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【关键词】国有企业;内部控制;绩效考核
【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）06-0161-04
1 绪论
1.1 研究背景
新时代背景下，我国实现了经济的飞速发展，民营企业、跨国企业层出不穷，国有企业面临着更多的机遇和挑战。在国有企业改革进程中，越来越多的企业意识到公司内部治理的重要性，在公司内部治理的体系中，人力资源管理尤为重要，人力资本是一切资本的核心。企业需要建立有效的人力资源管理模式和体系，通过不断创新人力资源管理方式，将人力资源管理与企业战略目标相结合，使企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。实现企业的战略目标，绩效考核的运用和管理是重点，从某种意义上来讲，没有考核，就没有管理，或者说没有考核，管理就很难到位，考核是有效管理的重要手段。
1.2 研究意义
在国有企业中，绩效考核往往很难落地，虽然现行的绩效考核方式有很多，但是最终大多会流于形式，很难与企业的战略目标相结合。国有企业的企业文化和员工工作状态与民营企业有一定区别，绩效考核很容易遭到员工甚至公司领导的抵触。绩效考核是实现企业经济效益的必要方式，在经济不断发展的当下，国有企业必须探索出适合国有企业性质的考核方式，满足当前的需求。
2 国有企业考核现狀
现行企业常用的绩效考核方式主要是4种绩效考核方式：KPI考核（关键绩效指标考核）、BSC考核（平衡积分卡制度考核）、360°考核和OKR考核（目标与关键结果考核）。在民营企业中尤其是顶尖的民营企业，像“阿里巴巴”“华为”“万科”这样的大型优秀企业现行采用的绩效考核方式是OKR考核，它们也是从KPI升级到OKR的，但是这些都是基于民营企业的性质和运营模式决定的 [1]。
国有企业大多采用的是评分制的考核方式，360°考核方式在国有企业中应用或者改良应用的最多。大部分国有企业很难将绩效考核和员工的工作真正挂钩，一个原因是源于国有企业相对于民营企业“铁饭碗”的性质，一旦进入国有企业，绩效表现即使很差，领导也会从社会影响和国有企业社会责任等方面考虑，很难真正进行裁员。另一个原因是国有企业大部分是事业单位改制来的，很多职工长年在这个单位工作，没有考核的概念，即使现在国有企业在混改，也很难推行，员工甚至领导都会抵触。
同时，国有企业中有一部分企业是公益性质的企业，不是完全市场化，这部分企业如果市场化可能根本不会盈利，这种情况大部分是需要国家进行补贴的，这样就很难像民营企业一样通过业绩进行量化考核，而这也是国有企业推行绩效考核的难点。在国有企业中，即使是业务类的部门，也很难完全用经济效益指标量化员工的绩效。因为国有企业大多没有完全实现市场化，同时国有企业有很多社会责任需要承担，所以不能像很多民营企业一样完全是以利益最大化的目标运营企业。
企业关注绩效考核的核心原因是希望通过员工的绩效考核实现企业的战略目标。通过一种适合于本企业的考核方式激励员工的行为，达到不断提高企业效益的最终目标。如何通过研究，找出真正能够提高国有企业职工工作效率和工作能力的考核方式，是本文研究的重点。
3 内部控制与绩效考核
3.1 内部控制
3.1.1 内部控制定义
内部控制是在一定环境下，单位为了提高经营效率，充分有效地获得和使用各种资源，达到既定管理目标，而在组织内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序和方法。公司内部控制是由经营层和全体员工实施的旨在实现控制目标的过程。内部控制主要由内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督5个要素构成。
3.1.2 内部控制的目标
