1862年，在汽車还没有正式发明之前，洋务运动的创始人李鸿章一手创办了长安汽车的前身——上海洋炮局，后迁至南京，更名为金陵兵工厂，抗战期间，兵工厂迁至重庆，在抗日战争中提供了弹药3000余吨，手榴弹三十万余发和各类枪械约五十万只，是整个抗战期间最大的兵工企业……
　　如今的长安汽车，是中国汽车四大集团阵营企业，拥有157年历史底蕴、35年造车积累，全球有16个生产基地、35个整车及发动机工厂。2014年，长安系中国品牌汽车产销累计突破1000万辆，2016年，长安汽车年销量突破300万辆，截至2018年7月，长安系中国品牌用户突破1700万，领跑中国品牌汽车。
　　长安汽车始终打造世界一流的研发实力，连续5届10年居中国汽车行业第一。拥有来自全球18个国家的工程技术人员1.2万人，其中高级专家近600余人，居中国汽车行业前列;分别在重庆、北京、河北、合肥，意大利都灵、日本横滨、英国伯明翰、美国底特律和德国慕尼黑建立起“六国九地”各有侧重的全球协同研发格局。
　　2018年，长安汽车发起“第三次创业一一创新创业计划”，致力于实现向智能出行科技公司的转型。以打造世界一流汽车企业为目标，以创新为驱动，将效率打造成为组织核心竞争力，着力推动四大转型，三大创新，将长安汽车打造成为具有国际竞争力的中国品牌。
　　2019年4月，长安汽车全球研发中心正式投入使用，总投资43亿元，占地1000余亩，拥有设计、试验、管理等7大功能，仿真分析、噪声振动、被动安全等12大领域，混合动力、空调系统、非金属材料等180个实验室以及运用云技术打造的全球领先数据中心。是长安汽车汇集全球资源所打造的世界一流、持续领先的汽车研发技术和试验验证高地。

　　全球研发中心还是一个整合全球资源的开放式共享智慧研发平台。长安与华为、腾讯、博世、青山携手成立联合创新中心;与一汽、东风成立T3出行公司;与百度、科大讯飞等互联网企业构筑深度技术联盟，致力于在智能化、新能源、前瞻技术、出行服务等领域，实现价值共享，打造面向全社会开放的共享平台。
　　全球研发中心将成为长安汽车的研发枢纽及核心。全球研发中心整合长安汽车重庆本部研究总院、动力院、智能化研究院、制造中心、欧尚研究院的研发资源，完善试验验证能力，填补技术领域空白，成为长安汽车的研发枢纽及核心，统领六国九地的研发布局，承担公司产品和技术发展战略规划的制定、重大研发任务的具体推进实施及研发体系的建设等任务，为长安汽车发展提供强有力的技术支撑。
　　2019年12月6日，中国汽车工程学会理事长、中国工程院院士李骏，中国汽车工程学会常务副理事长兼秘书长张进华一行在长安汽车全球研发中心调研，中国兵器装备集团公司副总经理兼长安汽车董事长张宝林、长安汽车执行副总裁刘波、长安汽车研发总院院长詹樟松等相关领导陪同参观。
　　双方领导陆续参观了长安全系列展车，纯电动及混动系统、动力电池包，无线充电技术，智能交互技术，轻量化技术等展品，并在园区体验和试乘了长安汽车自动驾驶技术，并参观的长安汽车大数据中心和动力实验室。
　　最后双方领导举行了座谈交流，张宝林董事长首先发表讲话，对中国汽车工程学会领导的到访表示热烈欢迎，并希望今后在更多领域加强与学会的全面合作，为中国汽车工业的发展贡献力量。刘波副总裁首先感谢中国汽车工程学会领导一行到长安参观和调研，也表达了未来将会更多加强与学会的沟通与合作，不断增强企业核心技术的打造，并且在新能源、智能网联等方面寻求技术突破和领先。张进华秘书长对长安汽车长期以来对于学会各项工作的大力支持表示了由衷感谢。同时提出，长安汽车是中国自主品牌的一面旗帜，尤其是在自主研发等领域走的踏实且务实;中国汽车工程学会将一如既往地助力长安汽车在技术上的发展。
　　李骏院士表示，此次参观让我加深了对于长安汽车的认识，了解了长安汽车研发的流程和体系，希望长安汽车能够继续依靠科技创新，将这个品牌做大做强，挺起自主品牌的脊梁。最后李骏院士提出了“内能、使能、赋能”的三点感受以及“突破点、创新点、领先点”的三个期望。

