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如何评价TCL国际化的得失?如何打造一个企业核心的竞争力?自主创新中的国家和企业各自的角色是什么?本刊就这些问题在“两会”期间专访了广东省人大代表、TCL董事长李东生
中国新闻周刊：现在回过头来看ICL的国际化运动，你有何感想?
李东生：上个世纪90年代初期就有企业走出去，后来我发现这些企业基本上没有一个能够活得下去，当时我们就想，不能盲目走出去。从2000年开始，我们出口的增长率一直高于国内增长，有了一定的积累和实力，开始着手“走出去”。但是这几年走下来，我们也感觉到原来认为拥有的实力还是有差距。现在看来当时还是太乐观了一些，对可能出现的困难估计得不够充分。但是从整个发展轨迹来看，我个人相信，我们最困难的阶段已经过去了。
中国新闻周刊：你所说的困难，是指资金压力吗?
李东生：资金压力肯定有，但不是最主要的。主要的还是全球业务管理的要求和我们具备的能力之间还有很大的差距，这个能力也不是短时间内就可以拥有，它是比我们预期的更长的一个过程。因为企业要能把全球业务管起来，你一定要自己做过全球业务，最起码做过每一个关键的环节，所以这个过程需要时间。像对于TTE(TCL汤姆逊合资公司)来说，它涉及到40亿美金左右的销售额，全球二十几个国家有我们的法人机构，全球有十多家工厂。这么大一个体系，如何进行最有效的内部管理，进行最有效的信息交换和资源调配，这个能力需要建立。当然我们也可以考虑让一个老外来做，但是他可能了解美国和欧洲市场，但对中国、对新兴市场国家不了解。而要在我们现有团队里找这样的人也比较困难。这就需要在实战当中去锻炼培养，在这个过程中，企业就要交些学费。
中国新闻周刊：对当地团队的整合和驾驭情况如何?
李东生：这方面很难量化，但是我们的成长还是很快的。过去的一年多里，我们在社会各方面招聘了一些有国际经验、能力，同时也有中国背景的人才。主要是中国的留学生和在外企工作过的中国人，他们中有相当一部分在国外受过系统的教育，外语能力比较强，国际经营的经验比较丰富。另外一部分就是我们从原来企业的管理者、员工中选派出来的，经过一年多运作，他们的能力有很大的提高。像我们派出去到美国、欧洲的工作人员，现在他们整个团队都不需要翻译，对当地的企业运作以及社会、经济、市场各方面的了解都有相当的积累。现在他们再做起事情来就不像初期什么事情都没有底。
另外，当地团队里的那些外国人士，经过一年多的磨合，他们对中国企业的管理方法有了更多的了解和认同，虽然不能像中国团队一样完全没有隔阂地沟通，但是沟通的障碍已经大大减少。我们也比较了解他们的想法、他们的工作习惯，他们也了解中国背景公司的管理习惯和要求。总体来说，这种管理全球业务的能力正在逐步形成，正在向好的方面发展。
中国新闻周刊：您刚才说，最困难的阶段已经过去了，那么对于国际化，有什么阶段性目标吗?
李东生：我们希望在第一个阶段，就是从并购开始算起，用三年左右的时间实现整体盈利。去年是经营性亏损额度比较大，超过10亿：今年主要靠非经营性收益，重组的收益，大概能够打平。到明年下半年，我们的效益会达到一个比较理想的状态。
中国新闻周刊：实现整体性盈利是个比较宽泛的概念，具体到国际化的三个要件，即对市场、品牌和技术等方面有什么预期?
