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摘要：多项目开发是随着项目管理方法在企业领域广泛应用而产生的一种以长期性组织为对象的管理模式。当企业同时进行多个项目管理时，其选择、评估、计划与控制的过程将会非常复杂，多项目开发模式能够通过对项目的组合，来实现所有项目综合执行效果的最佳，因此，多项目开发模式对于企业的发展，特别是房地产企业的发展有着非常积极的意义。
关键词：多项目开发；管理模式；房地产
Abstract: many project development is with the project management method in enterprise field widely used from the organization for the object to long-term management mode. When enterprise simultaneously more project management, its selection, evaluation, plan and control process will be very complex, project development mode can through to the combination of the project, to realize the comprehensive implementation of all items in the best effect, therefore, more project development modes for the enterprise development, particularly real estate enterprise development has a very positive.
Keywords: many project development; Management mode; Real estate
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号
随着我国社会主义市场经济的快速发展，房地产业以前所未有的速度成长，并且已经成为推动经济发展的重要力量。同时，由于近几年随着国家对房地产行业调控的力度逐渐加大，房地产开发项目的成本越来越高，再加上市场竞争，致使企业的利润率大幅度下降，房地产企业想要做大做强，实现持续、平稳的发展，就必须向管理要效益，从项目管理与开发的层面入手，以期扩大规模效益，获取更大的经济效益。
一、多项目管理概述
多项目管理是指针对组织中进行的多个项目而进行全生命周期的管理活动，形象的讲，它就是对企业全部项目进行选择、评估、计划与控制的一种管理方式，通常情况下，多项目管理是由一个项目经理来同时负责多个项目的管理工作。由一个经理来负责多个项目，能够统筹协调项目之间的资源分配，从而使所有项目的综合执行效果达到最佳。在广义层面上，多项目管理可能并非具体由某一位项目经理来负责，它也可能是由一个公司经理统领公司内部的各个职能部门，来对多个项目进行管理与控制。因此，多项目管理不只是一种管理方法，同时也是一种管理模式。同时，我们还要注意到，多项目管理与单个项目管理的累加是有所区别的，多项目管理是以存在多个项目为基本前提，由一个项目经理从中进行统筹协调，使企业的资源利用率发挥到最大，进而取得最优的项目实施组合过程，而单个项目管理的累加并不具备这一特性。
二、多项目开发模式应用于房地产管理的必然性
（一）选择多项目模式是房地产企业自身发展的必然选择。目前，资产规模小、资质等级较低、经营能力与拥有资源不匹配的现象还普遍存在于我国的房地产企业之中，而且房地产行业的整体发展都处于一种松散的状态，风险应对机制也比较差、资源的集中程度不高，同时也缺乏一个具有深远影响力的企业集团来引导整个房地产行业的发展。除此以外，房地产在开发的过程中，涉及面非常广泛。因此，从事房地产开发的企业其内部必须要包括各个行业的专业人才，因为无论是哪一个层面的疏忽，都会直接或者间接的导致整个项目的最终失败，所以说只有将扩大企业的经营规模，才能够保证每一个方面都做的很完善。而且，房地产开发项目的启动，其周期是很长的，在这个漫长的过程中，市场环境复杂多变，其中掺杂着太多不确定因素。再加上开发资金投入是非常巨大的，如果企业没有足够的财力来做后盾，那么必然会陷入经营的困境。因此，房地产有必要扩大经营规模，多个项目同时进行，这样才能够整合现有资源，从而促进房地产企业的长远发展。
（二）选择多项目模式是房地产企业适应市场经济发展的必然选择。竞争是市场经济的本质，随着市场经济的快速发展，房地产行业的竞争在不断加剧，不确定因素越来越多，风险也在不断增大。房地产企业想要这一环境中生存与发展，就必须投入大量的人才、资金与技术，同时在管理上不断进行创新，从而提高自身的核心竞争力。随着房地产行业的快速发展，其行业行为更加规范，分工也更加明确，所以不存在一个企业，各方面都有绝对的优势，而房地产产品的一个最大特点就是要具有均好性，这就要求企业必须扩大自己的规模，惟有具有一定规模，才能够吸引各方面的专业人才，到房地产企业中去，發挥出自身的优势，提高自身的核心竞争力。企业选择多项目开发模式之后，规模效益将会使企业占据更多的市场份额，同时也能够吸引到大量的高素质人才，提高企业员工的整体素质，企业再整合各方面的力量，从而使楼盘的品质大幅度提高，如此也能够吸引到更多的投资与合作，使企业进入一种良性循环。
