铜锣湾集团董事长陈智,被朋友们戏称为“空中飞人”。
　　“我可能是中国考察过城市最多的企业家了。”面对《中外管理》,陈智解释道:“现在机会很多,只要机会好,我都要亲身去了解一下各个城市的文化,有时候甚至在街头站五六个小时,观察来来往往的人群。这么勤力地去跑,是希望将来做全国性战略的时候,能准确判断我们的突破口在哪里。”
　　几年前,铜锣湾集团曾用三年时间就在全国开出了近60家Shopingmall(大型综合购物中心),作为中国Shopingmall业态的创始人,那时陈智“飞”得可没有这么勤。反而在最近几年,扩张速度慢下来了,陈智却忙了起来。
　　究竟发生了什么?
　　
　　摩尔之父
　　
　　陈智,被业界称为“中国摩尔之父”。1996年形成了Mall(音译为摩尔)的理念,1997年开始选点尝试,然后第一个在中国把大商场升级成为Shopingmall——让消费者身处其中,不仅购物,而且享受休闲、娱乐、餐饮的乐趣;不仅是来采购物品,而且可以一整天舒适地度过自己的假期……
　　“中国第一个Mall在深圳出现时,我为终于找到一个别人难以模仿的先进业态兴奋不已,我知道再也不怕别人简单复制自己的经营模式了!”陈智回忆说。
　　那是个属于陈智的年代。
　　深圳福田建立的全国第一家铜锣湾Mall,成为全国的样板,作为中国Shopingmall文化的起源之地,成为全国Shopingmall经营者朝拜的对象。
　　陈智为零售业找到了新的爆炸性增长点时,也成就着自己。
　　
　　攻城掠地
　　
　　随着“铜锣湾=Shopingmall”这样的品牌在全国叫响,随着商业地产整体市场的崛起,陈智面对的机会也雨后春笋般出现。
　　2003年,铜锣湾Mall开始走出广东,成为当时全国极少有的几家全国扩张的商业地产公司。铜锣湾的大胆尝试,使企业的发展在2004年进入了爆炸期:从几家铜锣湾大Mall,跨越发展到了近20家!
　　“许多城市都在建设大Mall的商业业态,而人们一提Mall就会想到铜锣湾。”这让陈智看清了自己的“先发优势”,进而采用加盟、合作这样在现在看来的“轻资产”方式,快速“拷贝”Shopingmall,在全国扩张。
　　2005年,发现“机会太多了”的铜锣湾进入爆炸式发展阶段,到2006年扩张的极致时,在全国已发展到了66家!
　　66家意味着什么?Shopingmall这种业态,出现在哪个城市,基本上就是这个城市最大的购物中心!比如:铜锣湾在北京的合作项目金源时代购物中心,就是全球面积最大的购物中心。而拥有66家Shopingmall,意味着铜锣湾拥有着全国几十个城市里最大的购物中心!
　　
　　上市之殇
　　
　　虽然高速扩张,但人们还不应把陈智想象成一味扩张、不计风险的人,这样未免把事情过于简单化了。
　　2005年,陈智开始着手上市,而且为了应对发展中的人才瓶颈,还成立了“摩尔学院”,为人才做储备,以至于铜锣湾成了全国商业地产人才的黄埔军校。
　　但就在这时候,出现了陈智后来极为惋惜的一件事情:为了着手上市,公司成立了资本运营中心。可是这时候全国市场情况太好了,诱惑很多——很多地方都有机会啊!“这时候,是操作上市的事情,还是把注意力放在扩张上,成了个矛盾。后来上市部门成立了不到半年,因为我们精力在扩张上,把它撂到一边了,部门的几个主管相继离职,上市融资的事情由此搁置”。
　　现在提起2005年的这个事情,陈智自责不已:虽然当时很多问题已经考虑到了,该做的事情也下了一定功夫,但是头脑毕竟被红得发烫的市场烤热了,埋下了隐患!
