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移动互联网形态下的入口之争会呈现一个什么样的格局？现在各个方面有很多不同的看法，我以投资美剧《纸牌屋》的视频网站Netflix为例，看看它在移动互联网争取入口的这场战争中的做法。
互联网时代的入口
入口之战从工业时代就开始了，当时非常简单明确，用传统的媒体作为流量的导入口，最终在货架上实现一个流量的变现，这是工业时代的经典做法，所以那个时代渠道为王。到PC互联网时代，从硬件角度看，入口变成了PC，虽然相比过去相对复杂了，但是入口的单一性依然存在。而软件方面虽然有很多不同的入口，但是边界相对清晰，信息的接收方和发送方之间并没有真正意义上的交互和互动。但到移动互联网时代，无论是从硬件角度，还是从软件角度，入口多元化的特征非常明显，呈现交错竞争的状态。我个人认为，在移动互联网时代有四个大的入口。
第一个是手机；第二个是车，汽车传统上被认为是最后的未联网接入设备，特斯拉2013年推出的MODEL S车，帮助我们从功能车的时代过度到智能车的时代，车真正在历史上成为了一个重要的入口；第三个是家居；第四个是人，我们每天都在产生大量的动态数据，但是这些数据往往都被忽略，在移动互联网之前，基本上人类产生的99%以上的数据是被抛弃了，但这将会在互联网时代得到一个系统的分析和处理，这是移动互联网时代空间最大的一块，也是最容易被忽略的一块。
移动互联网时代入口之战的特征有三大主要特征：第一是交互化，接收方和发送方真正通过移动互联网实现有意义的交互性。第二是智能化，上述四大主要入口在某种程度上都开始具有自我学习和智能化的趋势。第三，随着信息的交互化和入口本身智能化的展开，在移动互联网时代硬件将被载体化，硬件将成为软件本身的一个载体。移动互联网时代的一个重要的营利模式，即吊钩模式，通过硬件本身并不产生任何的利润，而通过入口，通过掌握这个入口的流量，通过流量实现二次打击和三次打击的能力。很多穿戴设备，包括很多软硬结合的设备上已经出现端倪，往往是通过这种吊钩化的营利模式展开。
有一家公司太阳城，在传统意义上只是太阳能板的安装商，从用户那里得到授权，然后帮助用户在屋顶上安装太阳能系统，安装时不收取用户的任何费用，只是和用户签一个20年的合约，在这20年期间从太阳能系统产生的电将会以略低于市场价的价格提供给用户，相当于是20年的供电合同。另一方面，它组织了一些大的基金，吸引一些大的投资人，对这些屋顶进行太阳能系统的安装。长远来看，这样的分布式的电力系统将会对这些家庭产生什么样的影响？事实上这是对智能家居早期的布局。这家公司最近开发了APP，通过这个APP，通过它和用户之间的数据链接，通过太阳能系统的安装，实现对这个用户所有电力，包括家庭的用电情况，以及一些电器的实时监控，这是一个非常有意思的智能家居的案例。
下面再举一个智能医疗方面的例子。对糖尿病患者来说，一个特别大的痛点是什么？每天要用糖尿病测量仪的针扎一下，测量血糖值是不是在正常范围内，非常麻烦，且用户体验非常差。有一家公司Dexcom，它提供了连续型无痛式无穿透式对自身的血糖数据进行监控的系统，这个系统包括两个部分，一个是接收和处理的部分；另外一个是贴在身上无痛感的传感器，也就是说，你可以把这个传感器很方便地贴在身上的任何一个部位，数据以及后续的处理都可以通过仪器完成。系统可以持续使用，但是贴片是需要每周换一次的，所以在这个过程中间，它不但实现了对数据连续的监控和处理，同时预埋了一个非常完美的吊钩，实现了持续的现金流和营利。
Netflix的两次颠覆