专访 重庆长安汽车股份有限公司执行副总裁、科协主席、乘用车运营管理委员会主任 刘波

　　AF：请您介绍一下长安汽车研究院发展的历史进程，目前的规模和未来的战略布局。
　　刘波：长安汽车研究院的发展与长安汽车的历史是密不可分的，大致分几个阶段，一个是1998年以前，那个时候长安汽车主要有两个研发部门，一个是汽车研究所，一个是发动机研究所。这个时期我们主要是是引进铃木的技术进行国产化改造和局部改进。而真正走上自主研发之路是1999年，我们原来的技术中心是国家级的技术中心，把汽车研究所和发动机研究所全部整合到技术中心。第三个阶段从1999年到2005年，这个期间长安汽车是与国外的设计公司联合开发，包括整车和发动机。 　　在与国外设计公司合作的过程中，我们不仅仅想要得到现成的产品，更想要得到核心技术和人才，所以在這个阶段我们有三个目的，第一个要学习产品开发流程。第二是要培养一批真正能够从事整车和发动机研发的技术骨干和人才队伍。第三才是得到一批产品，长安汽车早期的产品，比如CM8、奔奔都是从那个时代开始的。从2006年到2016年期间，长安通过与国外公司联合开发过后，掌握了一些产品开发的流程，但是人才储备还不足，为了达到高起点的目的，我们就在海外设立了研发中心，比如意大利都灵的设计中心，当时菲亚特的总部在那里。作为设计之都人才非常多，充分利用当地人才，为长安所用。后来陆续建立了日本技术中心，英国技术中心，北京和上海也成立了不同职能的技术中心，最终形成了六国九地的全球化研发布局。那么为了更好地把这些部门联合起来，当时长安就成立了长安汽车工程研究总院。
　　就是这个阶段开始，长安汽车有了自己的研发能力后，开始推出了很多经典产品，比如悦翔、睿骋、CS75、CS35、CS15。进入2016年后，长安乘用车已经在行业里面处于领先了，在研发技术上不存在任何问题。但是未来我们感觉竞争是更好地满足客户的需求。怎么能够以客户为中心，以产品和服务为主线，需要一种矩阵式的研发结构。所以当时我们对于产品进行了一些调整，按照品牌分类，除了长安乘用车还有欧尚，凯程和新能源，分别成立了产品的开发部门，针对用户的需求来开发产品。
　　从研发角度看98年以前以引进技术，国产化消化技术为主的时期应该是1.0阶段，到了2.0阶段我们开始跟国外联合开发，3.0阶段就是我们自己掌握了核心技术，通过整合全球的资源打造经典产品。现在长安汽车正式进入4.0阶段，最主要的特点就是跨界融合，优势互补、合作共赢。未来要应对新四化，一个汽车企业单打独斗肯定是不行的。
　　AF：您之前讲过一句话，无论自主品牌还是造车新势力，如果没有核心竞争力，肯定会被市场所淘汰。您认为对于长安来说，核心竞争力体现在哪些方面？
　　刘波：我觉得核心竞争力主要体现在技术创新，科技创新、客户至上。说到创新，主要有三个方面，一个是思想创新，长安自成立以来已经有157年的历史。作为一个军工文化的企业，为什么能够坚持100多年？就是不断的创新。从早期的上海洋炮局到现在的长安汽车，长安一直保持着不断的创新、改革、变革的思想基因，才可以延续到今天。而现在无论从研发、营销、制造等方面，我们都做了大量的改革，就是为了适应未来更加激烈的竞争。第二个创新是技术上创新，每年对于研发的投入都不低于销售收入的5%，再苦不能苦研发，因为技术和研发代表了一个企业的未来。这也保证了长安的自主创新能力快速的突破。在国家五部委的评比中，我们已经连续5届10年被评为国家级技术中心。
　　AF：企业的创新离不开人才的引进和培养，长安汽车在这方面都做了哪些工作？
　　刘波：这就是我要谈的第三个创新，人才的创新。在06到16年期间，我们在海外建了很多中心，引进了很多国外专家，都是有几十年工作经验的顶级人才。他们对长安研发能力建设起到非常大的作用。这几年为了应对新四化的目标，长安汽车研发团队也有了大规模的发展和壮大。目前研究院总人数超过7000人，其中专家人数达到了有600人。来自十几个国家，其中还有十几名国家干人计划专家。按照长安的文化，理念，开发流程，形成了24小时协同不间断。跟海外技术中心建立了网络服务器，可以随时随地的交换数据。
　　AF：进入2018年以来，中国汽车市场面临的困难比较严峻，在相对恶劣的市场环境下，作为自主品牌的长安汽车，您觉得如何在未来增加这种抗风险的能力？
　　刘波：这个话题是现在每个车企都在面临的问题，大家都是很焦虑。不论是自主品牌，还是像丰田大众一样的巨头，都不会再像以前那样安逸的过日子了。如何面对危机，我觉得还是要回到汽车的原点和用户的原则上来。特别是汽车这种产品，技术含量比较高，要让用户买得起，消费得起，能够给用户解决问题，同时汽车这个产业一定是大规模的，只有有了规模之后，你在这个产业或者行业里面才能有地位，你才有可能生存下去，汽车产业是一个规模经营，随着量越大它的成本是越低。但是只有规模没效益也不行，企业还是要靠效益来支撑。在车市寒冬里，还是要基于客户支撑规模加效益，可以用8个字来概括：经典产品，经营客服。
　　为什么我们说经典产品那么重要，产品过硬才会带来产能的规模化，你的上游产业，供应商才会有信心，也愿意来不断改进产品。而下游经销商包括用户，使用成本会大幅的下降，企业和消费者双方共赢。同时要给用户提供全生命周期的，对他来说有价值的服务，真正让用户买你的产品感觉物有所值。
　　AF：未来汽车行业将会面临更多产业的融合，为了实现新四化，长安汽车在跨界融合方面有哪些计划？
　　刘波：新四化其中最重要的实际上就是智能化，电动化，这个是最重要的未来的趋势，最关键的是你的技术要能支撑你，你的体系能支撑你的创新的能力，但是如果每个企业都要研发所有关键技术，无疑是在搞军备竞赛，对于资源是很大的浪费，研发周期也会很长。投资很大，还有很多不确定的因素。所以我们认为技术上的跨界实际上是一种共享，原来的跨界可能是在电子、通讯，它跟汽车的关联性不太强，但是未来发展自动驾驶，与其他行业的跨界就会越来越紧密，我们通过车辆的实时在线功能，可以从后台看到用户的使用场景，每天开了多少公里，在哪些环境上的运行，甚至踩多少脚刹车都清楚。