李东生：从市场目标来讲，我们进行市场整合之后这个目标就基本达到。我们在中国、美国、欧洲以及新兴市场国家都有相当的市场份额，我们现在彩电销售量全球最大。整个集团去年海外销售额已经超过国内销售额，去年整个销售应该超过500亿，海外销售额超过50％，这是TCL历史上的第一次。这说明企业经营结构已经有了革命性的变化，成为很重要的一个标记，是不是一个国际化的公司，就看销售额的比例。
品牌方面，在不同的区域市场用的品牌不一样，在新兴国家市场用的是TCL品牌，在欧洲手机是用的阿尔卡特品牌，彩电用的是汤姆逊，在美国彩电用的是RCA(汤姆逊在美国的子品牌)，在拉美国家手机是用的阿尔卡特品牌。汤姆逊、阿尔卡特、RCA的品牌虽然不是TCL的，但是我们拥有独家的、排他性的使用权，是我们可以长期使用的、可以控制的品牌。
技术资源的整合方面，从去年开始，我们全球的研发资源是统一的。就是说，在中国做的项目、在美国做的项目、在欧洲做的项目是由全球的研发、全球产品的规划来统一调配资源的。可能在中国做一些支持美国市场的事、支持欧洲市场的事，同样，在美国做的研发除了支持美国市场之外，也同时支持其他市场。但是，每一个这样的研发中心不会做同样一件事，资源分配更合理，这种相互之间的技术的交流、互动能够提升我们整体的能力，
汤姆逊在数字电视技术方面有比较好的优势，阿尔卡特的手机技术对我们未来发展帮助也很大。在此，我想再次说明一下，与阿尔卡特和汤姆逊的合资，从来没有出现退股的现象，当时媒体大量的报道其实不符合事实。汤姆逊是把它在原来TTE的股权换到TCL多媒体上市公司里，阿尔卡特是把TCL阿尔卡特的股权换到TCL通讯科技中去，只是股权的投放对象或者说持股的实体发生了变化，这是大家在合同里商定好了的。外部把它解读为退股是不准确的。
中国新闻周刊：是不是说在技术方面现在更多进行的是整合工作?那么ICL何时能够形成真正属于自己的、收放自如的核心技术?
李东生：除了对阿尔卡特、汤姆逊技术的整合，我们也在着力于未来长远的技术开发。我们最近在核心技术打造方面力度比较大。最近我们建立了一个芯片设计公司，它的技术方向是数字电视的芯片和平板显示的驱动芯片；这两个就是未来所有显示器件所必需的，包括彩电、手机以及其他移动设备，也包括数字家庭设备。这个项目我们是和外资联手，我们原来的一个芯片设计公司全部放到里面去了，我们第一块小的驱动芯片已经完成了初始的设计。
在显示器件方面，我们一直希望能够在平板显示方面取得突破，这方面是技术密集、资金密集，我们希望能够参与进去。因为现在来看，在未来10年，平板电视市场销售额的比例一定会超过CRT(显像管)电视。但是，我们现在平板显示器件和技术开发方面相对比较落伍，国内平板都还依靠进口。我们希望我们能够参与这样一个项目，2～3年以后能够改变这个现状，这也是建立自主创新能力很重要的项目。但是这需要很多钱，也需要技术的积累。做这样的项目很不容易，不容易也要做，
中国新闻周刊：国家从政策层面对自主创新应该有什么支持?
李东生：我觉得现在的政策能够执行好就足够了，国家拿钱投资自主创新不是最有效的方式。从以往的经验来看，国家一拿钱往往就变成公关项目，而且，往往到项目验收的时候，不仅企业领导人换了，负责这件事情的政府官员也换了。
当然，也需要政策方面的支持。譬如说对科技的投入，国家在税收方面给予鼓励政策，这也是很合理的。但是科技创新的资源投放主要还是靠企业，靠国家拿多少钱也很难达到效果，企业要能够形成这样一个机制，能够往这方面投入和积累。
国家是要有资源投入，但是这些资源的作用应该是点石成金。国家重点是要把这种自主创新的载体建设好，把自主创新的体制能够推动起来。
中国新闻周刊：你认为建立这种体制的关键点在哪里?
李东生：自主创新大家不要以为在两三年就能够见到成效，它是个长期的、持续的过程，企业的管理者一定要有个长期的战略眼光来规划企业的发展，来设计企业自主创新的路径。
现在企业的体制并不鼓励企业领导人这样去做，现在企业领导人的产生和退出都不是跟企业长远利益相关联的。TCL比较好，这个问题基本解决，但很多企业都没有解决。
对企业领导人的考核，对企业的评价，更多的应该着眼于企业长远的、可持续发展的能力，而不是说近期的效益，而我们更多的政策是导致短期行为，而不是激励长期行为。这是影响中国企业自主创新能力积累和提高很重要的深层次问题。
中国新闻周刊：现在回过头来看ICL的国际化运动，你有何感想?
