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在一个信息过度的社会中，为什么不把你所有的销售和营销资源放在某个单一的品牌背后呢？一些成功的企业就是这么做的，如通用电气、IBM、微软等。
然而，这些企业在试图将家喻户晓的名字用在一个脱离于核心业务的新产品或新服务上时，遭受了不小的损失。如通用电气和主机计算机；IBM和个人电脑；微软和互联网搜索。
另一方面，很多获得了巨大成功的企业在使用多重品牌。宝洁就是一个典型的例子。
世界上最伟大的营销机器
在最近的几十年中，宝洁成功树立了很多品牌，包括维克斯（Vicks，旗下感冒药品牌）、玉兰油（Oil of Olay）、潘婷（Pantene）、封面女郎（Cover Girl，旗下化妆品品牌）、Noxzema（旗下护肤品品牌）、克莱里奥（Clarion，旗下化妆品品牌）、Old Spice（旗下除体臭剂品牌）、 Max Factor（旗下化妆品品牌）、Giorgio（旗下香水品牌）、Baby Fresh（旗下婴儿尿片品牌）、丹碧丝（Tampax，旗下卫生棉条品牌）、爱慕思（Iams，旗下宠物食品品牌）、Spinbrush（旗下电动牙刷品牌）、伊卡璐（Clairol）、威娜（Wella，旗下美发产品品牌）和Glide（旗下牙线品牌）。
看到这些品牌名，你或许会略有质疑。Glide不是宝洁从美国葛尔公司（W. L. Gore）收购来的吗？而威娜不是它从一家德国公司那里收购来的吗？
没错。确实是这样。事实上，上述16个品牌都是宝洁收购回来并重新以宝洁旗下品牌的身份推出的。
这正是绝大多数大企业的所为，它们不会自己推出自己的品牌，而是从其他企业那里收购，有时甚至出价不菲。在威娜收购案上，有报道称宝洁花费了65亿欧元。
2005年宝洁以570亿美元购入吉列公司股份，收购了吉列、金霸王、布朗和欧乐-B品牌。
我们对宝洁的营销团队致以崇高的敬意。在很多书籍和文章中，我们也对它们的多品牌战略予以了肯定，尤其值得指出的是它们推出了佳洁士牙膏和斯科普漱口水。
为何宝洁不推出自己的品牌
宝洁有着雄厚的财政实力和出色的营销团队，为什么它还要去收购品牌呢？
与多家大型企业合作之后，我们发现，要说服管理派推出一个新品牌是很难的。
一般情况下，管理派总是抱着“等等看”的心态等待市场发展成熟，或者想在公司既有品牌的基础上做产品线的延伸。
宝洁最近的主打品牌是在2001年推出的佳洁士净白牙贴（Crest Whitestrips）。即使在当时，公司也没有勇气用一个全新的名字来命名这个新产品。尽管这个新品和牙膏没有任何关系，宝洁公司还是把佳洁士的名字放在了牙贴身上。
为什么？市场调查结果显示，如果把佳洁士的名字放在牙贴的包装上会比一个全新的名字更令消费者对产品抱有信心。
左脑思维的管理派相信市场调查，而右脑思维的营销派则不会。当你通过调查去比对一个已经被大众所接受的名字（例如佳洁士）和一个不为人知的名字时，那个广为人知的名字总会占上风（试想谷歌在推出自己的网站之前调查过谷歌这个名字，情况会是如何）。
大企业不会推出“谷歌式”的名字，因为测试的结果不好。但是也许你会想，“这些名字调查工作不是负责营销的人做的吗？”
当然是他们做的，但是总体而言，他们做这些工作是因为他们知道管理派不会赞同在没有任何调查的基础上就推出一个新品牌。而新名字的测试结果总是不好，于是公司就开始延伸产品线。
新品牌的大杀手
最近宝洁公司推出一系列高端咖啡，启用了新名字：佛吉斯美食家精选（F o l g e r s Gourmet Selections）。
几年前，如果他们对像星巴克这一类独特的品牌名字和佛吉斯做过测试，我们认为佛吉斯会是大赢家。
在迪特里奇·马特基茨推出红牛之前，他也对这个品牌名字和概念做了测试，“人们不相信这个口味、这个标识，也不相信这个品牌名字。这是我此前从未遭遇过的灾难”。