专访 重庆长安汽车股份有限公司品牌公关部常务副总经理造型设计院常务副总经理 聝政

　　AF：长安的自主设计之路从何时开始？都经历了哪些发展阶段？
　　陈政：长安汽车的自主设计之路从20年前就已经开始了，2000年为了及时地完成车型设计任务，也为了挖掘更多的设计人才，长安R-tO走出国门，在意大利都灵与当地知名的设计公司进行项目合作，同时我们发现其他自主品牌也在进行设计上的外包和合作，但是长安当时选择了一条完全不同的路，别人都是直接买回成品的交钥匙工程。长安除了产品之外，更加关注的还是设计人才和设计体系的建设。
　　我们每次都会派出几十个设计师和工程师，除了得到的想要的产品，还完成了对于整个设计流程的学习和掌控，如何协同其他部门一起完成工作，如何把产品从设计草图到样车的过程，这应该说工业设计领域最复杂，也是最顶端的核心技术。长时间高效率的协同作战，产品还有高精度和高耐久性的要求，这个以当时的中国汽车工业设计能力是不具备的。2003年，长安汽车在意大利成立了一个代表处，通过几个项目的设计，我们学到了不少东西，然后也看到了各个环节在不同的流程和不同的时间段中的角色。通过几年的摸索，我们逐渐形成了积累，2006年长安在意大利正式成立了设计中心，从最开始的5个人到目前的200多位雇员。2017年长安汽车的欧洲设计中心已经成为意大利当地最大的设计机构。而且长安的设计中心的工作不仅仅是前瞻设计，而是直接负责了长安汽车所有战略产品的设计，直接参与和确定了整个长安的设计走向，2008年我们又成立了日本设计中心，实际上这种模式在长安实现之后我们发现华为也是这么做的，华为在全球有16个研发机构，它的分工不同，但都是整合了当地的优势资源，运用全球的资源和智慧。通过这几年对于人才和设计流程的积累，我们对设计有了更深的认识，设计是一种创新工作，长安发展到今天的造型设计，已经不是传统的造型设计了，设计的外延已经扩展到了品牌、用户体验，甚至服务设计。随着这个时代的发展，当今社会对设计的要求已经完全不一样。
　　AF：新能源车的发展肯定会对设计带来一些影响，比如前格栅是否保留和车厢的比例，对于新能源车型的设计变化，长安是如何理解的？
　　陈政：格栅是体现设计表情的一个重要元素，但是它不是唯一的元素，格栅已经存在100多年了，大家对于这个元素早已成为固有印象，那么如果有另外一种元素可以替代格栅达到表情传递的效果，是不是也能够被大众所接受呢？长安设计不断地突破创新，希望能够在设计上带来一些对于传统元素的挑战和重新定义。
　　AF：作为一个企业，要有自己的人才培养模式，尤其是在设计领域，不仅仅要有外国设计师的加盟，本土力量的培养也相当重要，长安在这块有何动作？

