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摘 要：绩效管理体系的好坏对于企业战略目标的落实和持续发展有着不可推卸的责任。对于国有企业人力资源的现状，首先应该建立健全科学的绩效考核机制，为企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。本文旨在让企业人员充分认识到绩效管理的重要性。绩效管理的关键，应充分调动企业员工的积极性，以理性的态度去对待岗位工作，促进工作业绩和质量的提升，确保企业效益最大化。
关键词：企业管理；人资资源；绩效考核
我国经济向市场经济转换的过程中，特别是当前完善社会主义市场经济体制的过程中，国有企业改革中原有人事行政管理模式的影响仍然存在，而要从这种模式过渡到完全意义上的人力资源管理，还有一定的差距。近年来，企业对绩效考核的重视程度在逐年增加，制定各级绩效考核办法。考虑到实际情况，只有在理论上明确全面绩效管理的内容和方法，本着全员、全面、全体的原则，设计出适合企业的全面绩效管理体系，才能真正发挥全面绩效管理对企业的促进作用。
一、绩效考核在企业管理中的地位
1.它是人力资源管理的重要组成部分，也是人力资源部门的重要工作内容之一。通俗说，就是对人和事的评价，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果的评价。有效的绩效考核不仅有利于薪资管理和人事决策，而且有利于提升组织的核心竞争力，有利于组织目标的实现和员工自身价值的提升。
2.它是绩效管理体系中的一个必要环节。绩效管理体系是一个封闭的、螺旋上升的体系，它是由绩效计划、绩效沟通，绩效考核、绩效反馈构成的。正是这种螺旋上升的循环体系，可以使得问题被及时的发现并解决，组织偏差也可以及时调整，这样使得企业不断向前进步。
二、绩效考核中存在的问题
1.考核指标体系设计过于宽泛，主观随意性过大。无论工人年度考核、普通干部年度考核，还是科级干部考核，考核指标都可以概括为五类：政治素质、工作态度、学识水平、专业能力、工作实绩，考核标准分为：优秀、称职、基本不称职、不称职四类。但是，每一考核指标的具体含义是什么、每一類考核标准的界定标准是什么却没有一个明确的说明。考评人的衡量尺度及主观评价和主观印象直接影响打分结果。
2.考核周期设置过长。导致考评人在考评过程中容易受近因效应的影响，忽略了被考评人在整个考评周期内的工作表现及工作结果，最终导致考评结果与被考评人实际表现不符，“老好人”现象频频出现。
3.考核结果兑现不及时，不利于改进工作质量。主要从群众满意度、成本超支情况和工作表现三方面较为突出。由于每一项都有具体的考核标准和考核说明做参照，可信度比较高，但由于企业内部成本紧张、资金不到位等多方面的原因使得季度考核结果不能当季度兑现，往往会拖延兑现，考核问题容易遗忘，考核作用降低。
4.考核结果与奖惩不挂钩。对于那些考核结果较差、群众满意度较低的被考评人没能实行相应的惩罚措施，既不与职位升迁挂钩，也不与工作业绩挂钩，绩效考核威信大打折扣。
5.考核后跟踪效果不明显。实际操作过程中，存在着“单纯为考核而考核”的现象。绩效沟通做得不到位，而是简单地宣布考核结果。其结果是被考评人不作为，依然我行我素，年复一年，日复一日，毫无改观。
三、解决对策及建议
1.利用SMART原则重新制定考核指标，根据各类人群的工作性质不同制定不同考核周期。SMART原则是当前国际上比较推崇的制定绩效考核指标的标准，它是由五个英文单词的词头组合起来的一组符号，一个字母代表一个含义。指在制定考核指标时要关注考核指标的具体性、可衡量性、可实现性、与实际相关性和时间限制性。考虑到工作内容和性质不同，对工作者的要求也不尽相同。所以，笔者认为应该针对不同的工作制定不同的考核指标。具体来讲，可以制定三类考核指标。
第一类是制定专门针对工人岗位的考核指标，同时将考核周期调整为一月一次，月度考核结果与下月岗点工资挂钩。此内容相对单一、考核较为容易，可增加考核指标，把日常表现、学习情况、业务水平考核三类指标，并进行细化。然后将这四类考核指标加权平均：工作表现*40%+日常表现*20%+学习情况*20%+业务水平考核*20%=总评成绩，确定最终考核得分。