Netflix在1998年诞生，其中经历两次大的颠覆，第二次是颠覆自己本身的商业模式。我们阅遍美国所有公司发展案例，Netflix是为数不多的在短时间有过第二次颠覆，而且颠覆自己商业模式的一家公司。
美国电影行业对内容垄断方面是非常小心的，在流媒体出现之前，电影发行收入中有40%来自于DVD，其中最主要的部分是来自DVD的出租。美国最大的一家DVD出租公司，百事得，顶峰时期小店达到上万家。Netflix的第一波颠覆是颠覆了以实体DVD出租店为形态的出租方式，第二波就是颠覆了自己的以邮寄为主的方式，从而转变成了流媒体的服务商，同时也是全球最大的一个流媒体的服务商。
Netfilx的第一波颠覆是和百事得对决，当时DVD出租的形态有两个大的痛点，一是租DVD的交易成本，一般的居民可能要开10分钟左右的车才能拿到DVD。观看非常愉快，但是没有人愿意还，这往往产生了第二个问题，高额的罚金，百事得当时20%左右的收入是通过罚金实现。也就是罚金可能比买一张DVD还贵。二是选择非常有限，即使是非常大的实体店，能够选择的DVD碟片也就几百种。Netflix提供了一个非常独特的解决方案：在线预定，同时通过邮政邮寄DVD碟片，看完之后，再把DVD还给邮箱，或者邮局邮箱，整个交易完成了，只有简单的四步。这是典型的O2O的方案，从1999年就开始实施了。线下由两部分组成：DVD仓库和美国邮政庞大的网络。线上有几块：订单、实时查询、影片专家，还有社区。最关键的一个环节，是它的推荐系统，这也是最终推动Netflix一直成功的最最重要的因素。
推荐系统事实上是基于和用户大量的交互，通过跟踪客户的观看习惯和观看行为，以及通过收取用户的观看后的一些推荐，在这个基础上形成了庞大的一套数据系统，而且是高度智能化的一套算法。2006年10月，Netflix在全球范围内推出了一项竞赛，征集推荐系统的优化方案，当时引起了全球数学爱好者的狂热跟踪，共有5万个数学家参与。这个活动基本概念就是公布了大的数据包，包括50万个用户、1.8万个影片和1亿个用户的评分，任何人都可以使用这个数据包进行推荐算法的优化，而这个算法的目标是在内部推荐系统的基础上获得10%的改进，如果最终有团队能够在它的基础上得到一个最高的改进值，提供100万美元的改进奖给第一个达到10%改进的团队，而且会有阶段性的奖励，每年找出排名第一的会给予5万美元的奖励。最终的比赛结果显示，排名第一和第二的比赛结果非常接近，只有在小数点四位以后才能分辨出哪个队伍赢了。它的核心获奖原理是把所有数据包里的电影，用大数据的方式找出内在逻辑，同时把它们的关联性找出来，最后通过这种关联性非常精确地推送影片。
第二波颠覆，是颠覆了Netflix的DVD出租和DVD寄送的方式，过渡到了直接的流媒体的模式。现在流媒体非常多，中国优酷、中国爱奇艺，等等。Netflix能够成为全球最大的流媒体，最重要的还是它颠覆式的用户体验，体现在三个方面：第一，它是美国唯一的一家没有广告的流媒体，收费非常清晰，只要成为会员就可以免费观看所有影片，每个月的收费是7.99美元，相对于一般家庭付出50、60美元有线电视的收费，这是非常少的费用，所以这是唯一的一家无广告的、没有任何广告介入的用户体验。第二，它很早就开始把整个平台开放，包括游戏机上也可以用Netflix看电影，所以它是一个随时随屏的观看体验。第三，高度智能化的推荐体系，最近Netflix的一个主要工作就是脱离了传统的用算法来改进推荐体系的模式，它组建了一个非常大的实验室，开始模拟人的大脑运作，用这个模拟机制最终形成更精确的影片推荐。这些方法帮助公司变成了全球最大的流媒体服务商，短短几年内，会员数从不到1000万增加至超过了4000万。至于吊钩模式，是一个非常简单，简单到极致、微利到极致的商业模式，4000万个会员，每年收入就是40多亿美元。