内部控制的目标是保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。内部控制的目标与企业的经营发展战略是一致的，过去狭义的理解就是为了防止舞弊、保障企业资产安全，会计的监督控制、不兼容岗位的分离与相互制都是内部控制的一部分。经过几十年的发展，现在的内部控制含义更加丰富，比如规范流程促进企业经营效率的提高，监督各部门运营，防范企业风险，保证企业合法合规经营等。通过这一系列举措，确保企业管理顺畅，生产经营安全合规，从而提高企业效率。促进企业目标的实现是内部控制的作用，可以说每一个企业都有内部控制，它贯穿企业经营活动各个方面，但有的企业管理得好，控制有效;有的企业管理存在弱点，控制难度大。
3.2 内部控制与绩效考核的有机结合
绩效考核的目标和内部控制是一样的，也是为了实现企业的发展战略目标。内部控制是通过几个不同的方面对企业战略进行分解，绩效考核是将企业目标分解到员工身上。内部控制核心的模块是将企业的各个管理和业务模块进行流程描述，对流程和控制文档进行控制，保证每一个流程按规范进行，最终完成相应的工作目标。这个过程与KPI和OKR的考核理念非常相似，都是将企业的宏观目标进行切割和分解，内部控制是切割到企业流程，KPI和OKR是切割到个人和团队[2]。
内部控制是国资委一直在推行的一种企业内部管理方法，并且在北京市国有企业中已经非常成熟，在这种条件下，国有企业可以利用现有内部控制较为成熟的体系，推行一种基于内部控制的绩效考核体系。因为内部控制手册已经涵盖了企业所有部门的主要工作，并且将每一项工作从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督5个方面进行描述，其中控制活动是整个内部控制的核心，主要包括流程描述和流程图。流程描述和流程图可以清晰呈现出员工工作的步骤、控制点和控制文档（如表1和图1所示）。
3.3 以内部控制流程为绩效考核指标
3.3.1 考核的核心
我们可以通过对内部控制中涉及的工作进行考核，由于内部控制手册中的工作主要是按照部门工作进行划分的，每一个部门涉及多个工作流程，在考核中我们可以以部门为单位，对照内部控制手册，检查该部门的工作是否按照规定流程执行，每一个环节及控制文档是否齐全，这样就解决了考核指标难以量化的问题。因为我们通过与内部控制体系的结合已经将绩效考核的指标行为化，将难以评价的行为通过控制文档进行量化，所以可以有效衡量每一个部门的工作，是否落实到位，是否按照流程落实到位，是否按照流程完成相应的工作，是否完成企业分解到部门的每一项工作。
3.3.2 考核的适用性
这种基于内部控制的绩效考核方式，既能对管理类部门进行考核也可以对业务类部门进行考核，因为无论是承担企业经营业绩指标的业务部门还是不承担经营业绩指标的管理职能类部门，都承担着企业相应的工作，有工作就有工作流程，所以这种考核方法适用于企业所有的部门，并且这种考核方式不仅关注工作结果，还关注整个工作过程。
4 基于内部控制的绩效考核实施
4.1 定义
基于内部控制的绩效考核是一种类似于关键绩效指标考核的绩效考核方式，考核的关键指标是内部控制体系中的工作流程，考核员对某一个部门涉及的工作流程进行检查，根据内控体系中的流程图、关键控制文档，检查员工是否按照流程执行相关工作及是否按照流程留存关键文档，以此考核流程中涉及的所有员工的工作是否按照流程完成职责内工作，从而评定绩效考核是否达标。
4.2 考核的核心
4.2.1 不以扣分和加分为目标的考核
此种绩效考核的目的不是为了奖励或者惩罚员工，大部分企业目前的绩效考核都是为了让员工有危机感，让员工永远无法达到企业设定的绩效考核指标，以此促进员工不断努力工作，不断提高工作绩效，达到企业设定的考核指标或考核目标。本文的考核方式是为了让员工不断提高工作能力，不是以扣分和加分为目的的考核，尽量让员工发现工作中的不足。
4.2.2 帮助员工梳理本职工作，不断提高工作标准
本考核方法的核心是为了帮助每一名员工梳理目前职责范围内的每一项工作或者每一项工作流程，理清每一项工作的步骤和关键环节，保证员工能够按照企业的制度，按照每一项工作的标准流程、标准模式在规定的时间内完成每一项工作。
4.3 考核原则
4.3.1 增强部门黏合力，以部门为单位进行考核
