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G：David Gelles
J：休伯特·乔利（Hubert Joly）
2012年，休伯特·乔利（Hubert Joly）接管百思买（Best Buy），当时这家电子产品零售商正努力与亚马逊、沃尔玛等零售商竞争，而且面临着从线下到线上的转变，销售额和利润都在下降，股价也在下跌。
乔利避开了传统做法，没有削减工资和成本以提高盈利能力，转而下大力气开始了内部改革。他提升了员工福利，重新规划了店内布局，甚至与亚马逊开展合作。他的策略奏效了，百思买股价在他任期内实现飙升。
自2019年卸任首席执行官以来，乔利一直在哈佛商学院任教，并于近日出版了《商业的核心》（The Heart of Business）一书。在为新书作巡回演讲和与其他高管会面时，乔利发起了一场反对资本主义现状的运动。他没有着重讲政策该怎么制定，而是广泛呼吁企业结束不惜一切代价追求利润最大化的做法，恢复雇主和员工之间的社会契约，从人的尊严出发谋划经营。
G：你认为今天资本主义的哪些做法有问题？会导致什么结果？
J：我们生活的这个世界出了问题，我们面临着多方面的危机：健康危机、经济危机、社会危机、种族危机、环境问题、地缘政治。我觉得这一切问题背后有两个人难辞其疚：一个是经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman），他把股东放在首位，过度、强迫性地把利润看作最重要的东西;另一个是美国国防部前部长罗伯特·麦克纳马拉（Bob McNamara），他采用了科学的、自上而下的管理模式，让一群聪明人制定计划，指导他人的行动，制定激励措施，并寄希望于这些措施能奏效。这两方面因素的结合，让我们走到了目前这个境地。这很可悲，因为如果我们没听米尔顿·弗里德曼，而是跟随彼得·德鲁克的理论，情况就会不一样。
G：你是什么时候意识到过去的做法没用的？
J：我对此的反思可以追溯到1990年代。当我刚到百思买时，投资者和管理层基本上都建议精简精简再精简—关店，裁人。但我们反其道而行之，在听取了一线员工的意见之后，我们把裁人作為了最后不得已时才会采取的手段。如果在做生意的时候，你把自己的声誉放到第一位，我想大多数人都会遵循同一条准则：做对人们有益的事。如果能把心中的愿望与经营企业的方式联系起来，员工就会爱上这家公司，顾客也会喜欢这家公司。
G：你认为公司应该采取哪些具体行动？
J：首先要为员工提供有吸引力的环境和一系列机会。提高最低工资水平是一个非常重要的趋势，但它的内涵不只涉及工资，还和福利以及对员工的关怀有关，包括他们的心理健康、职业成长、技能习得。企业要为员工提供一个成长的环境，一个让大家感到有归属感的环境，一个管理者倾心投入的环境，一个个人成长与公司业务和谐共进的环境。
G：你认为像百思买这样的企业，能在一个更少浪费，甚至更少消费的世界里取得成功吗？
J：我们必须抛弃短平快的想法，否则一切都会失去控制。我们需要把一些已知的想法落地，同时不断推进创新。我坚信，人类如果发挥聪明才智，能创造出非常棒的东西。说到创新速度，有太多东西在30年前是不存在的。目前我们还不知道创新会将我们引向何方。可能性A：整个体系崩坏，大家一起经历长时间的痛苦;可能性B：我们不断创新，找到新的方法来满足人类的需求。我不支持“唯一的办法就是回到原点”的说法，我觉得那样的结局并不美好。所以我希望通过创新和坚持，让我们走出现在的困境。令人兴奋的是，我发现人们现在开始认真对待这个问题了，但什么结果都不是白来的，都需要我们一起努力。
J：休伯特·乔利（Hubert Joly）
2012年，休伯特·乔利（Hubert Joly）接管百思买（Best Buy），当时这家电子产品零售商正努力与亚马逊、沃尔玛等零售商竞争，而且面临着从线下到线上的转变，销售额和利润都在下降，股价也在下跌。
乔利避开了传统做法，没有削减工资和成本以提高盈利能力，转而下大力气开始了内部改革。他提升了员工福利，重新规划了店内布局，甚至与亚马逊开展合作。他的策略奏效了，百思买股价在他任期内实现飙升。
自2019年卸任首席执行官以来，乔利一直在哈佛商学院任教，并于近日出版了《商业的核心》（The Heart of Business）一书。在为新书作巡回演讲和与其他高管会面时，乔利发起了一场反对资本主义现状的运动。他没有着重讲政策该怎么制定，而是广泛呼吁企业结束不惜一切代价追求利润最大化的做法，恢复雇主和员工之间的社会契约，从人的尊严出发谋划经营。
G：你认为今天资本主义的哪些做法有问题？会导致什么结果？
J：我们生活的这个世界出了问题，我们面临着多方面的危机：健康危机、经济危机、社会危机、种族危机、环境问题、地缘政治。我觉得这一切问题背后有两个人难辞其疚：一个是经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman），他把股东放在首位，过度、强迫性地把利润看作最重要的东西;另一个是美国国防部前部长罗伯特·麦克纳马拉（Bob McNamara），他采用了科学的、自上而下的管理模式，让一群聪明人制定计划，指导他人的行动，制定激励措施，并寄希望于这些措施能奏效。这两方面因素的结合，让我们走到了目前这个境地。这很可悲，因为如果我们没听米尔顿·弗里德曼，而是跟随彼得·德鲁克的理论，情况就会不一样。
G：你是什么时候意识到过去的做法没用的？
J：我对此的反思可以追溯到1990年代。当我刚到百思买时，投资者和管理层基本上都建议精简精简再精简—关店，裁人。但我们反其道而行之，在听取了一线员工的意见之后，我们把裁人作為了最后不得已时才会采取的手段。如果在做生意的时候，你把自己的声誉放到第一位，我想大多数人都会遵循同一条准则：做对人们有益的事。如果能把心中的愿望与经营企业的方式联系起来，员工就会爱上这家公司，顾客也会喜欢这家公司。
G：你认为公司应该采取哪些具体行动？
J：首先要为员工提供有吸引力的环境和一系列机会。提高最低工资水平是一个非常重要的趋势，但它的内涵不只涉及工资，还和福利以及对员工的关怀有关，包括他们的心理健康、职业成长、技能习得。企业要为员工提供一个成长的环境，一个让大家感到有归属感的环境，一个管理者倾心投入的环境，一个个人成长与公司业务和谐共进的环境。
G：你认为像百思买这样的企业，能在一个更少浪费，甚至更少消费的世界里取得成功吗？
J：我们必须抛弃短平快的想法，否则一切都会失去控制。我们需要把一些已知的想法落地，同时不断推进创新。我坚信，人类如果发挥聪明才智，能创造出非常棒的东西。说到创新速度，有太多东西在30年前是不存在的。目前我们还不知道创新会将我们引向何方。可能性A：整个体系崩坏，大家一起经历长时间的痛苦;可能性B：我们不断创新，找到新的方法来满足人类的需求。我不支持“唯一的办法就是回到原点”的说法，我觉得那样的结局并不美好。所以我希望通过创新和坚持，让我们走出现在的困境。令人兴奋的是，我发现人们现在开始认真对待这个问题了，但什么结果都不是白来的，都需要我们一起努力。