Netflix的两次颠覆给自己创造了巨大的价值，它于2002年上市，当时市值5亿美元，今天是250亿美元。
作者为中欧国际工商学院创业学教授
互联网时代的入口
入口之战从工业时代就开始了，当时非常简单明确，用传统的媒体作为流量的导入口，最终在货架上实现一个流量的变现，这是工业时代的经典做法，所以那个时代渠道为王。到PC互联网时代，从硬件角度看，入口变成了PC，虽然相比过去相对复杂了，但是入口的单一性依然存在。而软件方面虽然有很多不同的入口，但是边界相对清晰，信息的接收方和发送方之间并没有真正意义上的交互和互动。但到移动互联网时代，无论是从硬件角度，还是从软件角度，入口多元化的特征非常明显，呈现交错竞争的状态。我个人认为，在移动互联网时代有四个大的入口。
第一个是手机；第二个是车，汽车传统上被认为是最后的未联网接入设备，特斯拉2013年推出的MODEL S车，帮助我们从功能车的时代过度到智能车的时代，车真正在历史上成为了一个重要的入口；第三个是家居；第四个是人，我们每天都在产生大量的动态数据，但是这些数据往往都被忽略，在移动互联网之前，基本上人类产生的99%以上的数据是被抛弃了，但这将会在互联网时代得到一个系统的分析和处理，这是移动互联网时代空间最大的一块，也是最容易被忽略的一块。
移动互联网时代入口之战的特征有三大主要特征：第一是交互化，接收方和发送方真正通过移动互联网实现有意义的交互性。第二是智能化，上述四大主要入口在某种程度上都开始具有自我学习和智能化的趋势。第三，随着信息的交互化和入口本身智能化的展开，在移动互联网时代硬件将被载体化，硬件将成为软件本身的一个载体。移动互联网时代的一个重要的营利模式，即吊钩模式，通过硬件本身并不产生任何的利润，而通过入口，通过掌握这个入口的流量，通过流量实现二次打击和三次打击的能力。很多穿戴设备，包括很多软硬结合的设备上已经出现端倪，往往是通过这种吊钩化的营利模式展开。
有一家公司太阳城，在传统意义上只是太阳能板的安装商，从用户那里得到授权，然后帮助用户在屋顶上安装太阳能系统，安装时不收取用户的任何费用，只是和用户签一个20年的合约，在这20年期间从太阳能系统产生的电将会以略低于市场价的价格提供给用户，相当于是20年的供电合同。另一方面，它组织了一些大的基金，吸引一些大的投资人，对这些屋顶进行太阳能系统的安装。长远来看，这样的分布式的电力系统将会对这些家庭产生什么样的影响？事实上这是对智能家居早期的布局。这家公司最近开发了APP，通过这个APP，通过它和用户之间的数据链接，通过太阳能系统的安装，实现对这个用户所有电力，包括家庭的用电情况，以及一些电器的实时监控，这是一个非常有意思的智能家居的案例。
下面再举一个智能医疗方面的例子。对糖尿病患者来说，一个特别大的痛点是什么？每天要用糖尿病测量仪的针扎一下，测量血糖值是不是在正常范围内，非常麻烦，且用户体验非常差。有一家公司Dexcom，它提供了连续型无痛式无穿透式对自身的血糖数据进行监控的系统，这个系统包括两个部分，一个是接收和处理的部分；另外一个是贴在身上无痛感的传感器，也就是说，你可以把这个传感器很方便地贴在身上的任何一个部位，数据以及后续的处理都可以通过仪器完成。系统可以持续使用，但是贴片是需要每周换一次的，所以在这个过程中间，它不但实现了对数据连续的监控和处理，同时预埋了一个非常完美的吊钩，实现了持续的现金流和营利。
Netflix的两次颠覆
Netflix在1998年诞生，其中经历两次大的颠覆，第二次是颠覆自己本身的商业模式。我们阅遍美国所有公司发展案例，Netflix是为数不多的在短时间有过第二次颠覆，而且颠覆自己商业模式的一家公司。