绩效考核以工作流程为考核目标，以部门工作进行模块划分。内部控制体系的模块划分也主要是以部门工作为模块划分。考核过程中某一部门出现一个考核问题，影响的是一个部门整体的考核成绩。让员工增强部门的荣誉感和使命感，避免出现不是自己职责范围的事情完全不参与、不关心的状况。
4.3.2 负激励的形式进行考核
考核中未发现问题的，不扣分。发现一个问题，按照相应的问题进行扣分，每扣一分，扣该部门整体绩效奖金的10%。
4.3.3 提前告知考核项，不以扣分为目的
提前告知考核内容，不以扣分扣奖金为目标。考核按照月度进行，考核前将每月考核的具体内容下发企业所有部门，目的是让各部门不断完善自己的本职工作，对照考核项梳理现有工作，在这种情况下，仍然发现没有按照要求完成工作的，按照1分扣10%的原则进行扣奖。
4.4 具体实施过程
4.4.1 成立绩效考核领导小组
成立一个绩效考核领导小组，该小组的成员主要有组长及组员组成。组长为负责公司部门绩效考核的部门负责人担任，组员由各部门选出的普通员工组成，企业每一个部门都要选出一个组员。
4.4.2 每月随机组合考核小组
将考核员进行分组，两人一组（以A公司为例，共16个部门，分为8组），由组长随机选出8个部门为当月的考核目标部门。将8组考核小组随机分配考核选出的8个目标考核部门。
4.4.3 制定考核指标
考核指标分为常规考核项和专项考核项，常规考核项是指每个部门都会涉及的工作;专项考核项是指根据某部门的专业化工作内容提出的考核项，具有部门针对性，不具有普适性。常规考核项每年制定1次，年初制定，专项考核项每月确定好将要考核的部门后，由8个考核小组制定，8个考核小组根据将要考核的目标部门，提出本月的专项考核项。具体的考核计划见表2。
4.4.4 考核时间安排
（1）考核小组每月5日前召开当月考核启动会，确定考核分组和专项考核项，将形成的考核计划发放给各部门。
（2）考核小组按照考核计划对相应部门进行考核，考核时间可以与被考核部门协商，最后考核截止时间为每月20日。
（3）每个考核小组将考核情况形成报告，报送给考核领导小组，考核领导小组于次月5日召开考核会时，形成上月考核报告，对于考核扣分的部门报送相关部门进行扣奖，并开始当月的新一轮考核。
4.5 保障措施
4.5.1 对考核领导小组的所有成员进行专业培训
这个考核方式是新探索出来的一种考核方式，还没有别的企业大力推行过，没有许多可借鉴的方式和方法，需要负责绩效考核的部门对成立的考核领导小组的全体成员进行专业化的培训，对内部控制和绩效考核的相关理论知识要进行充分的学习，丰富专业知识。
4.5.2 获得企业领导的支持，形成从上而下的绩效考核理念
一般企业的绩效考核能否推行下去，在很大程度上取决于企业领导的支持，企业领导要从各个方面对负责绩效考核的部门给予支持，同时要接受这种考核的理念，这样从上而下的推行要比从下而上的说服更能可持续推行下去。
4.5.3 通过考核员对本部门职工进行宣贯，加深全体职工对绩效考核的接受程度
让这些来自企业各个部门的员工代表理解这种考核模式的核心和实施方法、目的和意义，让员工从内心接受这种考核模式。这些考核员就可以在潜移默化中将这种考核制度宣贯给所在部门，并且企业每个部门都有一个考核员会参与企业的整体考核，员工的抵触情绪就可以得到消纳，更有利于推行一种新型的考核方式。
5 结语
新时代中国特色社会主义对国有企业有着更高的要求，國有企业应该适应市场化的发展需要，不断将人力资源管理的新理念应用到国有企业人力资源管理工作中。为进一步提高国有企业市场竞争力，在经历了KPI和OKR两种绩效考核的浪潮后，国有企业应该积极探索适用于国有企业现状的绩效考核模式。在国资委大力推行的内部控制体系之下，将国有企业的绩效考核与内部控制体系相结合，以内部控制为考核的核心，既能够推动内部控制工作，又能够将很多不能量化的经营业绩指标进行量化，摆脱了过去流于形式的评分制和绩效面谈式的考核，真正将绩效考核与企业的日常工作结合起来，真正达到能够帮助每一名员工提高本职工作能力的目的，进而实现企业的战略目标。
参 考 文 献
[1]蒋珏.国有企业绩效评价研究[J].纳税，2018，12（30）：155-156.
[2]孙丽昕.TD公司内部控制影响下的绩效考核管理研究[D].北京：首都经济贸易大学，2015.