但是马特基茨先生还是推出了红牛这个品牌，这是右脑思维的企业家会做的事，却不是大部分公司会做的事。
很少有大公司会使用像雅虎、亚马逊、黄尾（Yellow Tail）、卡路驰（Crocs）、灰雁、苹果和黑莓这一类独特、与众不同甚至罕见的品牌名。独特的、与众不同的，甚至罕见的品牌名在测试中的结果并不好。
并非只有在宝洁公司的那些左脑思维者才犯这类错误，绝大多数的大公司都是这么做的。结果，它们热衷于收购品牌，而不是树立一个新品牌。
例如，百事可乐收购了激浪（Mountain Dew）和佳得乐，却没有建立它自己的含咖啡因的柑橘类饮料和运动饮料。
事实上，百事可乐曾经推出过运动饮料品牌——全运动（All Sport），最终一事无成，问题就在于公司晚了27年才进入市场。佳得乐推出于1967年，而全运动和可口可乐公司的动乐（Powerade）直到1994年才面市。你无法与一个27年前就已经推出的品牌竞争，并试图建立主导性地位。所以百事可乐花费了130亿美元，收购了佳得乐品牌和其原属企业——桂格公司（Quaker Oats）。
软饮料中的“宝洁”
那就是可口可乐。但是在建立品牌方面，它比宝洁也好不到哪儿去。
可口可乐错失了主导含咖啡因的柑橘饮料品类的机会（被激浪抢先了），于是它试图用美乐耶乐（Mello Yello）品牌介入这场竞争，但效果不佳。它又推出了Surge品牌，同样无济于事。
可口可乐错失了主导辣味可乐品类的机会（被胡椒博士抢先了），于是它试图用Mr.Pibb加入竞争，结果以失败告终。 当然，可口可乐也错失了主导运动饮料品类的机会（被佳得乐抢先了）和主导能量饮料品类的机会（被红牛抢先了）。
可口可乐公司最近推出的新品牌是1961年的雪碧（Sprite）。但是直到1989年，雪碧才超越了七喜（7UP）成为销量第一的柠檬味碳酸饮料。
雪碧营销胜利的其中一个原因是：可口可乐依靠它的瓶子打败了七喜，并用雪碧把它取代了。
何时推出一个新品牌
当时尚或技术发生变化时，一个既有品牌无论对于品类的主导性有多强，都会面临选择。
既有品牌应该做自我变动以迎合新的时尚或技术吗？还是应该由公司来推出一个新品牌？
如果这个变化的意义重大，那么更好的答案总是“推出一个新品牌”。
在工作场合流行起来的休闲服饰使得李维斯（Levi’s）推出了多克斯品牌（Dockers），其后成为一个价值数十亿美元的全球品牌。
梅赛德斯·奔驰和宝马的成功使得丰田汽车推出了雷克萨斯，其后成为美国销量最大的豪华汽车。
一个日本的专业器械工具品牌牧田（Makita）的成功使得百得公司（Black & Decker）推出了得伟品牌（DeWalt），其后成为器械工具品类中的主导性的美国品牌。
好市多的成功使得沃尔玛推出了山姆会员店（Sam’s Club），其后赶上了该品类的领先者，两者并驾齐驱。
推出第二品牌的成功案例就很少了。尤其是大部分企业都倾向于扩展它们的核心品牌以覆盖一个新兴品类，但最后总是成绩平平。
这里有几个例子：
IBM未能将其在服务器领域的主导地位扩张到个人计算机领域。
施乐未能将其在复印机领域的主导地位扩张到计算机领域。
宝丽来未能将其品牌带领出即时成像品类。
柯达未能将其在胶片领域取得的成功复制到数码成像领域。
在我们看来，上述每一个案例都需要一个新的品牌名。但是这四大公司都试图将它们各自既有的品牌延伸到新品类中去。矛盾的是，既有品牌的力量越强大，延伸成功的可能性就越小。
为什么相对于一个力量微弱的品牌，移动一个力量强大的品牌更加困难？因为这直接与人们的心智有关。强大的品牌名字在心智的地位是非常牢固的，虚弱的品牌则不然。
但延伸一个虚弱的品牌通常是没什么意义的。
品牌延伸的高昂代价
避开启用第二品牌的公司最终总是要付出高昂的代价。最近因未能推出第二品牌而损失惨重的两大受害者就是维萨公司和万事达公司。迄今为止，这两家信用卡公司已经为此花费了30亿美元，可能还有更多糟糕的金融新闻会接踵而来。
