在长达8年的市场链流程再造之后，海尔“人单合一信息化日清”的提出，是对其整个组织结构的又一次颠覆性变革。
　　
　　对特种冰箱事业部总装一线的普通员工葛炳涛来说，“生产线体经营者”绝对是一个新的“头衔”——一个从内涵到名称都绝对不一样的“头衔”。从此，葛炳涛将尝试以一个“经营者”的身份，实现从“总装工”到“小老板”的嬗变。
　　作为一个经营者（老板），葛炳涛的盈利＝业务收入－材料成本－加工费用－损失。而要实现盈利目标，他就必须寻找最大的盈利空间——他要优化工艺，要减少浪费，要沟通经营体中的每一位成员，让每个成员都进入市场核算的体系。在他的眼里，物料消耗就不是一个个死的零件，而是一张张活的钞票了。无谓的工艺浪费和物料浪费也就变成了金钱和效益的流失，对他来说，这当然是不可原谅的。
　　像葛炳涛一样，作为中国企业乃至世界企业发展史上从没有过的管理革新行动，全球海尔的5万员工，正在实现着一种革命性的身份变革——从打工者到老板即自主创新经营者的变革。
　　在这种变革中，海尔想建立一种大多数企业都未曾尝试过的结构：把企业做小、让顾客做大。
　　在这种变革中，海尔想实现一种甚至带有相当理想色彩的目标：让领导做小、让员工做大。
　　在这种变革中，海尔想完成一个攸关企业长远发展前景的命题：海尔应该是平的。
　　而这所有的变革最终凝结为一个指向：信息化时代的全球化海尔品牌。
　　张瑞敏将这种变革的理论内涵升华为简单的一句话：人单合一信息化日清。
　　
　　羚羊如何变狮子？
　　
　　海尔的一切实践都呈现出前瞻性和变革性。
　　从1990年代初开始实施的日事日毕、日清日高OEC管理法，到1998年开始实施的长达8年的流程再造，从2005年年底开始实施的“人单合一”战略到今天更加明确的“人单合一信息化日清”——所有这些探索都毫不掩饰地体现着海尔的法则：变者生存。
　　在信息化时代，世界正变得越来越扁平。这是托马斯•弗里德曼在其《世界是平的》一书中，为我们描绘出的时代背景——信息化和全球化。
　　海尔“人单合一信息化日清”的提出，正是源于这样一个背景。2005年12月25日，海尔在正式宣布启动全球化品牌战略的同时，将2006年的发展主题确定为“人单合一、速决速胜”。
　　对此，张瑞敏有一个狮子和羚羊的比喻：“世界是平的，围墙没有了，所有的狮子都可以吃所有的羚羊。海尔要发展，不应再像羚羊一样拼命奔跑求生存，而是不断地变化，把自己变成狮子。”
　　张瑞敏这样向媒体描绘他对平面化企业的认识：世界是平面的，而如果你自己不能变平，那你就是一堵墙——阻碍了自己的墙。
　　“人单合一信息化日清”就是推倒这面“墙”的惟一路径选择。
　　如果说，“人单合一”要确立海尔发展的一种崭新机制，那么“信息化日清”就是对这一机制实现的手段保证。
　　张瑞敏对外的解释是：所谓“单”就是有竞争力的市场目标。每个人都和自己的市场目标联系在一起，都要创造自己的市场。所谓信息化日清就是通过信息化手段，对每个员工、每个经营体每天的工作有一个日清，对市场变化、经营状况、个人业绩等进行即时反馈，以最快的速度掌握市场脉搏。
　　在长达8年的市场链流程再造之后，海尔“人单合一信息化日清”的提出，是对整个企业组织结构的又一次颠覆性变革。
　　
　　员工怎样当老板？
　　
　　让“员工做大”，这是海尔“人单合一”机制的最关键价值取向；而让“顾客做大”，则是海尔“人单合一”机制的最终价值取向。
　　对今天的海尔员工来说，他们要面临的可能是有史以来最激动人心的变革，他们要参与一场“全员升级行动”——成为自主经营的“老板”。
　　确立新的核算关系
　　让员工当老板，员工与企业的关系，则必须是一种自主经营的核算关系。海尔用三句话归纳了这种关系——“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”——海尔要在市场的法则下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而这其中，“留足利润”才能体现企业的竞争力，“挣够市场费用”才能谈得上市场经营，而“盈亏都归自己”则是一种全新的市场激励。