　　陈政：我知道目前很多自主品牌在做设计比赛，通过这样的模式挖掘人才，也取得了不错的成绩，长安很早以前也在做，而且是在国际范围内，经过这么多年的发展，我们也形成了自己的人才培养模式，近年来长安一直在不断深化和促进企业与高校的良好互动，不限于公开课，高校必修课和设计沙龙设计开发全流程公开课形式。我们在四川美术学院开设了“设计思维”公开课，之所以我们花费这么多时间进行基础课程的普及，也是发现了现在设计教育与企业之间需要更紧密的联接，当然这也是我们为中国设计行业应尽的一份义务和责任。因为这些学生不仅仅可以到长安工作，也可以输送到整个行业中去，从这一点看，长安对于设计人才的培养做到了更广泛和无私。
　　AF：長安在日本、在欧洲，包括在美国建立了很多的设计中心，这就需要整个总部的协同能力比较强，设计实际上是一个多工种的协作过程，作为您来说如何去协调各个部门工作？
　　陈政：我们的理念是24小时协同作战。我们希望不同地区的设计师可以更好的沟通和交流，没有国籍之分，没有地域之分，甚至没有个体之分，我们为此发明了一个叫“虫洞”的交流机制，无论是重庆总部还是欧洲设计中心，都可以通过实时的视频连线保证沟通的零距离，屏幕就在工位旁边，你只要一回头就会发现欧洲的同事在你“旁边”。在流程的衔接上也更加紧密，比如下午大家先交流，重庆这里下班了，所有的设计进度会保留在我们的数据库里，欧洲的设计师可以直接调用并继续后面的工作，这就保证了我们的设计工作可以24小时不间断的进行，消除了空间上带来的距离感。
　　我们很多设计师也都有欧盟长期工作的许可，只有这样才能更好地了解和融入当地的设计文化中，也更有归属感，不仅是短期项目那么简单，而是以战友的身份与当地设计师共同作战。然后通过这个方式，也让全球的设计更好融入长安的企业文化中去。
　　AF：设计是推动企业向上的动力，但是当企业体量越大的时候，设计上突破会更难，涉及到的层面会更多，长安经过这么多年的发展，无论从产品还是销量上都提升了很多，你怎么去面对这个问题？
　　陈政：我记得有一次与丰田的设计总监针对这个问题做过交流，他表示丰田在“刹车门”之后，从设计上发生了比较大的变化，因为时局逼着你必须发生改变。它的变动是企业方向上的变革要针对不同地区开发更符合当地消费者使用的产品。目前丰田在全球有9个设计中心，接近1000人的设计团队，为了应对不同地区的不同的诉求。每个企业有不同的策略，长安如果要保持如此大的销量、更大的规模、来自于不同市场人群的诉求的话，对设计的要求也必须越来越高。我们能在国外保持这么大体量的一个设计团队，这表现出公司在设计这块的重视。

动感与生命力 长安CS75 PLU设计阐述

　　与陈政的访谈离不开最新的产品，今年长安在设计上可以说是开花结果的一年，以CS75 PLUS为首的一批新产品让我们看到了经过20年的设计积累，以陈政为首的设计团队为品牌的提升做出了自己的贡献。作为一个土生土长的长安人，也是国内为数不多的能够在国际设计圈占有一席之地的设计师，他讲述的CS75的设计过程让我们感到惊讶，原来即使是如此知名的设计师，带领着国际化的设计团队，对于突破自我的追求也是充满了艰难和痛苦的。
　　有200位国外设计师的欧洲设计中心，在CS75PLUS这个项目开始时却遇到了不小的麻烦，因为上一代CS75在中国市场上取得了很大的成功，已经成为长安汽车的销量担当，这也让设计师对于下一代产品有些畏手畏脚，不敢大刀阔斧的创新，陈政说其实前两轮的设计草图他都不是很满意，大家都被一堵无形的墙所禁锢，找不到可以打开的门。“停停吧，这样下去不行。”陈政感受到那种紧张到窒息的氛围是设计不出来作品的。

　　于是他带领设计团队来到了阿尔卑斯山脚下，卸下所有的包袱，感受大自然的原始生命力。没有了压力，设计师们也开始放松下来，在一个小咖啡馆休息的时候，大家拿起笔描绘眼前的景色。突然陈政前面的草坪上出现了一头雄鹿，优美健硕的身材一下子吸引了他，这不就是生命动感的最好诠释吗？雄壮，自信，优雅，力量，所有的灵感在这一刻开始涌现，他随手拿了一张咖啡馆的便签，几笔便勾勒出了雄鹿优美的线条，没想到这张便签纸就成了CS75最初的创意源泉。有了这个灵感之后，随后的发散过程变得水到渠成。以雄鹿的形态作为设计创意是很大胆的，因为雄鹿的矫健和强壮更符合车辆外在形态的塑造，肌肉的感觉非常稳健，同时奔跑起来也很具有动感。
　　打破了传统的束缚，对于上一代车型的突破在认知层面上被认可了，带来的是更加彻底的进化。它是很有机的一种形面构成和图形化的产物，车整体形态是很饱满的。这种设计语言的进化实际上才诞生了今天的CS75PLUS。我问陈政，这辆车在空间表现上最难的是什么？他毫不犹豫地说是点睛那一笔。格栅的处理让这款车的神态与众不同，前大灯串联起来的设计目前在量产车上还没有人采用过。