几年前，这两大信用卡巨头决定涉足借记卡业务。恐怕没有什么行业能比信用卡和借记卡这两大行业竞争更为激烈的了。信用卡是借记卡的大敌，反之亦然。
维萨和万事达公司做了什么？它们把相同的品牌名字同时放在两种卡上——维萨信用卡和维萨借记卡。万事达也如此。
为了协调这个问题，两家公司都要求合作的零售商提供双卡通用的服务。换句话说，如果一个零售商支持维萨信用卡支付业务，它就必须同时支持维萨借记卡支付。
这两家公司把借记卡支付管理放在与信用卡支付管理相同的签名认证系统之下，零售商因此需要支付的手续费是顾客使用以个人密码或PIN码认证系统为基础Star、Pulse或者NYCE的其中一个借记卡网络而产生的手续费的5-10倍。
在历史上最大的反垄断运动中，维萨和万事达两家公司分别同意向以沃尔玛为首的零售商组织支付20亿美元和10亿美元。这个零售商组织提出的观点是：双卡通用是非法的捆绑搭卖。
信用卡巨头们为什么不推出借记卡品牌？
维萨公司的一位执行官说，这是一个鸡和蛋的问题。维萨本应从一开始就推出一个全新的品牌，一个任何银行或者商业机构都没有操作过的品牌。（高层们在想）“但是你（别人）为什么不这么做？”
当然，那是一种分析型思维。但是营销派从直觉上就知道一个不同的品类需要一个不同的品牌。
万事达的第二品牌战略
事实上，万事达曾经推出过基于PIN码的借记卡，叫作万事顺（Maestro）（并不是一个世界级的名字）。但是万事顺输给了维萨签名借记卡。于是万事达公司反其道而行之，走上了品牌延伸之路。
真是糟糕。如果万事达公司对它的战略多一点点信心，如今它拥有的价值会再高上几十亿美元，并且在以PIN码为基础的借记卡领域中遥遥领先于维萨。
和很多营销问题一样，借记卡的情况很复杂。你如何设计一个产品使得和这个产品有关的顾客、零售商、银行和银行卡网络自身这些所有的方方面面都受益？这并非易事。
在此就可以突显出右脑概念型思维的优势。品类发展的趋势是分化，而不是融合。也许你不知道如何分化、何时何地会分化，但是你能肯定的是终有一天分化是会发生的。
信用卡和借记卡是两个品类，并且区别会越来越明显，就此一个企业是做不了什么的。试图将两者放在同一个品牌名下只是徒劳无益的行为。
绝不要反趋势而行。随着时间的发展，总会有新品牌的空间。如果你不推出一个第二品牌，你的某个竞争对手一定会推出。
当新品牌的机遇来临时，为什么大企业的左脑思维者们总是错过？这里有三个原因。
1. 用广告造势来推出品牌
大公司的管理派一般都是用大量的广告预算来推出一个新品牌。然而一个成功的新品牌通常是在一个新品类中建立起来的，发展的过程要花上几年的时间。
这也是为什么成功的新品牌总是慢慢起步的原因，它们使用最基本的公关策略：星巴克、谷歌、易趣网、Airborne（一种维生素药）和《查格士》（Zagat’s，美国餐饮评级手册）等都是如此。 这些品牌和很多其他的品牌都是由那些耐心的企业家推出的，他们坚持在一个领域中，直到市场发展成熟。
任何注意过红牛早期发展情况的大公司都会说：“那里没有市场，我们无法支付庞大但又必要的广告预算费用去推出一个能量饮料品牌。”
等到市场发展成熟之时，对于跟风品牌来说为时已晚。
2. 经调查研究决定的命名
你无法通过一个延伸的品牌名来创造一个新品类。无一例外地，新品类都是被那些专门为这个品类而创造的新品牌主导的。在能量饮料品类中占主导地位的是红牛，而不是AriZona Extreme Energy；在运动饮料品类中占主导地位的是能量棒（PowerBar），而不是佳得乐能量棒；在网络购书品类中占主导地位的是亚马逊，而不是巴诺网络书店（Barnes & Noble. com）；在复印机品类中占主导地位的是施乐，而不是IBM；在个人电脑品类中占主导地位的是戴尔，而不是IBM个人计算机。
