含董事会和总经理两个具体层次。决策管理属于经理，决策控制属于董事会，即董事会拥有剩余控制权，经理层拥有特定控制权。特定控制权是指可以通过契约授予总经理的日常管理权，凡是契约中未经指定的权力都是剩余控制权，如任命和解雇经理，决定重大投资、合并、拍卖等。董事会与以总经理为首的行政指挥系统之间也存在着委托代理关系，在利益非均衡、目标不一致、信息不对称的情况下，董事会必须研究对经理层的激励和约束。
③债权人的财务控制权配置。在不同的国家，由于资产来源结构不同，破产机制不同，各国债务人对债权人的依赖程度不同，债权人出于对资金风险的关心，出现了相机治理机制。在市场经济较发达国家，对公司管理者的约束主要来源于三个方面，即产品市场的约束，资本市场的约束和管理者市场的约束。但由于在转轨经济中，资本市场尚处于初级阶段，难以对公司治理形成有效的约束，管理者市场也未真正建立起来，对公司管理者的约束与激励根本无从谈起。因此，强调债权约束，尤其是银行债权约束的作用尤为重要。银行债权约束的方式是：银行为信贷资本的合理投向以取得资本收益最大化而对企业进行选择；银行为确保其资产的安全和有效运行而对企业的资金运用状况及企业的整个经营情况进行跟踪和监督，并在必要时进行干预和控制。
2.企业集团财务控制手段
企业集团财务控制的内容很多，本文基于财务代理，着眼于企业集团财务控制与单体企业财务控制的差异性。这些差异性主要表现在以下几个方面：
(1)筹资控制
集团公司所属内部机构众多，分布范围广泛，众多而分散的内部机构使得集团公司的资金极其分散，资金效益也不同，且往往差异较大，因此应采用市场规则和行政手段相结合的方式进行操作。一方面用行政手段把各内部单位的货币资金集中起来，由集团公司统一管理；另一方面，在调剂资金余缺时应遵循有偿转让的原则，即对供应资金的单位要给予利息补偿，同时向使用资金的单位收取资金占用费。
(2)投资控制
投资管理的重点在于投资决策，本文主要关注内部投资即企业集团资本预算的问题。亦即企业集团管理应如何做好投资方向的引导、投资规模的控制和投资项目的审定等项工作。资本预算是企业优化资源配置、培植企业竞争力的基本手段。资本预算往往涉及规模庞大、影响深远的投资计划，可以在很长的时间内和很大程度上影响企业的经营活动。可以说，资本投资决策的失误就是公司的战略性失误。为避免因资本预算而导致的战略迷失，科学的资本预算管理模式至关重要。资本预算作为一个管理体系，至少应包括以下几个部分：一是企业集团资本预算权的配置。在对待资本支出决策权的分配时，无论是集权还是分权，主要考虑决策成本或信息成本。完全集权的资本支出决策会由于信息不充分产生大量的决策成本，如决策失误的机会成本等；而完全分权的资本支出决策会中低层与高层目标不一致造成剩余损失，因此，在理论上存在这两者均衡的最佳点，在该点上决策成本最低。二是资本预算方案的选择。决策方案的战略选择以是否有利于公司价值最大化为资本分配主要标准。三是筹资预算。单纯从个项目来确定对外筹资总额并不完全正确，还要考虑其他项目对该项目的影响，从总量上进行预算调整。四是资本预算的事中控制和事后审计。事中控制是为了保证项目进度及资本支出的合理性，事后审计则是对预算责任主体进行评价的重要环节。
(3)计划与控制
站在总经理的立场，集团公司管理的核心问题是如何保障各层级、各单位和各组成成员紧密结合起来，积极又主动的为实现集团公司的总体目标而运作。这在集权管理的集团公司中就是要避免统得过死，而在分权管理的集团公司中就要避免放的过开。那么，如何做到呢？本文认为，解决的基本途径有两条：一是实行全面预算管理，二是建立统一的结算体系。
预算是企业集团发挥财务控制职能的有效手段。预算的制定要以实现财务管理的目标为前提，根据企业的发展战略规划生产经营活动，并通过计划的形式具体的反映企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。集团公司统一结算体系的作用是多方面的，例如节省资金和人力、防止舞弊或资金流失、形成内部货币甚至资本市场等等，但更重要的还在于：一是监视分（子）公司与现金收支相关的对外交往即资金流动。二是实施实时控制手段。三是实现集团公司整合的保障。四是分清权责的手段。
(4)评价与激励
业绩评价就是为了实现集团的经营战略，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对各成员企业的生产经营活动作出价值判断。企业集团积极评价更注重的是对各成员企业经营的导向性作用，以保证集团经营战略在整个集团的贯彻执行。这就决定了企业集团的业绩评价体系应体现其战略性的特色：一是注意财务指标和非财务指标相结合，评价结果与原因分析相联系，保证长期利益和短期利益、局部利益和整体利益的均衡；二是应以衡量、培植和提升集团核心能力从而形成集团整体优势为目标，与竞争战略紧密联系，有所侧重的对待不同评价指标。而企业集团对各成员企业的财务激励应坚持责权利相结合的原则，并充分发挥业绩评价的导向作用。