　　洗衣机事业部的线体经营者孙卫军讲了一个“1.5克胶水”的故事：在安装洗衣机的排水管时，按工序先要抹一圈密封胶水，而工艺指导书的规定是“每台洗衣机用胶水1.5克”，过去，并没有员工对此提出什么异议。而在推进生产线体经营之后，有员工马上反映：1.5克胶水到底是多少并不清楚，抹少了影响质量，而抹多了则是浪费。对此，孙卫国就必须想出一个办法，让员工抹胶水的时候恰好挤出1.5克。在这个经营体中，其实每个员工都开始自觉地从经营者的角度，实现自己经营效益的最大化。此所谓“花自己的钱、办自己的事，既讲成本也讲效果”。
　　拥有足够的资源
　　让员工当老板，员工必须具备足够当老板的资源。这首先要颠覆过去的职能组织体系，颠覆过去“职能上级”、“职能部门”的机制，上下级之间、每个部门之间都变成市场关系，相互是市场合同，基础则是平面化的信息化支持——过去的上级、任何一个职能部门，都可以成为你的资源。
　　而海尔目前正在全力推进的，正是这样一个资源平台。其实，海尔“人单合一信息化日清”的本质，就是通过转变过去职能式的管理，帮助员工从打工者变成经营者。海尔并不是单纯将员工“抛入”市场的海洋，而是以一个帮助员工“赢”的资源机制，让每一个人都能取得成功。
　　
　　一切无边界！
　　
　　在人单合一的机制下，未来的海尔将是一个由许多无边界团队组成的全球经营群体。
　　海尔的设想是：在确立有竞争力的项目基础上，以项目为核心，成立一个个项目团队，并最大限度地调动所需资源，最终完成市场目标。
　　这个团队的关键有两个：一个是项目，一个是“无边界”。
　　2006年8月19日，海尔所有高层管理者开始了一项前所未有的“悟道”行动：本部长信息化日清培训班。实际上，这一既没有教材，也没有先例，更没有老师的培训行动，是一次从观念到实践的“自我批判”和“自我发现”之旅：海尔的决策者们要通过这种“悟道”，找到有竞争力的市场项目，找到最佳的团队组合，找到速决速胜的动力，最终找到完成市场目标的突破口。
　　这是一种自上而下的全员创新动员行动。对承担着具体项目的海尔副总裁、本部长们（S级SBU）来说，挑战首先面对着他们。
　　为此，S级SBU要确立自己的战略目标，要围绕这一战略目标确定一系列有竞争力的项目，要围绕这些项目结成无边界的团队，要发动这些团队将不可能变成可能。
　　S级SBU首先要颠覆自己，将单一的管理职能变为服务职能，将单一的管理者转变为资源和服务提供者。从而打破企业内部资源之间的隔阂，让企业的内部资源能够围绕有竞争力的市场目标顺畅地流通。当然，他不再是分配目标，而是把目标还给员工；他不是安排项目，而是让自主经营体去“竞争”项目。他的工作重心就是要组建无边界的团队组织，他要建立一张资源网，从而使项目成功，最终经营出一批“老板”和以“老板”为核心的自主经营体。
　　海尔将这一全面“悟道“进程分为三个阶段。
　　C阶段：建基础体系，将项目分解到人——让每个人都有自己的目标。
　　B阶段：提供资源平台——让每个人都有市场资源。
　　A阶段：每一位员工自主经营，成为老板——最终实现真正的“人单合一”。
　　这个过程，实际上就是“让领导做小、让员工做大”的过程，而其结果则必然是“让企业做小、让顾客做大”。
　　作為海尔的副总裁和冰箱产品本部的本部长，梁海山同样被“抛入”了这样一个“悟道”的浪潮。在这种从观念到行动升华的浪潮中，他瞄准了海尔冰箱的战略目标：争全球第一品牌。为实现这一目标，他“发现”了支持这一目标完成的数百个项目——包括产品开发，也包括产品营销。而他下一步的探索，必然是建立怎样的团队，去完成这一系列项目。
　　像冰箱本部一样，在海尔的产品本部和事业部，都进入一个SBU经营体全面探索阶段。“生产线经营体”、“产品代表经营体”、“型号经理经营体”等等便是这种探索的结果。
　　而海尔“成套开发、成套生产、成套配送、成套营销、成套服务”经营理念的提出，也来源于这种“无边界组织”的创新理念。在这个“无边界组织”中，不同部门不同产品的所有流程，都可以在一个组织内实现。无论是冰箱、洗衣机还是空调，都可以找到互相协同的资源。
　　而这样一个“无边界”组织，是开放化、平面化、全球化海尔未来竞争的关键动力。
　　让5万员工都在这种“人单合一”的机制下，创新性地实现自己最大的价值，需要一种非常的想像空间。
　　用语言去穷尽一个探索中的机制是困难的。在此借用张瑞敏欣赏的林肯一句名言：“如果结果表示我做对了,那么反对我的话等于没说过。”
　　责任编辑：邓羊格