从营销的历史可以清晰地看到，最后成功的总是新品牌名，而不是那些延伸的既有品牌。为什么企业还是坚持要走品牌延伸之路？
调查。当问他更喜欢哪个品牌名时，一般顾客都会选择自己熟悉的那一个。
超级丰田还是雷克萨斯？答案总是超级丰田。在雷克萨斯推出之前，有谁听说过这个名字呢？（也许丰田忘记去给雷克萨斯这个名字做调查，或许它最终决定忽略调查结果。）
3. 宽泛的分销计划
投入了大量的广告预算费用来推出一个新品牌，就需要宽泛的分销渠道来出售新产品以获得经济上的收益。所以企业用折扣、买一赠一、免费商品和支付上架费用等来加大销售。
根据这个计划，一些奇怪的现象出现了。新品牌的起步缓慢，用原价出售时的销量很小，大部分新产品推出就注定失败。（最近的尼尔森BASES和安永华明会计师事务所的调查报告显示，在美国，新推出的消费品失败率为95%，在欧洲，新推出的消费品失败率为90%。）
一个比较好的分销策划是从狭窄的分销渠道开始，通常是单一的销售渠道。查理·萧（Charles Shaw）的“两元恰克”（TwoBuck Chuck）就是从加利福尼亚州这一地区的一个连锁超市（Trader Joe’s）销售开始的，其后成为成长最快的餐桌葡萄酒品牌。
Newman’s Own沙拉酱刚推出时仅在一个超市出售（位于康涅狄格州诺瓦克地区的Stew Leonard’s超市）。在最初的两个星期中，就售出了1万瓶Newman’s Own沙拉酱。
在狭窄的分销渠道中，你可以安排策划特殊的陈列和宣传活动，这有助于你的品牌取得长期成功。
多品牌战略并非人人适用
在我们以往的咨询工作中，我们发现大多数大型企业都十分抗拒推出新品牌的提议。
另一方面，大部分小公司看起来都急于推出第二甚至第三品牌，它们似乎认为多几匹马参加赛马比赛，胜算就更大。
事实并非如此。一家小公司需要把它所有的资源（尤其是管理层的时间）都放在一个单一的产品或服务上，尽管它不得不时常放弃一些很好的想法。
一家小公司在竞争中是很容易受挫的。打败对手的方法是使得你的品牌越来越强大，并主导它所在的品类。接下来你就能推出一个第二品牌了。
然而，这些企业在试图将家喻户晓的名字用在一个脱离于核心业务的新产品或新服务上时，遭受了不小的损失。如通用电气和主机计算机；IBM和个人电脑；微软和互联网搜索。
另一方面，很多获得了巨大成功的企业在使用多重品牌。宝洁就是一个典型的例子。
世界上最伟大的营销机器
在最近的几十年中，宝洁成功树立了很多品牌，包括维克斯（Vicks，旗下感冒药品牌）、玉兰油（Oil of Olay）、潘婷（Pantene）、封面女郎（Cover Girl，旗下化妆品品牌）、Noxzema（旗下护肤品品牌）、克莱里奥（Clarion，旗下化妆品品牌）、Old Spice（旗下除体臭剂品牌）、 Max Factor（旗下化妆品品牌）、Giorgio（旗下香水品牌）、Baby Fresh（旗下婴儿尿片品牌）、丹碧丝（Tampax，旗下卫生棉条品牌）、爱慕思（Iams，旗下宠物食品品牌）、Spinbrush（旗下电动牙刷品牌）、伊卡璐（Clairol）、威娜（Wella，旗下美发产品品牌）和Glide（旗下牙线品牌）。
看到这些品牌名，你或许会略有质疑。Glide不是宝洁从美国葛尔公司（W. L. Gore）收购来的吗？而威娜不是它从一家德国公司那里收购来的吗？
没错。确实是这样。事实上，上述16个品牌都是宝洁收购回来并重新以宝洁旗下品牌的身份推出的。
这正是绝大多数大企业的所为，它们不会自己推出自己的品牌，而是从其他企业那里收购，有时甚至出价不菲。在威娜收购案上，有报道称宝洁花费了65亿欧元。
2005年宝洁以570亿美元购入吉列公司股份，收购了吉列、金霸王、布朗和欧乐-B品牌。
我们对宝洁的营销团队致以崇高的敬意。在很多书籍和文章中，我们也对它们的多品牌战略予以了肯定，尤其值得指出的是它们推出了佳洁士牙膏和斯科普漱口水。