（三）选择多项目开发管理模式是房地产企业提高投资利率的重要保证。在国家的新房地产政策下，如果企业仍然还是实行单项目开发这一模式，其前期现金会大量流出，如果企业资金非常有限，那么筹资的相关费用、项目成本费用势必会有所增加。待工程完工，销售回款以后，又会有大量资金注入，这些资金除了用于支付有限的项目资金费用之外，大部分资金都会存放于银行之中，从而降低了资金的利用率。当企业采用多项目开发模式时，多个项目同时进行，某些项目的资金流入恰好能够为另一个项目提供资金的流出，只要企业进行合理的统筹安排，那么资金就能够在各个项目之间迅速周转，企业不用投入太多的资金就能够创造更多的收益，所以说多项目开发管理模式是房地产企业提高投资利率的重要保证。
三、实现多项目开发模式的步骤
（一）制定管理目标。企业经理要依据内部资源条件与外部的经营环境，制定出为每一个项目制定出具体目标，并且对全部目标进行评估与选择，然后再最终确定多项目的战略目标，并且对多项目战略目标进行科学、系统的规划，确保战略目标的前瞻性、可行性。
（二）建立健全管理体制。多项目管理与单项目管理是有区别的，因此，企业必须对管理体制进行改进，以适应多项目管理模式。一是企业要做好多项目管理模式的宣传工作，使企业的全体人员都能认识到多项目管理到底是怎样的一种模式，具有怎样的优势，它对于企业的长远发展有什么样的积极意义等等。二是完善与多项目组织结构相符合的规章制度，对多项目的选择、计划、执行、协调以及控制等环节以制度的形式加以保障，以保证多项目开发模式的落实。三是企业要不断完善多项目管理的运行机制与支撑体系，以确保多项目管理体制的正常运行。房地产企业必须要有一套完善的管理体制，这样企业经理才能够辨别出项目实施过程中影响企业经营的主要因素，从而有效的组织协调，保证多项目管理目标的最终实现。
（三）选择与计划。一是项目选择。项目选择主要是依据企业特定的评估指标，比如财务相关指标、风险因素以及可行性数据等等，对多个项目进行等级排序，这样可以方便项目的选择。二是管理计划的制定。多项目管理实际上是一种自上而下的管理方式，经理选择好项目之后，从公司的内部管理水平、外部经营环境以及各项数据等等，运用组合管理方法，把新的项目安排到特定的项目群之中，并制定出相应的管理计划。
（四）项目实施过程中的监控。为了保证项目目标的实现，企业有必要在施工现场设立项目部，按照经理的指示，根据单项目的管理、监督与控制方法对项目实施的全过程进行管理与控制。而经理则依据已经建立的多项目管理控制系统对企业的全部项目进行统一的调度与指挥，以实现综合执行效果的最佳。
（五）评估与反馈。多项目开发是一个动态的过程，所以必须要建立一套与之相适应的评估、反馈机制，这样才能够保证多项目开发的执行效果。通常情况下，先对单个项目进行绩效评估，再对项目群与项目组合进行评估，最后再对企业战略目标的实现程度进行评估以及项目整体的执行效果。
参考文献：
[1]王能,张波. 大型房地产企业多项目群管理[J]. 建设监理, 2008,(07)
[2]孙光新. 试述房地产企业多项目管理内容及方法[J]. 民营科技, 2009,(12)
[3]张艳球,肖跃军. 论建筑企业的多项目管理模式[J]. 山西建筑, 2009,(08)
[4]孙军,黄丹. 多项目管理及其应用实例探讨[J]. 商场现代化, 2009,(03)
[5]孙光新. 试述房地产企业多项目管理内容及方法[J]. 民营科技, 2009,(12)
关键词：多项目开发；管理模式；房地产
Abstract: many project development is with the project management method in enterprise field widely used from the organization for the object to long-term management mode. When enterprise simultaneously more project management, its selection, evaluation, plan and control process will be very complex, project development mode can through to the combination of the project, to realize the comprehensive implementation of all items in the best effect, therefore, more project development modes for the enterprise development, particularly real estate enterprise development has a very positive.