李东生：上个世纪90年代初期就有企业走出去，后来我发现这些企业基本上没有一个能够活得下去，当时我们就想，不能盲目走出去。从2000年开始，我们出口的增长率一直高于国内增长，有了一定的积累和实力，开始着手“走出去”。但是这几年走下来，我们也感觉到原来认为拥有的实力还是有差距。现在看来当时还是太乐观了一些，对可能出现的困难估计得不够充分。但是从整个发展轨迹来看，我个人相信，我们最困难的阶段已经过去了。
中国新闻周刊：你所说的困难，是指资金压力吗?
李东生：资金压力肯定有，但不是最主要的。主要的还是全球业务管理的要求和我们具备的能力之间还有很大的差距，这个能力也不是短时间内就可以拥有，它是比我们预期的更长的一个过程。因为企业要能把全球业务管起来，你一定要自己做过全球业务，最起码做过每一个关键的环节，所以这个过程需要时间。像对于TTE(TCL汤姆逊合资公司)来说，它涉及到40亿美金左右的销售额，全球二十几个国家有我们的法人机构，全球有十多家工厂。这么大一个体系，如何进行最有效的内部管理，进行最有效的信息交换和资源调配，这个能力需要建立。当然我们也可以考虑让一个老外来做，但是他可能了解美国和欧洲市场，但对中国、对新兴市场国家不了解。而要在我们现有团队里找这样的人也比较困难。这就需要在实战当中去锻炼培养，在这个过程中，企业就要交些学费。
中国新闻周刊：对当地团队的整合和驾驭情况如何?
李东生：这方面很难量化，但是我们的成长还是很快的。过去的一年多里，我们在社会各方面招聘了一些有国际经验、能力，同时也有中国背景的人才。主要是中国的留学生和在外企工作过的中国人，他们中有相当一部分在国外受过系统的教育，外语能力比较强，国际经营的经验比较丰富。另外一部分就是我们从原来企业的管理者、员工中选派出来的，经过一年多运作，他们的能力有很大的提高。像我们派出去到美国、欧洲的工作人员，现在他们整个团队都不需要翻译，对当地的企业运作以及社会、经济、市场各方面的了解都有相当的积累。现在他们再做起事情来就不像初期什么事情都没有底。
另外，当地团队里的那些外国人士，经过一年多的磨合，他们对中国企业的管理方法有了更多的了解和认同，虽然不能像中国团队一样完全没有隔阂地沟通，但是沟通的障碍已经大大减少。我们也比较了解他们的想法、他们的工作习惯，他们也了解中国背景公司的管理习惯和要求。总体来说，这种管理全球业务的能力正在逐步形成，正在向好的方面发展。
中国新闻周刊：您刚才说，最困难的阶段已经过去了，那么对于国际化，有什么阶段性目标吗?
李东生：我们希望在第一个阶段，就是从并购开始算起，用三年左右的时间实现整体盈利。去年是经营性亏损额度比较大，超过10亿：今年主要靠非经营性收益，重组的收益，大概能够打平。到明年下半年，我们的效益会达到一个比较理想的状态。
中国新闻周刊：实现整体性盈利是个比较宽泛的概念，具体到国际化的三个要件，即对市场、品牌和技术等方面有什么预期?