【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）06-0161-04
1 绪论
1.1 研究背景
新时代背景下，我国实现了经济的飞速发展，民营企业、跨国企业层出不穷，国有企业面临着更多的机遇和挑战。在国有企业改革进程中，越来越多的企业意识到公司内部治理的重要性，在公司内部治理的体系中，人力资源管理尤为重要，人力资本是一切资本的核心。企业需要建立有效的人力资源管理模式和体系，通过不断创新人力资源管理方式，将人力资源管理与企业战略目标相结合，使企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。实现企业的战略目标，绩效考核的运用和管理是重点，从某种意义上来讲，没有考核，就没有管理，或者说没有考核，管理就很难到位，考核是有效管理的重要手段。
1.2 研究意义
在国有企业中，绩效考核往往很难落地，虽然现行的绩效考核方式有很多，但是最终大多会流于形式，很难与企业的战略目标相结合。国有企业的企业文化和员工工作状态与民营企业有一定区别，绩效考核很容易遭到员工甚至公司领导的抵触。绩效考核是实现企业经济效益的必要方式，在经济不断发展的当下，国有企业必须探索出适合国有企业性质的考核方式，满足当前的需求。
2 国有企业考核现狀
现行企业常用的绩效考核方式主要是4种绩效考核方式：KPI考核（关键绩效指标考核）、BSC考核（平衡积分卡制度考核）、360°考核和OKR考核（目标与关键结果考核）。在民营企业中尤其是顶尖的民营企业，像“阿里巴巴”“华为”“万科”这样的大型优秀企业现行采用的绩效考核方式是OKR考核，它们也是从KPI升级到OKR的，但是这些都是基于民营企业的性质和运营模式决定的 [1]。
国有企业大多采用的是评分制的考核方式，360°考核方式在国有企业中应用或者改良应用的最多。大部分国有企业很难将绩效考核和员工的工作真正挂钩，一个原因是源于国有企业相对于民营企业“铁饭碗”的性质，一旦进入国有企业，绩效表现即使很差，领导也会从社会影响和国有企业社会责任等方面考虑，很难真正进行裁员。另一个原因是国有企业大部分是事业单位改制来的，很多职工长年在这个单位工作，没有考核的概念，即使现在国有企业在混改，也很难推行，员工甚至领导都会抵触。
同时，国有企业中有一部分企业是公益性质的企业，不是完全市场化，这部分企业如果市场化可能根本不会盈利，这种情况大部分是需要国家进行补贴的，这样就很难像民营企业一样通过业绩进行量化考核，而这也是国有企业推行绩效考核的难点。在国有企业中，即使是业务类的部门，也很难完全用经济效益指标量化员工的绩效。因为国有企业大多没有完全实现市场化，同时国有企业有很多社会责任需要承担，所以不能像很多民营企业一样完全是以利益最大化的目标运营企业。
企业关注绩效考核的核心原因是希望通过员工的绩效考核实现企业的战略目标。通过一种适合于本企业的考核方式激励员工的行为，达到不断提高企业效益的最终目标。如何通过研究，找出真正能够提高国有企业职工工作效率和工作能力的考核方式，是本文研究的重点。
3 内部控制与绩效考核
3.1 内部控制
3.1.1 内部控制定义
内部控制是在一定环境下，单位为了提高经营效率，充分有效地获得和使用各种资源，达到既定管理目标，而在组织内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序和方法。公司内部控制是由经营层和全体员工实施的旨在实现控制目标的过程。内部控制主要由内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督5个要素构成。
3.1.2 内部控制的目标