为何宝洁不推出自己的品牌
宝洁有着雄厚的财政实力和出色的营销团队，为什么它还要去收购品牌呢？
与多家大型企业合作之后，我们发现，要说服管理派推出一个新品牌是很难的。
一般情况下，管理派总是抱着“等等看”的心态等待市场发展成熟，或者想在公司既有品牌的基础上做产品线的延伸。
宝洁最近的主打品牌是在2001年推出的佳洁士净白牙贴（Crest Whitestrips）。即使在当时，公司也没有勇气用一个全新的名字来命名这个新产品。尽管这个新品和牙膏没有任何关系，宝洁公司还是把佳洁士的名字放在了牙贴身上。
为什么？市场调查结果显示，如果把佳洁士的名字放在牙贴的包装上会比一个全新的名字更令消费者对产品抱有信心。
左脑思维的管理派相信市场调查，而右脑思维的营销派则不会。当你通过调查去比对一个已经被大众所接受的名字（例如佳洁士）和一个不为人知的名字时，那个广为人知的名字总会占上风（试想谷歌在推出自己的网站之前调查过谷歌这个名字，情况会是如何）。
大企业不会推出“谷歌式”的名字，因为测试的结果不好。但是也许你会想，“这些名字调查工作不是负责营销的人做的吗？”
当然是他们做的，但是总体而言，他们做这些工作是因为他们知道管理派不会赞同在没有任何调查的基础上就推出一个新品牌。而新名字的测试结果总是不好，于是公司就开始延伸产品线。
新品牌的大杀手
最近宝洁公司推出一系列高端咖啡，启用了新名字：佛吉斯美食家精选（F o l g e r s Gourmet Selections）。
几年前，如果他们对像星巴克这一类独特的品牌名字和佛吉斯做过测试，我们认为佛吉斯会是大赢家。
在迪特里奇·马特基茨推出红牛之前，他也对这个品牌名字和概念做了测试，“人们不相信这个口味、这个标识，也不相信这个品牌名字。这是我此前从未遭遇过的灾难”。
但是马特基茨先生还是推出了红牛这个品牌，这是右脑思维的企业家会做的事，却不是大部分公司会做的事。
很少有大公司会使用像雅虎、亚马逊、黄尾（Yellow Tail）、卡路驰（Crocs）、灰雁、苹果和黑莓这一类独特、与众不同甚至罕见的品牌名。独特的、与众不同的，甚至罕见的品牌名在测试中的结果并不好。
并非只有在宝洁公司的那些左脑思维者才犯这类错误，绝大多数的大公司都是这么做的。结果，它们热衷于收购品牌，而不是树立一个新品牌。
例如，百事可乐收购了激浪（Mountain Dew）和佳得乐，却没有建立它自己的含咖啡因的柑橘类饮料和运动饮料。
事实上，百事可乐曾经推出过运动饮料品牌——全运动（All Sport），最终一事无成，问题就在于公司晚了27年才进入市场。佳得乐推出于1967年，而全运动和可口可乐公司的动乐（Powerade）直到1994年才面市。你无法与一个27年前就已经推出的品牌竞争，并试图建立主导性地位。所以百事可乐花费了130亿美元，收购了佳得乐品牌和其原属企业——桂格公司（Quaker Oats）。
软饮料中的“宝洁”
那就是可口可乐。但是在建立品牌方面，它比宝洁也好不到哪儿去。
可口可乐错失了主导含咖啡因的柑橘饮料品类的机会（被激浪抢先了），于是它试图用美乐耶乐（Mello Yello）品牌介入这场竞争，但效果不佳。它又推出了Surge品牌，同样无济于事。
可口可乐错失了主导辣味可乐品类的机会（被胡椒博士抢先了），于是它试图用Mr.Pibb加入竞争，结果以失败告终。 当然，可口可乐也错失了主导运动饮料品类的机会（被佳得乐抢先了）和主导能量饮料品类的机会（被红牛抢先了）。
可口可乐公司最近推出的新品牌是1961年的雪碧（Sprite）。但是直到1989年，雪碧才超越了七喜（7UP）成为销量第一的柠檬味碳酸饮料。
雪碧营销胜利的其中一个原因是：可口可乐依靠它的瓶子打败了七喜，并用雪碧把它取代了。
何时推出一个新品牌
当时尚或技术发生变化时，一个既有品牌无论对于品类的主导性有多强，都会面临选择。
