王新宇:选人和识人是人力资源最基础也是最重要的工作。就因为这项工作每天都会进行,更加值得我们仔细研究。
　　
　　不打无准备的仗
　　
　　时 勘:从心理学的角度,我们认为所有的岗位都有其符合的素质和基础条件,企业要挑选合适的人才,就需要按照以往成功的经验,首先建立一个胜任素质模型,而不是无的放矢地找寻所谓“合适的人才”。
　　此外,一个员工是否在招聘后很快融入这个群体,关键还在于他是否能适应企业原有的文化氛围。蒙牛全球招聘当年是700万年薪,我是专家组的组长,明明杨文军在当时的能力测试和语言表达方面,肯定比不上一个曾在美国留学的台湾女企业家,但最后他还是胜出了,因为他更加适应原有的工作团队,事情就这么简单。
　　陈广斌:人力资源我是一个外行。但在这个组织里,我要负责整个流程的管理,所以很多关键岗位的招聘还必须要我自己亲自出马。我的经验其实很简单,不外乎就是要打有准备的仗。
　　我会在自己的同行中悉心寻找,耐心沟通,还会不时邀请他们到我们的公司参观。很多时候,我为了招到一个合适的高层管理者,常常会花上两三年的准备时间。我觉得招到合适的人,所能起到的催化作用常常是惊人的。
　　王新宇:这其实都围绕一个关键问题,即要人和团队、文化相互匹配。我们从事人力资源工作,往往要兼顾三者之间的关系,那么如何招聘适配的人上岗呢?
　　
　　找最适合的人“上车”
　　
　　郭瑞玲:这个问题也是目前我最关心的问题之一。所谓的人才,一般是指有能力、有学识的人,但如果仅仅定位在这两点上就太狭隘了,有些人到了我们的企业,我们却觉得不好用,用不了,问题就在于他和组织内部的文化和核心价值观相冲突。
　　所以,就这一点上,还要提醒各位同行,最需要关注的还是要找对人上车,这就要求我们在面试的过程中,兼顾深度和广度。除了要应用先进的测评工具和结构面试过程,还要做到多次多时的360度全方位沟通,真正了解这个人的个性以及背景,从而为招聘工作打下坚实的基础。
　　杨胜军:我在神州数码从事了10年的人力资源工作,现在在天涯网工作。在这些高科技公司工作的历程中,我们发现最好的测评工具所起到的作用也是有限制的,我们常常还需要运用一个HR的专业能力去判断:招聘的人是否真像他看上去那样适合我们的组织和岗位。
　　和大家分享一个真实的小案例:以前面试一个员工时,我问他什么时候能到岗,他说只要你确定,三天之内就能到岗。但是在聊天的过程中,我发现他的许多业务都有很长的处理流程,他怎么能在三天之内就搞定呢?我对他产生了疑问。但是我们的销售部门总经理却对他十分满意,认为他销售能力强,客户关系好,上手就能干活,所以希望他马上上岗。
　　因此,这个人来了我们公司,他看上去表现很好,上班不到一个月,很快就签单做出成绩了。但随后就出现了经济问题,客户多次投诉他,最后他只好离开公司。其实在做背景调查时,我们已经发现他有类似的问题,但业务部门管理者的大意还是造成了公司的损失。可见找到一个真正适配岗位的人绝对是不能马虎了事的。
　　
　　难以“测试”的是人心
　　
　　王新宇:这个世界最难测量的不是珠穆朗玛峰的高度,也不是太平洋的深度,是人心。人力资源工作近年来越来越关注心理测评方面的工具和理念,希望能够深入了解组织成员的内心和价值观,从而获得有效管理的方法,对此各位有何看法?
　　时 勘:我的导师曾这么说过,心理测试是可信的,但不能全信,更不能完全依靠它。一定要注意在招聘中不要犯规,在国外有专门法律规定如果不允许做心理测验,你不能随便做的。富士康曾强烈要求我们编一条测验,专门把跳楼倾向的人测出来,但这是侵犯人权的。同时很多虚化的层面是很难测试的,比如:适配度和忠诚度,你无法用工具和问题测验出来。
　　郭瑞玲:实际上有的时候,仅仅看到纸面成绩是不够的,了解一个人内心,往往直觉和经验更加重要。举一个令我印象非常深的例子:几年前,我们招聘一个关键岗位的人,因为是项目急需的人才,我们很需要他快点到岗。
　　前面的面试他全部都过了,感觉非常能干。最后测评的结果是:他成就的动向很强,但同时职业稳定性很差。我记得后来跟领导汇报时,就提到这个人的职业稳定性会有问题,需要我们做好准备。果然,他居然三天之后就不来了!那一刻,我真感觉到我们专业技能是如此的重要,与测评工具同时使用才会事半功倍。可以说就算是测评结果出来,也需要我们去辨别哪些问题值得注意。
　　王新宇:我们简单归纳一下:人力招聘工作其实是一种程序实践。第一是人的判断,第二是比较强的测评工具,再接下来是测评结果和人主观判断的结合。
　　(本文根据现场记录整理删减而成,未经本人审阅)
　　整理编辑:邓纯雅