李东生：从市场目标来讲，我们进行市场整合之后这个目标就基本达到。我们在中国、美国、欧洲以及新兴市场国家都有相当的市场份额，我们现在彩电销售量全球最大。整个集团去年海外销售额已经超过国内销售额，去年整个销售应该超过500亿，海外销售额超过50％，这是TCL历史上的第一次。这说明企业经营结构已经有了革命性的变化，成为很重要的一个标记，是不是一个国际化的公司，就看销售额的比例。
品牌方面，在不同的区域市场用的品牌不一样，在新兴国家市场用的是TCL品牌，在欧洲手机是用的阿尔卡特品牌，彩电用的是汤姆逊，在美国彩电用的是RCA(汤姆逊在美国的子品牌)，在拉美国家手机是用的阿尔卡特品牌。汤姆逊、阿尔卡特、RCA的品牌虽然不是TCL的，但是我们拥有独家的、排他性的使用权，是我们可以长期使用的、可以控制的品牌。
技术资源的整合方面，从去年开始，我们全球的研发资源是统一的。就是说，在中国做的项目、在美国做的项目、在欧洲做的项目是由全球的研发、全球产品的规划来统一调配资源的。可能在中国做一些支持美国市场的事、支持欧洲市场的事，同样，在美国做的研发除了支持美国市场之外，也同时支持其他市场。但是，每一个这样的研发中心不会做同样一件事，资源分配更合理，这种相互之间的技术的交流、互动能够提升我们整体的能力，
汤姆逊在数字电视技术方面有比较好的优势，阿尔卡特的手机技术对我们未来发展帮助也很大。在此，我想再次说明一下，与阿尔卡特和汤姆逊的合资，从来没有出现退股的现象，当时媒体大量的报道其实不符合事实。汤姆逊是把它在原来TTE的股权换到TCL多媒体上市公司里，阿尔卡特是把TCL阿尔卡特的股权换到TCL通讯科技中去，只是股权的投放对象或者说持股的实体发生了变化，这是大家在合同里商定好了的。外部把它解读为退股是不准确的。
中国新闻周刊：是不是说在技术方面现在更多进行的是整合工作?那么ICL何时能够形成真正属于自己的、收放自如的核心技术?
李东生：除了对阿尔卡特、汤姆逊技术的整合，我们也在着力于未来长远的技术开发。我们最近在核心技术打造方面力度比较大。最近我们建立了一个芯片设计公司，它的技术方向是数字电视的芯片和平板显示的驱动芯片；这两个就是未来所有显示器件所必需的，包括彩电、手机以及其他移动设备，也包括数字家庭设备。这个项目我们是和外资联手，我们原来的一个芯片设计公司全部放到里面去了，我们第一块小的驱动芯片已经完成了初始的设计。
在显示器件方面，我们一直希望能够在平板显示方面取得突破，这方面是技术密集、资金密集，我们希望能够参与进去。因为现在来看，在未来10年，平板电视市场销售额的比例一定会超过CRT(显像管)电视。但是，我们现在平板显示器件和技术开发方面相对比较落伍，国内平板都还依靠进口。我们希望我们能够参与这样一个项目，2～3年以后能够改变这个现状，这也是建立自主创新能力很重要的项目。但是这需要很多钱，也需要技术的积累。做这样的项目很不容易，不容易也要做，
中国新闻周刊：国家从政策层面对自主创新应该有什么支持?
李东生：我觉得现在的政策能够执行好就足够了，国家拿钱投资自主创新不是最有效的方式。从以往的经验来看，国家一拿钱往往就变成公关项目，而且，往往到项目验收的时候，不仅企业领导人换了，负责这件事情的政府官员也换了。
当然，也需要政策方面的支持。譬如说对科技的投入，国家在税收方面给予鼓励政策，这也是很合理的。但是科技创新的资源投放主要还是靠企业，靠国家拿多少钱也很难达到效果，企业要能够形成这样一个机制，能够往这方面投入和积累。
国家是要有资源投入，但是这些资源的作用应该是点石成金。国家重点是要把这种自主创新的载体建设好，把自主创新的体制能够推动起来。
中国新闻周刊：你认为建立这种体制的关键点在哪里?
李东生：自主创新大家不要以为在两三年就能够见到成效，它是个长期的、持续的过程，企业的管理者一定要有个长期的战略眼光来规划企业的发展，来设计企业自主创新的路径。
现在企业的体制并不鼓励企业领导人这样去做，现在企业领导人的产生和退出都不是跟企业长远利益相关联的。TCL比较好，这个问题基本解决，但很多企业都没有解决。
对企业领导人的考核，对企业的评价，更多的应该着眼于企业长远的、可持续发展的能力，而不是说近期的效益，而我们更多的政策是导致短期行为，而不是激励长期行为。这是影响中国企业自主创新能力积累和提高很重要的深层次问题。