　　长安在前年发布了新的设计理念，但是这又是一把双刀剑，即可以成为引领设计的方向，也会成为禁锢思想的牢笼，但是陈政却说在他们的团队中，不存在这样的矛盾。“关于设计理念，我认为不应该成为禁锢设计师的牢笼，如果设计理念只是在术的层面，它很容易被局限。但是如果上升到哲学层面，它是可以指导未来的方向，外延是可以变化的。生命动感其实是我们对于企业精神的描述，对于整个时代的描述和整个设计的风格的描述，不应该仅仅局限于表现形式。”我想他的解释已经超出了设计本身，更加有说服力。
　　什么叫生命动感？车的属性是动感，但是生命力是一种抗争，一种挣扎，不受边界和局限的束缚。长安的产品其实都是极具生命力的，如何能把这种能量转化到的设计语言上面去？长安的历史也证明了这种生命力。到了今天，陈政的团队也希望能够突破极限，真正的能够赋予消费者好的设计，好的产品，所以当他把生命动感解释给所有的中国和外国设计师的时候，他们都很认同。
　　在我看来，长安最新的设计语言更需要突破常規，不流于形式，要突破习以为常的东西，其实本质上这就是一种创新，但是创新是要从内而外的，要走出舒适区，要学会放弃掉你已有的既得利益。品牌是价值观层面的阐述，而设计就是品牌最好的翻译官，他可以把这种意识形态的东西用有形的方式能够可视化的呈现出来，让消费者能够感知到。设计语言的表达一定是要从企业精神从品牌精神来的，不能凭空造创造。而一旦设计的哲学内核保持不变，设计语言可以随着时代的变迁而与时俱进。