内部控制的目标是保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。内部控制的目标与企业的经营发展战略是一致的，过去狭义的理解就是为了防止舞弊、保障企业资产安全，会计的监督控制、不兼容岗位的分离与相互制都是内部控制的一部分。经过几十年的发展，现在的内部控制含义更加丰富，比如规范流程促进企业经营效率的提高，监督各部门运营，防范企业风险，保证企业合法合规经营等。通过这一系列举措，确保企业管理顺畅，生产经营安全合规，从而提高企业效率。促进企业目标的实现是内部控制的作用，可以说每一个企业都有内部控制，它贯穿企业经营活动各个方面，但有的企业管理得好，控制有效;有的企业管理存在弱点，控制难度大。
3.2 内部控制与绩效考核的有机结合
绩效考核的目标和内部控制是一样的，也是为了实现企业的发展战略目标。内部控制是通过几个不同的方面对企业战略进行分解，绩效考核是将企业目标分解到员工身上。内部控制核心的模块是将企业的各个管理和业务模块进行流程描述，对流程和控制文档进行控制，保证每一个流程按规范进行，最终完成相应的工作目标。这个过程与KPI和OKR的考核理念非常相似，都是将企业的宏观目标进行切割和分解，内部控制是切割到企业流程，KPI和OKR是切割到个人和团队[2]。
内部控制是国资委一直在推行的一种企业内部管理方法，并且在北京市国有企业中已经非常成熟，在这种条件下，国有企业可以利用现有内部控制较为成熟的体系，推行一种基于内部控制的绩效考核体系。因为内部控制手册已经涵盖了企业所有部门的主要工作，并且将每一项工作从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督5个方面进行描述，其中控制活动是整个内部控制的核心，主要包括流程描述和流程图。流程描述和流程图可以清晰呈现出员工工作的步骤、控制点和控制文档（如表1和图1所示）。
3.3 以内部控制流程为绩效考核指标
3.3.1 考核的核心
我们可以通过对内部控制中涉及的工作进行考核，由于内部控制手册中的工作主要是按照部门工作进行划分的，每一个部门涉及多个工作流程，在考核中我们可以以部门为单位，对照内部控制手册，检查该部门的工作是否按照规定流程执行，每一个环节及控制文档是否齐全，这样就解决了考核指标难以量化的问题。因为我们通过与内部控制体系的结合已经将绩效考核的指标行为化，将难以评价的行为通过控制文档进行量化，所以可以有效衡量每一个部门的工作，是否落实到位，是否按照流程落实到位，是否按照流程完成相应的工作，是否完成企业分解到部门的每一项工作。
3.3.2 考核的适用性
这种基于内部控制的绩效考核方式，既能对管理类部门进行考核也可以对业务类部门进行考核，因为无论是承担企业经营业绩指标的业务部门还是不承担经营业绩指标的管理职能类部门，都承担着企业相应的工作，有工作就有工作流程，所以这种考核方法适用于企业所有的部门，并且这种考核方式不仅关注工作结果，还关注整个工作过程。
4 基于内部控制的绩效考核实施
4.1 定义
基于内部控制的绩效考核是一种类似于关键绩效指标考核的绩效考核方式，考核的关键指标是内部控制体系中的工作流程，考核员对某一个部门涉及的工作流程进行检查，根据内控体系中的流程图、关键控制文档，检查员工是否按照流程执行相关工作及是否按照流程留存关键文档，以此考核流程中涉及的所有员工的工作是否按照流程完成职责内工作，从而评定绩效考核是否达标。
4.2 考核的核心
4.2.1 不以扣分和加分为目标的考核
此种绩效考核的目的不是为了奖励或者惩罚员工，大部分企业目前的绩效考核都是为了让员工有危机感，让员工永远无法达到企业设定的绩效考核指标，以此促进员工不断努力工作，不断提高工作绩效，达到企业设定的考核指标或考核目标。本文的考核方式是为了让员工不断提高工作能力，不是以扣分和加分为目的的考核，尽量让员工发现工作中的不足。
4.2.2 帮助员工梳理本职工作，不断提高工作标准
本考核方法的核心是为了帮助每一名员工梳理目前职责范围内的每一项工作或者每一项工作流程，理清每一项工作的步骤和关键环节，保证员工能够按照企业的制度，按照每一项工作的标准流程、标准模式在规定的时间内完成每一项工作。
4.3 考核原则
4.3.1 增强部门黏合力，以部门为单位进行考核
绩效考核以工作流程为考核目标，以部门工作进行模块划分。内部控制体系的模块划分也主要是以部门工作为模块划分。考核过程中某一部门出现一个考核问题，影响的是一个部门整体的考核成绩。让员工增强部门的荣誉感和使命感，避免出现不是自己职责范围的事情完全不参与、不关心的状况。