第二类是制定专门针对管理岗位的考核指标，同时将考核周期由原来的一年一次调整为一季度一次，季度考核结果与季度奖挂钩。考虑实行“软指标”和“硬指标”相结合的制度，能量化的尽量量化，不能量化的尽量保证客观。针对管理岗位的考核指标可以设定：政治素质、工作态度、群众满意度和工作表现四类，每一类考核指标制定相应的考核细则，按照一定的权重加总得分即可。
第三类是制定专门针对科级干部的考核指标，将考核周期由原来的一年一次调整为半年一次，考核结果与科级干部兑现奖挂钩。可从政治素质、工作态度、工作能力、业务水平、工作业绩和群众满意度六个方面进行考核排名，奖惩兑现。
2.实行360度绩效评估，充分尊重民意，但要注意考评人与被考评人之间具有利益相关性。360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同事等全方位来了解个人绩效。笔者认为无论是对工人岗、普通管理岗和中层管理岗位的考核都可以运用360度绩效考核的方式进行评价。360度绩效评估强调的是考评者应该是与被评价者利益相关的个体，也就是说考评者应该能够对被考评者充分了解，所做出的判断具有依据。
3.实行绩效沟通制度，做好沟通记录。绩效考核过程应该是：工作表现——绩效考核——绩效沟通——工作改进——绩效考核。这样一个循环往复的过程。更重要的目的是为了帮助员工更好地、更出色地完成工作任务，提高工作质量。绩效沟通则是绩效考核得到有效实施的关键所在，就是直属领导与被考评人一起坐下来，共同分析讨论被考评人过去一段时间的工作表现及存在的问题的过程。进行绩效沟通要让员工明白三件事情：我的考核结果是什么？为什么是这个结果？我应该怎样改进？“我的考核结果是什么？”关注的是大家对我的印象如何；“为什么是这个结果？”关注的是员工过去的工作表现；“我应该怎样改进？”关注的是员工未来的工作改进和发展。通过绩效沟通，被考评人应该明确自己的问题存在于哪里，将来应该怎样改进。
作者简介：于晓伟（1981-），女，山东栖霞人，2008年大学本科毕业，中国石化集团胜利石油管理局滨南社区管理中心中级经济师，主要从事行政管理方面工作。
张青青（1981-），女，山东滨州人，2004年大学本科毕业，中国石化集团胜利石油管理局滨南社区管理中心中级经济师，主要从事行政管理方面工作。
江峰（1982-），男，河北宁晋人，2004年大学本科毕业，中国石化集团胜利石油管理局滨南社区管理中心中级经济师，主要从事行政管理方面工作。
关键词：企业管理；人资资源；绩效考核
我国经济向市场经济转换的过程中，特别是当前完善社会主义市场经济体制的过程中，国有企业改革中原有人事行政管理模式的影响仍然存在，而要从这种模式过渡到完全意义上的人力资源管理，还有一定的差距。近年来，企业对绩效考核的重视程度在逐年增加，制定各级绩效考核办法。考虑到实际情况，只有在理论上明确全面绩效管理的内容和方法，本着全员、全面、全体的原则，设计出适合企业的全面绩效管理体系，才能真正发挥全面绩效管理对企业的促进作用。
一、绩效考核在企业管理中的地位
1.它是人力资源管理的重要组成部分，也是人力资源部门的重要工作内容之一。通俗说，就是对人和事的评价，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果的评价。有效的绩效考核不仅有利于薪资管理和人事决策，而且有利于提升组织的核心竞争力，有利于组织目标的实现和员工自身价值的提升。
2.它是绩效管理体系中的一个必要环节。绩效管理体系是一个封闭的、螺旋上升的体系，它是由绩效计划、绩效沟通，绩效考核、绩效反馈构成的。正是这种螺旋上升的循环体系，可以使得问题被及时的发现并解决，组织偏差也可以及时调整，这样使得企业不断向前进步。
二、绩效考核中存在的问题
1.考核指标体系设计过于宽泛，主观随意性过大。无论工人年度考核、普通干部年度考核，还是科级干部考核，考核指标都可以概括为五类：政治素质、工作态度、学识水平、专业能力、工作实绩，考核标准分为：优秀、称职、基本不称职、不称职四类。但是，每一考核指标的具体含义是什么、每一類考核标准的界定标准是什么却没有一个明确的说明。考评人的衡量尺度及主观评价和主观印象直接影响打分结果。