专访 重庆长安新能源汽车有限公司副总经理兼动力开发部总经理 周安健

　　AF：2017年内长安汽车就发布了新能源战略——“香格里拉计划”，提出预计到2020年完成三大新能源专用平台的打造，到2025年全面停售传统意义燃油车，实现全谱系产品的电气化。围绕这些计划和战略，长安新能源在做些什么？
　　周安健：没错，长安汽车现在正面临第三次的创新创业，这里面最重要的支撑就是香格里拉计划和北斗天枢计划，分别对应电动化和智能化这两大方向。谈到研发，我们长安自己的研发团队就有近万人，这么多人都要围绕着打造创新创业的科技公司来做第三次转型，研发重点也要向电动化、智能化这两大方向来转移。此外，伙伴计划实际上也是一个由我们主导的开放的研发模式，要整合全球的资源为我所用，在整个研发链条上肯定也有上万人参与。而且，我们的目标是要打造关键的核心技术，而不是说简单的集成应用，这样需要的资源包括人员投入肯定更大，所以万人研发就是从这个含义上提出来的。 　　在具体的技术领域，我们长安新能源会着力于几个方面。首先是整车的集成管理、轻量化技术、电动化和电子一体化底盘的设计技术，以及未来全新的新能源平台的打造。然后是三电系统，因为三电的核心技术我们都已自主掌握，电控方面，除了掌握全新的设计技术以外，我们还瞄准国际一流的前沿技术，比如说功能域这种概念构架，力求打造与世界同步的一流产品。电池方面，尽管我们自己不做动力电池，但是我们要以电池管家的身份来主导对电池的管理技术，保证其安全、抗衰减等重要性能。在电驱动方面，我们以“多合一”的这种类发动机的电驱动总成为研发目标，这个也是和世界同步的一个产品理念。综上所述，我们就是在围绕这些核心技术来投入研发资源。
　　AF：刚才您提到了动力电池这些核心零部件，长安是用“伙伴计划”方式来推进共同研发，请介绍一下这方面的情况？
　　周安健：动力电池是电动汽车的核心，为了强化我们和核心电池供应商的互动，我们采用了资本合作的方式来提升与它们的伙伴关系。所以，长安汽车之前就已经参股了宁德时代，后来又和比亚迪合资建厂，通过这种深度的技术协同，来保证我们的产品竞争力。这些资本合作以及技术互动都在按照我们的计划在推进，后续会形成一个叫做one team（一个团队）的紧密协同的研发模式。
　　基于不同的项目和产品需求，我们其实还有其他更多的电池供应商，并且与那些建立了战略合作关系的伙伴在做更多前沿性的技术互动和合作。除了电池，在很多核心技术点上我们也都是开放式的，长安已经和11家顶尖的企业成立了联合创新中心，通过各种类型的战略乃至于资本合作，来布局我们的核心零部件和关键技术，这些都在伙伴计划里得以体现。比如在电控的核心元器件IGBT上，我们的合作伙伴就是中车，并且在資本层面也有了深度合作。不光是技术，在运营方面我们也有很多合作伙伴，比如充电我们是和特来电合作，储能则是和铁塔合作。我们在共同探讨一些模式上的创新，包括金融创新，这些最终都会惠及用户。总之，长安作为整车厂，新能源汽车的研发不是简单地围绕一个产品在做，它一定是围绕整个产业链和生态圈，深度地介入到这些相关行业。
　　AF：长安新能源现有的在售车型基本部是用“油改电”的方式来开发的，刚才您也已经提到了未来的全新车型平台，能详细介绍一下吗？
　　周安健：我们的产品分为1代、1.5代和2代，1代就是目前已经上市的这些产品，比如逸动新能源，1.5代就是说是我们明年要发布的“E家族”的4款新车，尽管它们也是在传统车型的基础上做的二次开发，但已不是简单的动力替代，我们从造型设计、性能指标、用户体验以及智能化甚至大数据的管理上进行了很多提升，与1代车型有了本质的改变。
　　按照香格里拉计划，我们全新的纯电动平台是在2020年就要完成。共有三个平台，EPAO平台主要是针对入门级城市代步用车，EPA1平台是像逸动差不多大小的中级车，用于个人用户以及营运和公务等多种用途，EPA2平台定位更高端，用来对标国际品牌，以提升我们的用户体验和品牌力。每个平台上会有两厢、三厢、跨界SUV等车型，按照节奏逐步推出，应该是在2022年，基于全新平台的首款新车就要推出。
　　AF：长安在氢燃料电池汽车领域开展研发持续已有10年，感觉今年在明显发力，推出了CS 75 FCV，最近还在英国成立了氢燃料电池技术创新中心。能否介绍一下这方面的情况。
　　周安健：是的，长安在10年前就开始了氢燃料电池的相关技术研发，产品的第一次亮相是在2010年的世博会上，当时就参与了氢燃料汽车的示范运行。经过10年的发展，我们对于在相关核心技术的突破上已经取得了很大进展，已经由基础的技术研发转到了工程化和产品研发上，并且开始推进市场化。因为氢燃料也是在配合新能源化、智能化的转型，所以我们加快了步伐。首先我们从组织机构上进行了改变，原来只是以项目组这样的方式来工作，现在有了专门的一个处所级的团队。其次在整个氢燃料电池产业链的布局上，我们一直在和国内外的核心供应商及技术伙伴进行这种产业的协同和联动，经过多方调研，我们决定把这个技术创新中心放到在氢燃料领域有领先优势的英国。通过英国技术中心这样一个桥头堡，进行相关前沿技术和整车集成及控制技术的研发，协同重庆本部的工程化和零部件开发，一起来打造最终的产品。顺便说一下，在燃料电池领域，我们一直是在做乘用车，并且同时在做两种技术路线，一种是全功率的，一种是增程式的。我们现在是把全功率的技术研究放在英国，增程式的在重庆本部自己做，但是这个里面的构架软件和关键零部件都是通用的。

香格里拉计划

　　2017年10月19日，长安汽车发布新能源战略——“香格里拉计划”。预计到2020年，完成三大新能源专用平台的打造;到2025年，全面停售传统意义燃油车，实现全谱系产品的电气化;制定“四大战略行动”。
　　（1）千亿行动：到2025年，将在全产业链上累计投入超过1000亿元。
　　（2）万人研发：依托领先的研发体系能力，来自全球18个国家的1.2万名工程技术人员，高级专家600余人，加速新能源研发，致力于打造世界领先、中国最强大的新能源研发能力。
　　（3）伙伴计划：整合全球优秀的资本、顶尖的技术、专业的人才等资源，携手跨界企业，形成新能源生态圈。将在与宁德时代、博世集团、蔚来汽车、滴滴集团以及BAT等伙伴战略合作的基础上，通过合资参股、联合开发、产业链合作等多种方式，在电池研究、智能网联新能源汽车研发、充电方式及环境的建设、出行方案等多个领域开展深度创新合作。