　　
　　被推倒的第一张骨牌
　　
　　随后,在扩张路上一帆风顺的铜锣湾,遭遇了困境。一件小事成了铜锣湾大转折的拐点。
　　事情的起因是铜锣湾大连店拖欠一个半月的电费。一天早晨九点钟,当大连铜锣湾近千个营业员正要入场的时候,突然全场断电。由此一个管理上的小事演变成了公共事件!引发全国媒体的报道。
　　“因为只是欠了一个半月电费的小事,没觉得会引发什么问题,有些疏忽了,认为这样的事情大连分公司应该能处理。另外当年的大区计划对管理效率也造成了影响。”陈智这样回忆。
　　因为铜锣湾是风头正劲的Shopingmall领头羊,这个事件触动了财经媒体的敏感神经。“五大财经报纸轮番上阵,质疑铜锣湾的资金链,当时我们在处理危机方面还不成熟,这些随处可见的推测对我们影响很大。”陈智感叹。
　　在一个自验预言的时代,当大家都纷纷质疑铜锣湾的资金链问题时,铜锣湾的资金链就会果真出问题——“合作伙伴、供货商对我们不信任了,导致很多地方的分店出现供货商的挤兑现象。”这是严重的突发事件,即使是银行,也最怕出现这种情况!
　　大连事件最直接的结果是大连铜锣湾关门,而且导致其他地方出现供应商挤兑。2006年,铜锣湾扩张的极致之时,一些店反而因为供货商挤兑而倒闭。
　　
　　屋漏偏逢连夜雨
　　
　　进入2007年,危机更加深化。
　　2007年,为了应对供货商的集中挤兑,铜锣湾必须短时间内凑齐大量款项,应对紧急情况,于是开始卖店!
　　“2007年,我们打算出售好几个店,要在很短的时间内缓解资金压力,而且想卖之后,很快就有人接手。”但屋漏偏逢连夜雨,卖店事件又引发了外界的连锁反应。
　　“很多媒体开始跟踪报道:看铜锣湾卖店了,证实了我们的推测,资金链出问题了!”陈智哭笑不得。
　　而面对《中外管理》提出“如果能现在回过头去重新处理,您打算怎么办”的问题,现在的陈智果然和当年不同了:“肯定不卖店。当时扩张太快了,没觉得卖店有什么要紧,认为以后还能发展回来。但现在看,当时最好的处理办法是融资。很多大财团看我们出现危机,在谈融资的事情。而我们以前也做过上市的准备,具备快速融资的基础。”
　　可惜历史不能回到起点。为了解决困境,铜锣湾卖出了国内第一家Shopingmall——深圳福田店。事后陈智心疼不已:“毕竟这是中国的第一家Mall,毕竟这是铜锣湾的第一家Mall,也是全国业界的样板!”
　　但正是在出售了这第一家店之后,陈智才逐渐从扩张的狂热中走了出来。
　　
　　“慢模式”扩张
　　
　　2008年,是陈智反思的年份,铜锣湾做了新的发展规划。
　　而最主要的调整,就是铜锣湾从原来合作、租用为主的快速扩张模式,转向自己建店、自己经营的“慢模式”。
　　“我很欣赏《中外管理》提的中速发展概念,这就是铜锣湾要控制的速度!”陈智的思维与早年扩张时已经大不相同,“2008年和我们洽谈像以前那样做加盟店的人很多,但2008年,我们一家也没有做。”
　　近两年,铜锣湾大Mall只扩展了几家,完全不是那种一年几十家的豪气.而且这些都是自建店!
　　“现在各地政府非常重视建设Shopingmall,经常有各地政府发来的邀请,提供专机服务,希望举全市之力把Shopingmall做起来。但是我们头脑已经冷静了,2008年到现在的所有自建店都经过了反复论证,成本上非常符合我们的要求时,才会出手。”
　　本文开头提到的朋友眼中的“陈飞人”现象,就是陈智在避免像早年那样“只看报告就拍板”的教训,而是一定要亲自考察各个送上门来的“投资机会”。
　　站在每个城市的街头,陈智审视着这里的人们,例如:女孩子挎包的多不多、是喜欢化妆还是对化妆无所谓、穿什么鞋、手上爱不爱带东西等等。看似琐碎的观察,其实是陈智在判断着这个城市的人们是否满足当前的消费现状,判断日后可能的消费演变。
　　2009年,站在经济的转折点上,陈智思考最多的问题是:“铜锣湾不仅要注重品牌、注重人力资源、注重供应商优势,还有一个很重要的关注点——资本。每个行业都有它的基础,Shopingmall这样的重资产行业,打好资本基础才是关键,而不在于扩张速度!”管理
　　责任编辑:刘宏君