2.考核周期设置过长。导致考评人在考评过程中容易受近因效应的影响，忽略了被考评人在整个考评周期内的工作表现及工作结果，最终导致考评结果与被考评人实际表现不符，“老好人”现象频频出现。
3.考核结果兑现不及时，不利于改进工作质量。主要从群众满意度、成本超支情况和工作表现三方面较为突出。由于每一项都有具体的考核标准和考核说明做参照，可信度比较高，但由于企业内部成本紧张、资金不到位等多方面的原因使得季度考核结果不能当季度兑现，往往会拖延兑现，考核问题容易遗忘，考核作用降低。
4.考核结果与奖惩不挂钩。对于那些考核结果较差、群众满意度较低的被考评人没能实行相应的惩罚措施，既不与职位升迁挂钩，也不与工作业绩挂钩，绩效考核威信大打折扣。
5.考核后跟踪效果不明显。实际操作过程中，存在着“单纯为考核而考核”的现象。绩效沟通做得不到位，而是简单地宣布考核结果。其结果是被考评人不作为，依然我行我素，年复一年，日复一日，毫无改观。
三、解决对策及建议
1.利用SMART原则重新制定考核指标，根据各类人群的工作性质不同制定不同考核周期。SMART原则是当前国际上比较推崇的制定绩效考核指标的标准，它是由五个英文单词的词头组合起来的一组符号，一个字母代表一个含义。指在制定考核指标时要关注考核指标的具体性、可衡量性、可实现性、与实际相关性和时间限制性。考虑到工作内容和性质不同，对工作者的要求也不尽相同。所以，笔者认为应该针对不同的工作制定不同的考核指标。具体来讲，可以制定三类考核指标。
第一类是制定专门针对工人岗位的考核指标，同时将考核周期调整为一月一次，月度考核结果与下月岗点工资挂钩。此内容相对单一、考核较为容易，可增加考核指标，把日常表现、学习情况、业务水平考核三类指标，并进行细化。然后将这四类考核指标加权平均：工作表现*40%+日常表现*20%+学习情况*20%+业务水平考核*20%=总评成绩，确定最终考核得分。
第二类是制定专门针对管理岗位的考核指标，同时将考核周期由原来的一年一次调整为一季度一次，季度考核结果与季度奖挂钩。考虑实行“软指标”和“硬指标”相结合的制度，能量化的尽量量化，不能量化的尽量保证客观。针对管理岗位的考核指标可以设定：政治素质、工作态度、群众满意度和工作表现四类，每一类考核指标制定相应的考核细则，按照一定的权重加总得分即可。
第三类是制定专门针对科级干部的考核指标，将考核周期由原来的一年一次调整为半年一次，考核结果与科级干部兑现奖挂钩。可从政治素质、工作态度、工作能力、业务水平、工作业绩和群众满意度六个方面进行考核排名，奖惩兑现。
2.实行360度绩效评估，充分尊重民意，但要注意考评人与被考评人之间具有利益相关性。360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同事等全方位来了解个人绩效。笔者认为无论是对工人岗、普通管理岗和中层管理岗位的考核都可以运用360度绩效考核的方式进行评价。360度绩效评估强调的是考评者应该是与被评价者利益相关的个体，也就是说考评者应该能够对被考评者充分了解，所做出的判断具有依据。
3.实行绩效沟通制度，做好沟通记录。绩效考核过程应该是：工作表现——绩效考核——绩效沟通——工作改进——绩效考核。这样一个循环往复的过程。更重要的目的是为了帮助员工更好地、更出色地完成工作任务，提高工作质量。绩效沟通则是绩效考核得到有效实施的关键所在，就是直属领导与被考评人一起坐下来，共同分析讨论被考评人过去一段时间的工作表现及存在的问题的过程。进行绩效沟通要让员工明白三件事情：我的考核结果是什么？为什么是这个结果？我应该怎样改进？“我的考核结果是什么？”关注的是大家对我的印象如何；“为什么是这个结果？”关注的是员工过去的工作表现；“我应该怎样改进？”关注的是员工未来的工作改进和发展。通过绩效沟通，被考评人应该明确自己的问题存在于哪里，将来应该怎样改进。
作者简介：于晓伟（1981-），女，山东栖霞人，2008年大学本科毕业，中国石化集团胜利石油管理局滨南社区管理中心中级经济师，主要从事行政管理方面工作。
张青青（1981-），女，山东滨州人，2004年大学本科毕业，中国石化集团胜利石油管理局滨南社区管理中心中级经济师，主要从事行政管理方面工作。
江峰（1982-），男，河北宁晋人，2004年大学本科毕业，中国石化集团胜利石油管理局滨南社区管理中心中级经济师，主要从事行政管理方面工作。