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
[关键词] 企业集团 财务代理 财务控制权配置 财务控制机制
近年以来，我国企业集团生产经营规模不断扩大，经济效益显著提高，但在发展过程中也出现了许多亟需解决的问题，有体制方面的也有机制和制度方面的。其中，财务管理特别是财务控制的问题最为突出。对企业集团而言，存在着多层次的委托代理关系。如何将各层级、各项活动或作业、各种产品或服务在地域分散的生产或销售机构以及各个组织成员之间有机的连接在一起，围绕着一个共同的目标而运作，对这一问题进行深入研究具有重要的理论和实践意义。
一、企业集团财务控制与企业战略
由于代理关系的存在，各财务主体所追求的目标也是不一致的，各财务主体为追求自身利益，可能会损害集团的整体利益，协调这种矛盾的关键在于财务控制。没有一套有效的财务控制机制，可能会造成企业集团财务的失控。因此企业集团的财务管理更侧重于财务控制，并通过财务控制实现集团财务管理活动的统一性和协调性。企业集团代理关系的多层次性也决定了财务控制是财务管理的核心。企业集团不同层次的企业财务管理活动的重点是不同的，而建立在产权链条基础上的财务控制机制是整个企业集团财务管理活动的核心，也正是这种有效的财务控制机制保证了整个企业集团的统一性和凝聚力。
公司战略的根本目的和作用就是使企业集团在复杂多变的环境中取得竞争优势，以谋求长期生存和发展。公司的战略决定着公司的治理机制，而公司治理又通过董事会的决策影响着公司战略的选择和制定。同时，公司战略的实现与否很大程度上受治理机制对经理人员的监督和激励的制约。二者相互依存、相互作用。财务治理作为公司治理的一个子系统，从属并取决于公司的治理结构的根本性质，是公司财务决策权、财务执行权和财务监督权的划分与配置。其划分与配置方式显然也在很大程度上取决于企业的战略需要。
财务控制作为公司治理和经营管理的一项重要方面，在企业具有举足轻重的地位。战略管理的广泛推行，要求企业不能只从单纯的财务观点出发进行理财，追求财务自身的最优化。在战略管理条件下，企业的财务控制必须具备战略思想，要理解企业战略，支持企业战略，从战略的角度来考虑和设计企业的财务行动。
二、企业集团财务控制的模式探讨
企业集团财务控制內含财务控制权权配置和财务控制手段两个层次。企业集团财务控制权配置从制度层面规定了企业集团财务运作的基本网络框架，企业集团财务控制手段则着重研究在这样的框架下如何通过科学的财务决策实现具体的财务目标。这两者既有联系又有区别，一个财务治理机制不健全的企业集团难以进行有效地财务控制，反之，一个没有合理财务手段作为基础的企业集体，其财务治理机制也无从谈起。
1.企业集团财务控制权配置
(1)财务控制权配置的核心：财务治理结构
财务治理结构的相关利益主体不仅是一种经济关系（经济性），而且这种经济关系都是通过契约纽带连接起来的（契约性），要是契约有效，当出现财务契约预期的情况时要明确谁有决策权，这就是财务治理结构对权力配置所要解决的问题。企业的财权配置包括两方面内容：一是母公司层级的财权配置。股东会、董事会、监事会和经理层之间的分层财务决策机制构成了母公司财务治理结构的主要内容，它们之间各司其职，互相制衡。二是财务治理在企业集团母公司与子公司之间的配置。这实际上是企业集团财务体制所要研究的内容。
(2)有效行使财务控制权的保证：财务治理机制
在集团公司治理中，母公司与子公司的关系从经济意义上讲，是处于集团治理内边界之中，它是建立在母公司对子公司的控制基础之上的。然而在现实的经济生活中，由于集团的复杂性及信息的不对称性，子公司的行为存在着与母公司的意志相背离的可能。由于集团治理内边界决定了母公司要对子公司的行为负责，美国法律中的“揭开法人面纱”原则就是一个很好的例子。所以从这个意义上讲，企业集团公司治理的首要任务就是要通过制度安排实现母公司对子公司的有效控制。控制手段包括建立健全财务控制机构、完善财务领导制度等。
(3)不同利益相关者的财务控制权配置
从理论上讲，财务控制权可划分为所有者或出资者的财务控制、债权人的财务控制、经营者的财务控制等。
①所有者的财务控制权配置。出资者为了保证其出资的保值增值，会直接或间接的通过各种行为来监督行使监控权。出资者的财权包括出资权、剩余控制权、剩余财产索取权和对公司重大财务战略决策权等。具体表现为：股东大会决定公司经营方针和投资计划；审批公司的年度财务预算方案和决策方案；对发行公司债券以及公司合并、分立或解散等重大事宜作出决策等。
②经营者的财务控制权配置。经营者财务，内含董事会和总经理两个具体层次。决策管理属于经理，决策控制属于董事会，即董事会拥有剩余控制权，经理层拥有特定控制权。特定控制权是指可以通过契约授予总经理的日常管理权，凡是契约中未经指定的权力都是剩余控制权，如任命和解雇经理，决定重大投资、合并、拍卖等。董事会与以总经理为首的行政指挥系统之间也存在着委托代理关系，在利益非均衡、目标不一致、信息不对称的情况下，董事会必须研究对经理层的激励和约束。