Keywords: many project development; Management mode; Real estate
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号
随着我国社会主义市场经济的快速发展，房地产业以前所未有的速度成长，并且已经成为推动经济发展的重要力量。同时，由于近几年随着国家对房地产行业调控的力度逐渐加大，房地产开发项目的成本越来越高，再加上市场竞争，致使企业的利润率大幅度下降，房地产企业想要做大做强，实现持续、平稳的发展，就必须向管理要效益，从项目管理与开发的层面入手，以期扩大规模效益，获取更大的经济效益。
一、多项目管理概述
多项目管理是指针对组织中进行的多个项目而进行全生命周期的管理活动，形象的讲，它就是对企业全部项目进行选择、评估、计划与控制的一种管理方式，通常情况下，多项目管理是由一个项目经理来同时负责多个项目的管理工作。由一个经理来负责多个项目，能够统筹协调项目之间的资源分配，从而使所有项目的综合执行效果达到最佳。在广义层面上，多项目管理可能并非具体由某一位项目经理来负责，它也可能是由一个公司经理统领公司内部的各个职能部门，来对多个项目进行管理与控制。因此，多项目管理不只是一种管理方法，同时也是一种管理模式。同时，我们还要注意到，多项目管理与单个项目管理的累加是有所区别的，多项目管理是以存在多个项目为基本前提，由一个项目经理从中进行统筹协调，使企业的资源利用率发挥到最大，进而取得最优的项目实施组合过程，而单个项目管理的累加并不具备这一特性。
二、多项目开发模式应用于房地产管理的必然性
（一）选择多项目模式是房地产企业自身发展的必然选择。目前，资产规模小、资质等级较低、经营能力与拥有资源不匹配的现象还普遍存在于我国的房地产企业之中，而且房地产行业的整体发展都处于一种松散的状态，风险应对机制也比较差、资源的集中程度不高，同时也缺乏一个具有深远影响力的企业集团来引导整个房地产行业的发展。除此以外，房地产在开发的过程中，涉及面非常广泛。因此，从事房地产开发的企业其内部必须要包括各个行业的专业人才，因为无论是哪一个层面的疏忽，都会直接或者间接的导致整个项目的最终失败，所以说只有将扩大企业的经营规模，才能够保证每一个方面都做的很完善。而且，房地产开发项目的启动，其周期是很长的，在这个漫长的过程中，市场环境复杂多变，其中掺杂着太多不确定因素。再加上开发资金投入是非常巨大的，如果企业没有足够的财力来做后盾，那么必然会陷入经营的困境。因此，房地产有必要扩大经营规模，多个项目同时进行，这样才能够整合现有资源，从而促进房地产企业的长远发展。
（二）选择多项目模式是房地产企业适应市场经济发展的必然选择。竞争是市场经济的本质，随着市场经济的快速发展，房地产行业的竞争在不断加剧，不确定因素越来越多，风险也在不断增大。房地产企业想要这一环境中生存与发展，就必须投入大量的人才、资金与技术，同时在管理上不断进行创新，从而提高自身的核心竞争力。随着房地产行业的快速发展，其行业行为更加规范，分工也更加明确，所以不存在一个企业，各方面都有绝对的优势，而房地产产品的一个最大特点就是要具有均好性，这就要求企业必须扩大自己的规模，惟有具有一定规模，才能够吸引各方面的专业人才，到房地产企业中去，發挥出自身的优势，提高自身的核心竞争力。企业选择多项目开发模式之后，规模效益将会使企业占据更多的市场份额，同时也能够吸引到大量的高素质人才，提高企业员工的整体素质，企业再整合各方面的力量，从而使楼盘的品质大幅度提高，如此也能够吸引到更多的投资与合作，使企业进入一种良性循环。