既有品牌应该做自我变动以迎合新的时尚或技术吗？还是应该由公司来推出一个新品牌？
如果这个变化的意义重大，那么更好的答案总是“推出一个新品牌”。
在工作场合流行起来的休闲服饰使得李维斯（Levi’s）推出了多克斯品牌（Dockers），其后成为一个价值数十亿美元的全球品牌。
梅赛德斯·奔驰和宝马的成功使得丰田汽车推出了雷克萨斯，其后成为美国销量最大的豪华汽车。
一个日本的专业器械工具品牌牧田（Makita）的成功使得百得公司（Black & Decker）推出了得伟品牌（DeWalt），其后成为器械工具品类中的主导性的美国品牌。
好市多的成功使得沃尔玛推出了山姆会员店（Sam’s Club），其后赶上了该品类的领先者，两者并驾齐驱。
推出第二品牌的成功案例就很少了。尤其是大部分企业都倾向于扩展它们的核心品牌以覆盖一个新兴品类，但最后总是成绩平平。
这里有几个例子：
IBM未能将其在服务器领域的主导地位扩张到个人计算机领域。
施乐未能将其在复印机领域的主导地位扩张到计算机领域。
宝丽来未能将其品牌带领出即时成像品类。
柯达未能将其在胶片领域取得的成功复制到数码成像领域。
在我们看来，上述每一个案例都需要一个新的品牌名。但是这四大公司都试图将它们各自既有的品牌延伸到新品类中去。矛盾的是，既有品牌的力量越强大，延伸成功的可能性就越小。
为什么相对于一个力量微弱的品牌，移动一个力量强大的品牌更加困难？因为这直接与人们的心智有关。强大的品牌名字在心智的地位是非常牢固的，虚弱的品牌则不然。
但延伸一个虚弱的品牌通常是没什么意义的。
品牌延伸的高昂代价
避开启用第二品牌的公司最终总是要付出高昂的代价。最近因未能推出第二品牌而损失惨重的两大受害者就是维萨公司和万事达公司。迄今为止，这两家信用卡公司已经为此花费了30亿美元，可能还有更多糟糕的金融新闻会接踵而来。
几年前，这两大信用卡巨头决定涉足借记卡业务。恐怕没有什么行业能比信用卡和借记卡这两大行业竞争更为激烈的了。信用卡是借记卡的大敌，反之亦然。
维萨和万事达公司做了什么？它们把相同的品牌名字同时放在两种卡上——维萨信用卡和维萨借记卡。万事达也如此。
为了协调这个问题，两家公司都要求合作的零售商提供双卡通用的服务。换句话说，如果一个零售商支持维萨信用卡支付业务，它就必须同时支持维萨借记卡支付。
这两家公司把借记卡支付管理放在与信用卡支付管理相同的签名认证系统之下，零售商因此需要支付的手续费是顾客使用以个人密码或PIN码认证系统为基础Star、Pulse或者NYCE的其中一个借记卡网络而产生的手续费的5-10倍。
在历史上最大的反垄断运动中，维萨和万事达两家公司分别同意向以沃尔玛为首的零售商组织支付20亿美元和10亿美元。这个零售商组织提出的观点是：双卡通用是非法的捆绑搭卖。
信用卡巨头们为什么不推出借记卡品牌？
维萨公司的一位执行官说，这是一个鸡和蛋的问题。维萨本应从一开始就推出一个全新的品牌，一个任何银行或者商业机构都没有操作过的品牌。（高层们在想）“但是你（别人）为什么不这么做？”
当然，那是一种分析型思维。但是营销派从直觉上就知道一个不同的品类需要一个不同的品牌。
万事达的第二品牌战略
事实上，万事达曾经推出过基于PIN码的借记卡，叫作万事顺（Maestro）（并不是一个世界级的名字）。但是万事顺输给了维萨签名借记卡。于是万事达公司反其道而行之，走上了品牌延伸之路。
真是糟糕。如果万事达公司对它的战略多一点点信心，如今它拥有的价值会再高上几十亿美元，并且在以PIN码为基础的借记卡领域中遥遥领先于维萨。
和很多营销问题一样，借记卡的情况很复杂。你如何设计一个产品使得和这个产品有关的顾客、零售商、银行和银行卡网络自身这些所有的方方面面都受益？这并非易事。
在此就可以突显出右脑概念型思维的优势。品类发展的趋势是分化，而不是融合。也许你不知道如何分化、何时何地会分化，但是你能肯定的是终有一天分化是会发生的。