③债权人的财务控制权配置。在不同的国家，由于资产来源结构不同，破产机制不同，各国债务人对债权人的依赖程度不同，债权人出于对资金风险的关心，出现了相机治理机制。在市场经济较发达国家，对公司管理者的约束主要来源于三个方面，即产品市场的约束，资本市场的约束和管理者市场的约束。但由于在转轨经济中，资本市场尚处于初级阶段，难以对公司治理形成有效的约束，管理者市场也未真正建立起来，对公司管理者的约束与激励根本无从谈起。因此，强调债权约束，尤其是银行债权约束的作用尤为重要。银行债权约束的方式是：银行为信贷资本的合理投向以取得资本收益最大化而对企业进行选择；银行为确保其资产的安全和有效运行而对企业的资金运用状况及企业的整个经营情况进行跟踪和监督，并在必要时进行干预和控制。
2.企业集团财务控制手段
企业集团财务控制的内容很多，本文基于财务代理，着眼于企业集团财务控制与单体企业财务控制的差异性。这些差异性主要表现在以下几个方面：
(1)筹资控制
集团公司所属内部机构众多，分布范围广泛，众多而分散的内部机构使得集团公司的资金极其分散，资金效益也不同，且往往差异较大，因此应采用市场规则和行政手段相结合的方式进行操作。一方面用行政手段把各内部单位的货币资金集中起来，由集团公司统一管理；另一方面，在调剂资金余缺时应遵循有偿转让的原则，即对供应资金的单位要给予利息补偿，同时向使用资金的单位收取资金占用费。
(2)投资控制
投资管理的重点在于投资决策，本文主要关注内部投资即企业集团资本预算的问题。亦即企业集团管理应如何做好投资方向的引导、投资规模的控制和投资项目的审定等项工作。资本预算是企业优化资源配置、培植企业竞争力的基本手段。资本预算往往涉及规模庞大、影响深远的投资计划，可以在很长的时间内和很大程度上影响企业的经营活动。可以说，资本投资决策的失误就是公司的战略性失误。为避免因资本预算而导致的战略迷失，科学的资本预算管理模式至关重要。资本预算作为一个管理体系，至少应包括以下几个部分：一是企业集团资本预算权的配置。在对待资本支出决策权的分配时，无论是集权还是分权，主要考虑决策成本或信息成本。完全集权的资本支出决策会由于信息不充分产生大量的决策成本，如决策失误的机会成本等；而完全分权的资本支出决策会中低层与高层目标不一致造成剩余损失，因此，在理论上存在这两者均衡的最佳点，在该点上决策成本最低。二是资本预算方案的选择。决策方案的战略选择以是否有利于公司价值最大化为资本分配主要标准。三是筹资预算。单纯从个项目来确定对外筹资总额并不完全正确，还要考虑其他项目对该项目的影响，从总量上进行预算调整。四是资本预算的事中控制和事后审计。事中控制是为了保证项目进度及资本支出的合理性，事后审计则是对预算责任主体进行评价的重要环节。
(3)计划与控制
站在总经理的立场，集团公司管理的核心问题是如何保障各层级、各单位和各组成成员紧密结合起来，积极又主动的为实现集团公司的总体目标而运作。这在集权管理的集团公司中就是要避免统得过死，而在分权管理的集团公司中就要避免放的过开。那么，如何做到呢？本文认为，解决的基本途径有两条：一是实行全面预算管理，二是建立统一的结算体系。
预算是企业集团发挥财务控制职能的有效手段。预算的制定要以实现财务管理的目标为前提，根据企业的发展战略规划生产经营活动，并通过计划的形式具体的反映企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。集团公司统一结算体系的作用是多方面的，例如节省资金和人力、防止舞弊或资金流失、形成内部货币甚至资本市场等等，但更重要的还在于：一是监视分（子）公司与现金收支相关的对外交往即资金流动。二是实施实时控制手段。三是实现集团公司整合的保障。四是分清权责的手段。
(4)评价与激励
业绩评价就是为了实现集团的经营战略，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对各成员企业的生产经营活动作出价值判断。企业集团积极评价更注重的是对各成员企业经营的导向性作用，以保证集团经营战略在整个集团的贯彻执行。这就决定了企业集团的业绩评价体系应体现其战略性的特色：一是注意财务指标和非财务指标相结合，评价结果与原因分析相联系，保证长期利益和短期利益、局部利益和整体利益的均衡；二是应以衡量、培植和提升集团核心能力从而形成集团整体优势为目标，与竞争战略紧密联系，有所侧重的对待不同评价指标。而企业集团对各成员企业的财务激励应坚持责权利相结合的原则，并充分发挥业绩评价的导向作用。
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。