4.3.2 负激励的形式进行考核
考核中未发现问题的，不扣分。发现一个问题，按照相应的问题进行扣分，每扣一分，扣该部门整体绩效奖金的10%。
4.3.3 提前告知考核项，不以扣分为目的
提前告知考核内容，不以扣分扣奖金为目标。考核按照月度进行，考核前将每月考核的具体内容下发企业所有部门，目的是让各部门不断完善自己的本职工作，对照考核项梳理现有工作，在这种情况下，仍然发现没有按照要求完成工作的，按照1分扣10%的原则进行扣奖。
4.4 具体实施过程
4.4.1 成立绩效考核领导小组
成立一个绩效考核领导小组，该小组的成员主要有组长及组员组成。组长为负责公司部门绩效考核的部门负责人担任，组员由各部门选出的普通员工组成，企业每一个部门都要选出一个组员。
4.4.2 每月随机组合考核小组
将考核员进行分组，两人一组（以A公司为例，共16个部门，分为8组），由组长随机选出8个部门为当月的考核目标部门。将8组考核小组随机分配考核选出的8个目标考核部门。
4.4.3 制定考核指标
考核指标分为常规考核项和专项考核项，常规考核项是指每个部门都会涉及的工作;专项考核项是指根据某部门的专业化工作内容提出的考核项，具有部门针对性，不具有普适性。常规考核项每年制定1次，年初制定，专项考核项每月确定好将要考核的部门后，由8个考核小组制定，8个考核小组根据将要考核的目标部门，提出本月的专项考核项。具体的考核计划见表2。
4.4.4 考核时间安排
（1）考核小组每月5日前召开当月考核启动会，确定考核分组和专项考核项，将形成的考核计划发放给各部门。
（2）考核小组按照考核计划对相应部门进行考核，考核时间可以与被考核部门协商，最后考核截止时间为每月20日。
（3）每个考核小组将考核情况形成报告，报送给考核领导小组，考核领导小组于次月5日召开考核会时，形成上月考核报告，对于考核扣分的部门报送相关部门进行扣奖，并开始当月的新一轮考核。
4.5 保障措施
4.5.1 对考核领导小组的所有成员进行专业培训
这个考核方式是新探索出来的一种考核方式，还没有别的企业大力推行过，没有许多可借鉴的方式和方法，需要负责绩效考核的部门对成立的考核领导小组的全体成员进行专业化的培训，对内部控制和绩效考核的相关理论知识要进行充分的学习，丰富专业知识。
4.5.2 获得企业领导的支持，形成从上而下的绩效考核理念
一般企业的绩效考核能否推行下去，在很大程度上取决于企业领导的支持，企业领导要从各个方面对负责绩效考核的部门给予支持，同时要接受这种考核的理念，这样从上而下的推行要比从下而上的说服更能可持续推行下去。
4.5.3 通过考核员对本部门职工进行宣贯，加深全体职工对绩效考核的接受程度
让这些来自企业各个部门的员工代表理解这种考核模式的核心和实施方法、目的和意义，让员工从内心接受这种考核模式。这些考核员就可以在潜移默化中将这种考核制度宣贯给所在部门，并且企业每个部门都有一个考核员会参与企业的整体考核，员工的抵触情绪就可以得到消纳，更有利于推行一种新型的考核方式。
5 结语
新时代中国特色社会主义对国有企业有着更高的要求，國有企业应该适应市场化的发展需要，不断将人力资源管理的新理念应用到国有企业人力资源管理工作中。为进一步提高国有企业市场竞争力，在经历了KPI和OKR两种绩效考核的浪潮后，国有企业应该积极探索适用于国有企业现状的绩效考核模式。在国资委大力推行的内部控制体系之下，将国有企业的绩效考核与内部控制体系相结合，以内部控制为考核的核心，既能够推动内部控制工作，又能够将很多不能量化的经营业绩指标进行量化，摆脱了过去流于形式的评分制和绩效面谈式的考核，真正将绩效考核与企业的日常工作结合起来，真正达到能够帮助每一名员工提高本职工作能力的目的，进而实现企业的战略目标。
参 考 文 献
[1]蒋珏.国有企业绩效评价研究[J].纳税，2018，12（30）：155-156.
[2]孙丽昕.TD公司内部控制影响下的绩效考核管理研究[D].北京：首都经济贸易大学，2015.