信用卡和借记卡是两个品类，并且区别会越来越明显，就此一个企业是做不了什么的。试图将两者放在同一个品牌名下只是徒劳无益的行为。
绝不要反趋势而行。随着时间的发展，总会有新品牌的空间。如果你不推出一个第二品牌，你的某个竞争对手一定会推出。
当新品牌的机遇来临时，为什么大企业的左脑思维者们总是错过？这里有三个原因。
1. 用广告造势来推出品牌
大公司的管理派一般都是用大量的广告预算来推出一个新品牌。然而一个成功的新品牌通常是在一个新品类中建立起来的，发展的过程要花上几年的时间。
这也是为什么成功的新品牌总是慢慢起步的原因，它们使用最基本的公关策略：星巴克、谷歌、易趣网、Airborne（一种维生素药）和《查格士》（Zagat’s，美国餐饮评级手册）等都是如此。 这些品牌和很多其他的品牌都是由那些耐心的企业家推出的，他们坚持在一个领域中，直到市场发展成熟。
任何注意过红牛早期发展情况的大公司都会说：“那里没有市场，我们无法支付庞大但又必要的广告预算费用去推出一个能量饮料品牌。”
等到市场发展成熟之时，对于跟风品牌来说为时已晚。
2. 经调查研究决定的命名
你无法通过一个延伸的品牌名来创造一个新品类。无一例外地，新品类都是被那些专门为这个品类而创造的新品牌主导的。在能量饮料品类中占主导地位的是红牛，而不是AriZona Extreme Energy；在运动饮料品类中占主导地位的是能量棒（PowerBar），而不是佳得乐能量棒；在网络购书品类中占主导地位的是亚马逊，而不是巴诺网络书店（Barnes & Noble. com）；在复印机品类中占主导地位的是施乐，而不是IBM；在个人电脑品类中占主导地位的是戴尔，而不是IBM个人计算机。
从营销的历史可以清晰地看到，最后成功的总是新品牌名，而不是那些延伸的既有品牌。为什么企业还是坚持要走品牌延伸之路？
调查。当问他更喜欢哪个品牌名时，一般顾客都会选择自己熟悉的那一个。
超级丰田还是雷克萨斯？答案总是超级丰田。在雷克萨斯推出之前，有谁听说过这个名字呢？（也许丰田忘记去给雷克萨斯这个名字做调查，或许它最终决定忽略调查结果。）
3. 宽泛的分销计划
投入了大量的广告预算费用来推出一个新品牌，就需要宽泛的分销渠道来出售新产品以获得经济上的收益。所以企业用折扣、买一赠一、免费商品和支付上架费用等来加大销售。
根据这个计划，一些奇怪的现象出现了。新品牌的起步缓慢，用原价出售时的销量很小，大部分新产品推出就注定失败。（最近的尼尔森BASES和安永华明会计师事务所的调查报告显示，在美国，新推出的消费品失败率为95%，在欧洲，新推出的消费品失败率为90%。）
一个比较好的分销策划是从狭窄的分销渠道开始，通常是单一的销售渠道。查理·萧（Charles Shaw）的“两元恰克”（TwoBuck Chuck）就是从加利福尼亚州这一地区的一个连锁超市（Trader Joe’s）销售开始的，其后成为成长最快的餐桌葡萄酒品牌。
Newman’s Own沙拉酱刚推出时仅在一个超市出售（位于康涅狄格州诺瓦克地区的Stew Leonard’s超市）。在最初的两个星期中，就售出了1万瓶Newman’s Own沙拉酱。
在狭窄的分销渠道中，你可以安排策划特殊的陈列和宣传活动，这有助于你的品牌取得长期成功。
多品牌战略并非人人适用
在我们以往的咨询工作中，我们发现大多数大型企业都十分抗拒推出新品牌的提议。
另一方面，大部分小公司看起来都急于推出第二甚至第三品牌，它们似乎认为多几匹马参加赛马比赛，胜算就更大。
事实并非如此。一家小公司需要把它所有的资源（尤其是管理层的时间）都放在一个单一的产品或服务上，尽管它不得不时常放弃一些很好的想法。
一家小公司在竞争中是很容易受挫的。打败对手的方法是使得你的品牌越来越强大，并主导它所在的品类。接下来你就能推出一个第二品牌了。