腾飞的“北斗天枢” 长安汽车从传统到智能的转型之路

　　传统汽车企业的转型之路，从来都不是一蹴而就的事情！面对智能网联这盘无比巨大的棋局，没有任何一家车企敢说自己已经看清了前路并将直达终点。到底是开创自己的玩法，还是仿效别人的路子？
　　北斗天枢计划成为了长安从传统汽车制造企业向智能出行科技公司转型的关键环节
　　在智能化道路之上，长安属于十分勤快的好学生。早在2016年就完成超过2000公里远距离无人驾驶测试，2017年、2018年分别获得美国加州和重庆自动驾驶道路测试牌照。其后迅速完成累计超过1200万公里测试，其中L3级及以上已完成超过100万公里测试。
　　脚踏实地、埋头苦干总会有所收获，实际上长安在各个自动驾驶领域层级之中，其特有技术表现均可圈可点。这其中L1级驾驶辅助技术已全面上车，全速自适应巡航ACC-SG、自动紧急刹车AEB-C/I/P、前碰撞预警FCW、半自动泊车系统APA2.0、追尾预警RCW等14项技术首次量产开发，其中并线辅助、追尾预警、限速标识识别、自动远光灯、准高清全景、行人自动紧急制动等6项技术做到了中国品牌首发;L2级自动驾驶技术已实现量产，已完成集成式自适应巡航IACC、全自动泊车系统APA4.0、遥控代客泊车系统APA5.0等PA级自动驾驶关键技术量产开发。并分别搭载于旗下各当家车型之上;L3级有限自动驾驶技术也已进入快速推进阶段，工程化开发深入系统工程、环境感知、中央决策、功能安全、人机交互、测试评价、控制执行等7大领域研究，已掌握關键核心技术30项以上，开发中59项，实现了八大核心功能，目前已进入量产化开发阶段。
　　与智能驾驶领域的硬实力相比，长安同样看重自身在软实力方面的发展。在开启“北斗天枢”智能化战略一年多时间以来，长安全面开启了智能产品、智能制造、智能管理的智能时代，特别在智能产品方面，携手腾讯、华为、博世、百度等‘北斗天枢联盟’成员，秉承为用户创造美好出行生活的初心，积极拓展车联网生态，全力攻克自动驾驶技术，取得了一系列成果。譬如具备微信车载版功能的TINNOVE OS汽车智能系统，正是2018年4月份长安汽车与腾讯共同成立的梧桐车联合资公司共同打造的开放平台之中，最新的落地成果。
　　归根结底，“北斗天枢”计划通过“4 1”行动计划助推长安汽车从传统汽车制造企业向智能出行科技公司转型。以个性化定制“汽车平台”和服务的“知音伙伴计划”，打造万人级客户体验团队，形成亿级客户体验大数据。以开放技术创新平台的“合作共创行动”，联合科技企业、互联网及供应商资源，规划2020年前，建成L3级自动驾驶智能开放平台;2025年，建成L4级自动驾驶的智能开放平台。以提供极致出行体验“智能体验行动”承诺，2020年旗下产品实现100%联网，并不再生产非联网汽车，2025年实现100%车载功能语音控制，L4级智能驾驶产品上市;以多方合作的“智能联盟行动”，整合全球资源构建智能驾驶、智能网联、立体交通三大产业生态联盟实现多方共赢;以“干人干亿计划”保障人才与资源方面的需求。