美国电影行业对内容垄断方面是非常小心的，在流媒体出现之前，电影发行收入中有40%来自于DVD，其中最主要的部分是来自DVD的出租。美国最大的一家DVD出租公司，百事得，顶峰时期小店达到上万家。Netflix的第一波颠覆是颠覆了以实体DVD出租店为形态的出租方式，第二波就是颠覆了自己的以邮寄为主的方式，从而转变成了流媒体的服务商，同时也是全球最大的一个流媒体的服务商。
Netfilx的第一波颠覆是和百事得对决，当时DVD出租的形态有两个大的痛点，一是租DVD的交易成本，一般的居民可能要开10分钟左右的车才能拿到DVD。观看非常愉快，但是没有人愿意还，这往往产生了第二个问题，高额的罚金，百事得当时20%左右的收入是通过罚金实现。也就是罚金可能比买一张DVD还贵。二是选择非常有限，即使是非常大的实体店，能够选择的DVD碟片也就几百种。Netflix提供了一个非常独特的解决方案：在线预定，同时通过邮政邮寄DVD碟片，看完之后，再把DVD还给邮箱，或者邮局邮箱，整个交易完成了，只有简单的四步。这是典型的O2O的方案，从1999年就开始实施了。线下由两部分组成：DVD仓库和美国邮政庞大的网络。线上有几块：订单、实时查询、影片专家，还有社区。最关键的一个环节，是它的推荐系统，这也是最终推动Netflix一直成功的最最重要的因素。
推荐系统事实上是基于和用户大量的交互，通过跟踪客户的观看习惯和观看行为，以及通过收取用户的观看后的一些推荐，在这个基础上形成了庞大的一套数据系统，而且是高度智能化的一套算法。2006年10月，Netflix在全球范围内推出了一项竞赛，征集推荐系统的优化方案，当时引起了全球数学爱好者的狂热跟踪，共有5万个数学家参与。这个活动基本概念就是公布了大的数据包，包括50万个用户、1.8万个影片和1亿个用户的评分，任何人都可以使用这个数据包进行推荐算法的优化，而这个算法的目标是在内部推荐系统的基础上获得10%的改进，如果最终有团队能够在它的基础上得到一个最高的改进值，提供100万美元的改进奖给第一个达到10%改进的团队，而且会有阶段性的奖励，每年找出排名第一的会给予5万美元的奖励。最终的比赛结果显示，排名第一和第二的比赛结果非常接近，只有在小数点四位以后才能分辨出哪个队伍赢了。它的核心获奖原理是把所有数据包里的电影，用大数据的方式找出内在逻辑，同时把它们的关联性找出来，最后通过这种关联性非常精确地推送影片。
第二波颠覆，是颠覆了Netflix的DVD出租和DVD寄送的方式，过渡到了直接的流媒体的模式。现在流媒体非常多，中国优酷、中国爱奇艺，等等。Netflix能够成为全球最大的流媒体，最重要的还是它颠覆式的用户体验，体现在三个方面：第一，它是美国唯一的一家没有广告的流媒体，收费非常清晰，只要成为会员就可以免费观看所有影片，每个月的收费是7.99美元，相对于一般家庭付出50、60美元有线电视的收费，这是非常少的费用，所以这是唯一的一家无广告的、没有任何广告介入的用户体验。第二，它很早就开始把整个平台开放，包括游戏机上也可以用Netflix看电影，所以它是一个随时随屏的观看体验。第三，高度智能化的推荐体系，最近Netflix的一个主要工作就是脱离了传统的用算法来改进推荐体系的模式，它组建了一个非常大的实验室，开始模拟人的大脑运作，用这个模拟机制最终形成更精确的影片推荐。这些方法帮助公司变成了全球最大的流媒体服务商，短短几年内，会员数从不到1000万增加至超过了4000万。至于吊钩模式，是一个非常简单，简单到极致、微利到极致的商业模式，4000万个会员，每年收入就是40多亿美元。
Netflix的两次颠覆给自己创造了巨大的价值，它于2002年上市，当时市值5亿美元，今天是250亿美元。
作者为中欧国际工商学院创业学教授