（三）选择多项目开发管理模式是房地产企业提高投资利率的重要保证。在国家的新房地产政策下，如果企业仍然还是实行单项目开发这一模式，其前期现金会大量流出，如果企业资金非常有限，那么筹资的相关费用、项目成本费用势必会有所增加。待工程完工，销售回款以后，又会有大量资金注入，这些资金除了用于支付有限的项目资金费用之外，大部分资金都会存放于银行之中，从而降低了资金的利用率。当企业采用多项目开发模式时，多个项目同时进行，某些项目的资金流入恰好能够为另一个项目提供资金的流出，只要企业进行合理的统筹安排，那么资金就能够在各个项目之间迅速周转，企业不用投入太多的资金就能够创造更多的收益，所以说多项目开发管理模式是房地产企业提高投资利率的重要保证。
三、实现多项目开发模式的步骤
（一）制定管理目标。企业经理要依据内部资源条件与外部的经营环境，制定出为每一个项目制定出具体目标，并且对全部目标进行评估与选择，然后再最终确定多项目的战略目标，并且对多项目战略目标进行科学、系统的规划，确保战略目标的前瞻性、可行性。
（二）建立健全管理体制。多项目管理与单项目管理是有区别的，因此，企业必须对管理体制进行改进，以适应多项目管理模式。一是企业要做好多项目管理模式的宣传工作，使企业的全体人员都能认识到多项目管理到底是怎样的一种模式，具有怎样的优势，它对于企业的长远发展有什么样的积极意义等等。二是完善与多项目组织结构相符合的规章制度，对多项目的选择、计划、执行、协调以及控制等环节以制度的形式加以保障，以保证多项目开发模式的落实。三是企业要不断完善多项目管理的运行机制与支撑体系，以确保多项目管理体制的正常运行。房地产企业必须要有一套完善的管理体制，这样企业经理才能够辨别出项目实施过程中影响企业经营的主要因素，从而有效的组织协调，保证多项目管理目标的最终实现。
（三）选择与计划。一是项目选择。项目选择主要是依据企业特定的评估指标，比如财务相关指标、风险因素以及可行性数据等等，对多个项目进行等级排序，这样可以方便项目的选择。二是管理计划的制定。多项目管理实际上是一种自上而下的管理方式，经理选择好项目之后，从公司的内部管理水平、外部经营环境以及各项数据等等，运用组合管理方法，把新的项目安排到特定的项目群之中，并制定出相应的管理计划。
（四）项目实施过程中的监控。为了保证项目目标的实现，企业有必要在施工现场设立项目部，按照经理的指示，根据单项目的管理、监督与控制方法对项目实施的全过程进行管理与控制。而经理则依据已经建立的多项目管理控制系统对企业的全部项目进行统一的调度与指挥，以实现综合执行效果的最佳。
（五）评估与反馈。多项目开发是一个动态的过程，所以必须要建立一套与之相适应的评估、反馈机制，这样才能够保证多项目开发的执行效果。通常情况下，先对单个项目进行绩效评估，再对项目群与项目组合进行评估，最后再对企业战略目标的实现程度进行评估以及项目整体的执行效果。
参考文献：
[1]王能,张波. 大型房地产企业多项目群管理[J]. 建设监理, 2008,(07)
[2]孙光新. 试述房地产企业多项目管理内容及方法[J]. 民营科技, 2009,(12)
[3]张艳球,肖跃军. 论建筑企业的多项目管理模式[J]. 山西建筑, 2009,(08)
[4]孙军,黄丹. 多项目管理及其应用实例探讨[J]. 商场现代化, 2009,(03)
[5]孙光新. 试述房地产企业多项目管理内容及方法[J]. 民营科技, 2009,(12)