专访 何文：重庆长安汽车股份有限公司智能化研究院副总经理兼系统开发高级经理

梁锋华：重庆长安汽车股份有限公司智能化研究院智能驾驶所高级经理

鲁宇：重庆长安汽车股份有限公司智能化研究院智能交互所经理兼车联网经理

　　立志于2020年不再生产非联网汽车，所有旗下生产产品实现100%联网;2025年长安汽车实现100%语音控制，同时L4级智能驾驶产品上市;2025年，无需将车开至4S店，远程可对车辆进行诊断、升级。长安汽车开启“北斗天枢”智能化战略一年多以来，成绩如何？我们采访了长安汽车智能化院相关负责人。
　　AF：长安汽车曾提出发展智能网联汽车发展需要克服行业变革深度、产业融合广度以及解决方案难度三个“前所未有”的难点，目前进度如何？
　　何文：智能网联在全球范围都是一个新的产业与课题。长安五、六年前就进行布局，充分调用整体资源。对外在美国设立智能网联的研发分中心，设计部分核心算法;对内部聘请两院相关院士、长江学者、还有行业专家，通过各类合作方式来为长安智能网联汽车进行方案的设计。另外长安本身还和具有优势的主要供应商进行合作，共同打造自己的智能网联汽车的平台。经过数年发展，长安获得了不小的成果。实现了行业的多个第一，譬如第1个实现2000公里自动驾驶;自主企业内第1个率先实现ACC量产;更是第1个实现APA5.0量产的自主企业等等。接下来将通过整合资源，继续在行业保持领先的水平。 　　AF：长安汽车针对智能网联、自动驾驶领域这一块的研发力量储备，以及短中长期的研发目标如何？
　　何文：长安汽车五国九地研发格局，来支撑在智能化领域的研发布局。目前长期专职做自动化的大概有600多人，未来的计划是2020年达到1000人的规模。从数年前项目布局开始，长安汽车就设定了四个阶段，首先在2016年全面实现L1级别的辅助驾驶量产，如自适应巡航、自动紧急制动等一系列的技术的量产搭载;2018年则实现L2级系列自动驾驶相关技术的量产。接下来2020年则是L3级别，到了2025年预计完成L4级别目标。目前来看，16年和18年的目标都已经切实达成，并且还有不少的技术突破，譬如2018年所推出集成的自适应巡航，属于中国品牌首发，而且仅用了一年时间，就将其从APA4.0升级到了APA5.0技术，在长安CS75上面的应用效果非常好的，远超出了之前的预期。对于后面的两个阶段规划，我们也充满信心。特别是L3级别的技术，当我们成为首个完成2000公里无人驾驶测试的自主品牌后，我们不断优化算法，并强化测试，可以说在L3这块目前总里程已经超过100万公里了。
　　AF：在长安所制定的2020年达到L3级别自动驾驶量产这一个目标上，如何看待无对应法律法规，或相关法律法规滞后无法提供帮助这一可能发生的状况。
　　梁锋华：目前智能化汽车技术并不是某一个主机厂或是单一品牌在进行的项目，而是大部分主机厂以及零部件供应商都在为之努力的项目，这里面同样也能看到相关监管部门的身影。长安汽车一直吵着2020年达到L3级别自动驾驶量产这一目标前行，解决技术的量产相信问题不大。不过政策法规更多的不是监管是否量产，而是这个量产的产品是否能面对消费者进行销售。而消费者真正在使用的时候是否有法可依，是否收到法律保障。也就是通常意义上所说的技术是否能最终落地。这就需要依靠各个主机厂，当然也包括长安一起去推动这个事情。按照最新的情況来看，如国家工信部等相关部门其实一直在紧张地制定各种战略规划，也是为了让这些汽车的智能化技术能顺理成章地落地为消费者服务。为此长安持相对乐观的态度。
　　AF：长安汽车应该是国内第一个，也是睢一一个在美国和中国同时拿到自动驾驶测试牌照的企业。这些路试牌照对于长安有着何种实际意义。
　　粱锋华：拿到了路试牌照可以说是一个十分提振士气的事情。毕竟大家都不希望仅在内部路段、封闭测试场乃至实验室进行有限条件的测试。因为真正的挑战来自于讯息万变实际道路。目前全国各地均有类似的自动驾驶测试路段以及所相对应的拍照。咱们重庆的测试牌照应该合金量比较高。毕竟对比与其他城市，山城重庆有着别的城市所无法比拟的特殊路段。正如前面所提的，长安汽车所拥有的100万路试数据，大部分来自于重庆本地的路试数据。这里面不但包括隧道、桥梁、山路等，更包括了重庆所特有的各种立体路段数据。相信长安汽车所研发的自动驾驶相关算法应该具有很高的可靠性以及代表性。接下来，我们将会扩大海内外的路试规模以及数据量，让这些路试牌照更好地体现出自身价值。
　　AF：在众多涉及自动驾驶、智能驾驶领域的主机厂规划之中，长安汽车是特别强调产品需要着力于“智能交互”这一重点的，请介绍一下智能交互的主要情况。
　　鲁宇：长安一直以来都认为，交互系统其实很重要。首先，这是整个车与人交互的窗口，其次整个交互系统是每一个主机厂着力去打造的，具有差异化的重要载体。再次，对于交互系统而言，这个行业发展特别快，变化特别多，也是最具有可玩性的地方。所以长安希望把智能交互作为比较突出的服务提供给消费者。长安在北斗天枢战略中也提到，主要希望以语音交互为主，基于语音功能开展周边服务，也就是多模态交互。为消费者、长安的用户、以及驾乘人员提供更具有情感的交互服务。未来长安依然会将语音作为开发重点，进行多模态交互融合，通过各种车内传感器读懂用户，在适当的时刻为用户做出正确的响应与反馈，确保安全之余也能提升用户体验。让用户感受到长安车内的热度。未来还将通过各种车内传感器，汇集各类用户大数据，最终“惠及”长安车主。
　　AF：长安智能化院目前感到最大的压力来自于哪一方面？同行的竞争？还是在技术研发的瓶颈？
　　何文：压力来自于四面八方，毕竟智能网联技术本身技术难度大，涉及面也很广。而这其中自动驾驶属于其中一个压力点。其技术路线的不确定性让其充满了挑战，这其中还牵涉到许许多多的基础学科，并且业界并无成功先例可供借鉴，可谓摸着石头过河。另外一个压力则来自于软件，当项目有了明确目标的时候，通过何种方式途径实现，如何将其从理论变成模型在转变为是计划的工程产品，这些均涉及到软件的编程和可靠性。长安在这两个方面也才去了各种各样的方式方法、除了上述“五国九地”研发平台之外，还广泛与各种机构合作，成立各种合作团队，承担许多国家相关项目，甚至集合全中国搞笑以及社会上的研发资源，来共同为长安的项目理论基础做出前瞻性的算法研究。最近，长安已经自己筹划成立自己的软件开发中心，计划在2022年达到1000人规模，2025年突破2000人规模，纯粹为长安解决软件问题。